Tagarchief: Lean production

Benchmarking

AT-Turbine-Engine-Prep-3_2

 

1997-02

 

OMSLAGARTIKEL

 

BENCHMARK IS IJKPUNT VOOR PRESTATIEVERBETERING + VERGELIJKEND ONDERZOEK NAAR HONDERD EUROPESE PRODUCTIEBEDRIJVEN + 80 % PRODUC­TIEKOSTEN WORDT VASTGELEGD IN ONTWERPPROCES

 

Ingenieurs brengen goeroedom naar de werkvloer

 

Managementhypes vertaald

in bruikbaar gereedschap

 

Het vertalen van goeroewijsheid over trends zoals lean produc­tion en business process redesign (BPR) is vaak net een stap te ver voor managers in de industriële productieomgeving, vooral in het midden- en kleinbedrijf. Dagelijkse beslom­me­ringen eisen alle aandacht op. Grote adviesbureaus hebben echter methoden ontwikkeld om de nieuwe organisatieconcepten te concretiseren voor specifieke productiesituaties.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

De tijd van de grote managementhypes van de jaren tachtig en negentig is aan het overwaaien. Terwijl de orakeltaal van goeroes zoals Tom Peters en Michael Hammer nog nagalmt, zijn de ingenieurs Mat de Vaan en Maurits Verweij (Beren­schot), Rufus Udo en Remco Overwater (Andersen Consul­ting) met het down to earth-monnikenwerk begonnen om de verlichte ideeën te enginee­ren tot gevali­deerde, gestandaar­diseerde methoden die direct in de bedrijfspraktijk toepasbaar zijn.

Het adviseren heeft zich daarmee verplaatst van ons nachtkast­je – waar de boeken van Drucker, Peters, Hammer en Jones al dan niet gelezen liggen – naar de werkvloer. Trends zoals lean produc­tion (Jones) en business proces rede­sign (Hammer) hebben inmiddels hun sporen nagela­ten in grote be­drijven in de auto-industrie en de (zake­lijke) dienstver­le­ning. Hiervan afgeleide methoden sijpelen nu door in kleine indus­triële onder­nemin­gen en beogen de prestaties te verbeteren van be­paalde bedrijfs­functies zoals de product­ontwik­ke­ling. Wat deze methoden gemeen hebben is hun praktische toe­pasbaar­heid.

 

Onderzoeksschool Beta

De adviessector boort steeds meer specifieke marktsegmenten aan. De Twe­nts-Eindho­vense onder­zoeks­school Beta stelt infor­matica cen­traal bij het herzien van bedrijfsprocessen, terwijl TNO in het programma ‘Modern produceren in het MKB’ een hele reeks aan (bestaande) technolo­gieën en methodologieën (vari­rend van cadcam tot just in time) heeft aangepast aan de prak­tijk van kleine bedrij­ven.

Dit jaar hoopt ir. Maurits Verweij van adviesbureau Berenschot uit Utrecht te promo­ve­ren op een proefschrift waarin hij de mogelijkheden onderzoekt om de kennis van de grote onder­zoeks­instituten zoals TNO en de universiteiten toegankelijker te maken voor het MKB. Tot het MKB behoren volgens de Europese Unie alle bedrij­ven met minder dan 250 medewerkers, een omzet van minder dan veertig miljoen ecu (f 86 miljoen) die voor minder dan een kwart eigendom zijn van een groot bedrijf. Doorgaans komt nieuwe kennis voor dergelijke bedrijven van de klanten en toeleve­ranciers. Waar moeten zij beginnen om hun kennishorizon te verbreden?

Verweij: ‘Nodig is een eenvou­di­ge, goedkope methode om een snelle diagnose te stellen van de eigen produc­tieorgani­sa­tie.’ Kleine onderne­mers kunnen het zich immers niet veroor­lo­ven om met hun perso­neel een week op de hei te gaan zitten: wie neemt dan de telefoon aan?

Daarom heeft ­Berenschot samen met het de TU-Eind­hoven, de universi­teit van Hannover en het Duitse adviesbureau Kien­baum in het kader van het Europe­se onderzoeks­pro­gramma Brite Euram II een metho­de ontwikkeld voor het heront­werpen van het pro­ductiepro­ces bij kleine en middel­grote bedrij­ven die actief zijn in enkelstuks- of klein­serie­fabricage. Een vorm van BPR die praktisch te hanteren is voor kleine industriëlen. Reorga­niseren met beide benen op de werkvloer.

‘We wilden de drempel verlagen voor middelgrote en kleine bedrij­ven’, zegt prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot. ‘De algemene methodiek BPR is eigenlijk helemaal toegesneden op de dienstverlenende, informatieverwer­kende bedrijven en niet op de industriële productie, laat staan op de kleinschalige pro­duc­tie.’

 

Vaan
prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot (2010)

Centraal in de Berenschotmethode die HOPE heet (Human Orien­ted Produc­tion Enginee­ring), staat de zogenoemde Producti­on De­scription Langu­age (PDL). Deze taal (zie kader) beschrijft de optimale productieorganisa­tie voor een bepaald werkstuk of product in termen van bekende basis­typen zoals de assemblage­lijn, statio­naire samen­bouw (in een dok of op een platform), een mobiel assemblage­platform en de productiecel of taakgroep.

PDL wordt niet alleen gebruikt om de optimale organisatie van de productie te bepalen, maar is tevens een instrument voor benchmarking. In vervolg op het HOPE-project neemt Beren­schot momenteel deel aan benchmarking van honderd productiebe­drij­ven in Duits­land, Zweden, Groot-Brit­tan­nië, Spanje en Italië. Dat gebeurt in het kader van het Europese Betti-pro­ject (B­enchmark Tool To Improve The Production Performance), on­der­deel van het nieuwe Europese technologieprogramma Inno­vation. Doel hiervan is het creëren van een database met Euro­pese productiegege­vens. De prestaties van de onderzochte bedrijven worden bij benchmarking ten op­zichte van elkaar geijkt. Daarmee kunnen bedrijven snel meten hoe zij het doen ten opzichte van verge­lijk­bare bedrij­ven in Europa.

 

Productontwikkeling

Ook Andersen Consulting uit Eindhoven heeft recentelijk het nodige gedaan aan bench­marking. Dit wereldwijd opererende bureau richt­te zich daarbij niet op een bepaalde categorie bedrijven maar op een bepaalde bedrijfsfunctie, namelijk de productont­wikke­ling of engineering. ‘Na de hausse van verbete­ringen in het logis­tieke proces wordt langzaam duidelijk dat de weg naar verdere verbe­te­ring van de concurrentie­positie loopt via het ontwerp­pro­ces’, stellen dr. ir. Remco Overwater en ir. Rufus Udo in een publicatie van Andersen Consulting. Dit bureau deed in de VS een benchmar­k-onder­zoe­k naar het enginee­ring-pro­ces­ van tien grote indus­triële pro­duc­tiebe­drij­ven, recent gevolgd door een bench­mar­k-onderzoek in vijf Neder­landse pro­duc­tiebe­drijven. Uit dat onderzoek komt naar voren dat de situa­tie in grote indus­triële bedrijven in de VS en in Neder­land niet dramatisch verschilt: in beide landen valt nog een hoop te verbete­ren. In de VS is men over het algemeen verder met interne gegevensuitwis­seling (bedrijfs-automa­tise­ring) en wordt eerder gekozen voor technische oplos­sin­gen, terwijl Europese ondernemingen eerst kijken naar de organi­satie: dat geeft snel resultaat en hoeft niet veel geld te kosten. Toch zijn goed beheer van product- en procesgege­vens en effi­ci­nte uitwisse­ling van zulke gegevens binnen bedrijven en tussen samenwer­kende bedrijven de grote proble­men die in Europa de komende jaren moeten worden opgelost. In toepas­sing van infor­matica hebben wij een achterstand op de Amerika­nen.

In dit verband adviseerde Andersen Consulting de laatste tijd een aantal bedrijven in de machinebouw over een verkorting van de door­looptijd van hun ontwerpproces (‘enginee­ring’).

Re-engineering, het herontwerpen van bedrijfsprocessen, nam in de pro­ductieom­geving al snel de gedaante aan van lean produc­tion: zonder voorraden (just in time leveren van onderdelen) en zonder wachttijden produceren. Dat had veel te maken met het verbeteren van de logistiek. Nu sijpelt het herontwerpen van processen steeds meer door naar de enginee­ring-afdelingen.

‘Engineering is erg traditioneel en van oudsher een machtig bolwerk binnen het bedrijf’, zegt ir. Remco Overwater die voor Andersen Consulting een aantal re-engineering-projecten deed. ‘De inge­nieur die daar zit is zeer gehecht aan hetgeen hij nodig heeft om creatief en goed bezig te zijn. Hij hanteert vaak zijn eigen doelstellingen. Ontwerpers zijn bijvoorbeeld geneigd de kwaliteit van het ontwerp te verbeteren ten koste van de tijd die nodig is om het product te vervaardigen.’

‘Tachtig procent van de productiekosten wordt bepaald in het ontwerpproces’, licht zijn collega ir. Rufus Udo toe. Hij noemt als voorbeeld een machinefa­briek waar Andersen Consul­ting over de vloer is geweest. ‘Een machine die voor negentig procent uit eerder ontworpen of stan­daardonderdelen bestaat, werd toch telkens voor honderd procent ge-engineerd. We hebben daar modu­laire ontwerpen ingevoerd, waarbij je met een vaste set van verschillen­de modules machines kunt bouwen die aan alle specificaties van de klant voldoen zonder dat de con­structie-afdeling er nog aan te pas komt. Dat werkt zo funda­menteel anders dat het veel tijd kostte ingenieurs te overtui­gen. Op dit moment zijn ongeveer tien van de dertig machine-ontwer­pen gemodulariseerd. De mentale barrière is echter overwonnen zodat we moge verwachten dat de modularisatie van de overige ontwerpen in een fractie van de tijd wordt gereali­seerd die het tot nu toe heeft gekost.’

 

Nieuwe generatie

‘Doordat ingenieurs zich veelal richten op het engineeren van or­ders, in feite het aanpas­sen van bestaande ontwerpen voor nieuwe klanten, schiet de ontwikkeling van geheel nieuwe producten er bij in en terwijl de ingenieur daar juist waarde aan kan toevoe­gen. Nu zie je alleen maar zeer incrementele pro­ductontwikke­ling; een machine blijft in grote lijnen twin­tig jaar hetzelf­de, er is geen tijd om een nieuwe genera­tie te ontwikke­len.’

Wat geldt voor engineering geldt vooral in kleine indus­triële bedrijven. Zoals de constructie-afdeling van be­drijven in enkelstuks- en kleinseriefabricage is gespitst op het ‘engi­neeren van orders’ zo is ook de productie gericht op het ‘op tijd de deur uit krijgen’. Bedrijven hebben het druk met het hoofd boven water te houden.

De Vaan: ‘We leven in hoge-loonlanden. Om te kunnen blijven concurreren moet je alles uit de productieorganisatie halen wat er uit te halen is. Moderne apparatuur, automatise­ring, is wel een voor­waarde, maar biedt niet voldoende soelaas. Automa­tisering en produc­tieorganisa­tie waren toch twee aparte werel­den. Daarom wilden wij een alomvattende methodiek maken die de technische én de mense­lijke aspec­ten be­schrijft.’

‘Stel: een bedrijf twijfelt tussen opti­maliseren van de pro­ductie en verhuizen naar een lage-loonland. De eerste stap een in onze visie is dan: doe een benchmark. We zijn nu in staat op een works­hopachtige manier tot een zeer snelle analyse te komen. We kunnen de productie binnen ver­schillende bedrijfs­onderdelen snel typeren en de totale performance van een bedrijf in kaart brengen. Er zijn internati­o­naal kengetal­len beschikbaar over bij­voorbeeld assemblagebe­drijven die betrek­king hebben op de bewer­kings- en doorlooptijd. Als kenge­tal­len dan niet worden gehaald, weet je vaak dat het ligt aan een subop­timale produc­tieorganisatie van bepaalde be­drijfsonderde­len.’

 

Concurrent engineering

‘Benchmarking is een inderdaad een vertrekpunt’, bevestigt Overwater. ‘Vervolgens kun je zover gaan dat je niet alleen je bedrijfspro­cessen heront­werpt, maar dat je de hele business herdefi­nieert, abstra­heert, waardoor je bijvoor­beeld overeen­komsten ziet ontstaan tussen het ontwikke­len van een zaktele­foon en een auto. Zo kun je daar als auto­maker ook wat van opsteken.’

Een goede consultant spaart daarbij ook zichzelf niet. Udo: ‘Ook wij zijn voortdu­rend bezig te zoeken naar mogelijkheden de doorlooptijd te verkorten van onze eigen projec­ten bij klanten. We ontwikkelen daarvoor methodologieën waarin aspec­ten zijn verwerkt van concurrent engi­neering. Een van de initiatieven in dit verband noemen we re-inventing sys­tems­buil­ding.’

‘Concurrent engineering, waarbij je tegelijkertijd met een product samen met alle betrokkenen – klant, Marketing & Ver­koop, Inkoop, leveranciers, engineering – de daarvoor benodig­de processen ontwerpt, komt uit een heel andere wereld. Ook dát is een vorm van bench­mar­king, het verge­lij­ken en ijken van pro­ces­sen. En dan krijg je wat re-inven­ting the business wordt genoemd: soms ontkom je er niet aan de kernactiviteit te herdefi­niëren, te greenfiel­den, om hele­maal out of the box, los van alle bedrijfsbe­slomme­rin­gen, buiten de gebaande paden, je af te vragen wat je compe­tence is waarin je bedrijf zich in essentie onderscheidt van andere bedrij­ven.’

 

Harley Davidson

Zo herdefinieerde motorfietsenfabrikant Harley Davidson onder de hoede van Andersen Consulting zijn business als een be­paal­de, vrijgevochten levensstijl. Je hebt motor­rijders en Harley Davidson-­rij­ders. Eerst moest natuurlijk de Japanse concurren­tie worden geëvenaard door de grote hoeveel­heid foutpro­ducten uit te bannen. Dat betekent reworking en terugdringen van de ineffi­ciëntie in de pro­ductie (grote voorraden, laag produc­tietem­po, lange wacht­tijden, veel onder­handen werk en dus een groot kapitaal­be­slag). Door lean te gaan produ­ceren dus.

Maar vervolgens werd om Harley Davidson een nieuw imago opge­tuigd. Bij de HD-dealers in de VS vindt de klant een kiosk met een pc waar je á la carte je eigen motor­fiets kunt samenstel­len: van kleur tot en met het motorgeluid. Udo: ‘Als een machine wordt samengesteld uit door engineering vrij­gege­ven, gevalideerde modules, is het niet meer nodig om met die order langs enginee­ring te gaan.’

Ontwerpers zijn geneigd zich daar tegen te verzetten. Bij DAF-trucks is sprake van client driven engineering, waar een configurator, een computerprogramma, klanten in staat stelt een vrachtwagen volgens eigen wensen en eisen samen te stel­len. De configurator geeft aan welke combi­naties van modules wel en niet kunnen. Een configurator is het front end van het logistiek systeem; de productie en de inkoop van onderdelen wordt er mee aange­stuurd. De configurator moet worden onder­houden vanuit engi­neering.

Met zulke methodologie en technologie hebben bekende producen­ten zoals Harley Davidson dus het Aziatische tij weten te keren. Hetzelfde geldt volgens Mat de Vaan voor kleine bedrij­ven die nu aan zet zijn: ‘Een Taiwanese fietsenfabrikant gaat hier in Nederland een fietsenfabriek opzetten, omdat hij dichter bij de markt wil zitten en zo sneller kan leveren. Tegenwoordig wordt de pro­ductiviteit meestal bepaald door de mens-machine-combina­tie: als de bediener van een dergelijke machine een beetje doel­treffender gaat werken, verhoogt dat de produc­tiviteit zodanig dat het loon­kos­ten­voordeel van een lage-loonland in het niet valt.’

 

(FOTO 1

 

(BIJSCHRIFT )

 

Klanten van DAF kunnen, als zij een nieuwe vrachtwagen kopen, deze met behulp van een zogenoemde configurator geheel naar eigen wens samenstellen. (Foto: DAF)

 

 

(FOTO 2)

 

(BIJSCHRIFT )

 

Prof.dr.ir. Mat de Vaan (links) en ir. Maurits Verweij: …met een een­voudige metho­de de drempel verlagen voor kleine en middelgrote bedrijven die hun processen willen verbeteren… (Foto: Michel Wielick).

 

 

(FOTO 3)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Dr.ir. Remco Overwater (links) en ir. Rufus Udo: ‘Na de hausse van verbete­ringen in het logistieke proces wordt lang­zaam duidelijk dat de weg naar verdere verbete­ring van de concur­rentie­positie loopt via het ontwerppro­ces.’

 

(Foto: Michel Wielick)

 

 

(KADER)

 

Er is HOPE voor het MKB

 

De HOPE-methode van Berenschot beoogt niet zoals de aanpak van Andersen Con­sulting om in laatste instantie de eigen be­drijfsactiviteit, de business, te herdefin­iëren en aan de hand daarvan het bedrijfsproces fundamenteel te heront­werpen. Bij fundamenteel herontwerp is het aangrijpingspunt al gauw de productontwikkeling, de ontwerpafdeling, omdat meestal daar het bedrijfs­proces begint.

Het aangrijpingspunt van de HOPE-metho­de is het productiepro­ces. Door het productieproces te herontwerpen aan de hand van (slechts) zes basisty­pen, wordt tijd en dus geld bespaard. Lean produc­tion en BPR veronderstellen vaak inzet van automa­tise­ring; informati­ca en robotica zijn dan dus duur en tijdro­vend.

Ir. Maurits Verweij: ‘Voor het beschrijven van een productie­omgeving kun je een aantal basisvormen onder­scheiden. De proble­men waar een bepaald be­drijf tegen aanloopt, zijn mis­schien te wijten aan een ver­keerde grondvorm. Het gaat er daarbij om hoe ingewikkeld een product is, hoeveel exempla­ren er van moeten worden ge­maakt en welke eisen aan flexibi­li­teit worden gesteld. Daarbij moet je kengetallen waarderen in hun context: een serie van tien vliegtuigen is al heel wat, een serie van tien auto’s is nie­ts.’

‘De autonome groep, manufacturing cell of Produc­tions Insel, is een van die grond­vor­men ofwel basic types: een team maakt geheel zelfstandig een afgerond (onderdeel van een) produc­t. Aan het andere uiterste van het spectrum bevindt zich de functio­nele afde­ling, waar slechts een taak van een order wordt verwerkt waarna de order doorschuift naar een volgende afdeling. Daartussen ligt bijvoor­beeld het Flexibel Manufactu­ring System (FMS), de geau­tomati­seerde versie van de produc­tie­cel. Verder onder­scheiden we de multi­productie­lijn en het stroomdok. Hierbij verplaatst het product zich nog wel serieel langs een assembla­ge­lijn, maar op elk station werkt een groep­je mensen aan parallel­le taken. Ten slotte is er statio­naire productie waarbij men voor uit­eenlo­pende handelin­gen specia­listen naar de ‘bouw­plaats’ stuurt.’

‘Met suit­abi­lity profiles, een waarderingsmatrix van verschil­lende productieaspecten zoals seriegrootte, product­variëteit, hoeveelheid onderdelen, aantal montagehande­lingen e.d., geven we aan hoe in verschillende situa­ties ver­schillen­de grondvor­men meer of minder geschikt zijn.’

 

Kort cyclische arbeid

HOPE neemt niet zozeer de technische mogelijkheden als uit­gangspunt maar het aanwezige menselijke kapitaal en zoekt daarbij de beste technologische mogelijk­heden. Een bedrijf kan voor een productieproces kiezen uit een taakgroep of een pro­ductie­lijn. Een dergelijke keuze hangt af van het opleidings­niveau of zelfs van persoon­lijke voorkeuren.

De Vaan: ‘Niet alle mensen hebben dezelfde verwachtingen ten aanzien van hun werk. Je kunt dus niet zonder meer zeggen dat kort cy­clische arbeid aan een assemblagelijn altijd voor ieder­een vervreemdend werkt – alhoewel arbeid met extreem korte cycli, dus met een hoge mate van eentonigheid, voor niemand leuk is. Maar je zit uiteindelijk met economische randvoor­waarden.’

‘De productiesituatie is bepalend. Daarbij gaat het niet alleen om de aard van het product en hoe het geproduceerd moet worden, maar ook met het soort personeel. Voor een lijnpro­ductie zijn andere mensen nodig dan voor produc­tiecellen. In sommige situaties zijn pro­ductiecel­achtige structuren en een assemblagelijn gelijk­waar­dige alternatie­ven.’

Het Duitse bedrijf Windhoff AG (machinebouwer van met name industriële transport­middelen, 450 personeelsleden) was een van de drie bedrijven in het HOPE-project, samen met het Eindhovense bedrijf Frencken (onderdelen voor onder meer lucht- en ruimtevaartindustrie) en het Belgische bedrijf Verhaegen (fabrikant van bedden en lattenbo­dems).

De trend bij Windhoff is dat het productenpalet steeds groter wordt en de series kleiner. Dat leidde tot voorraadbe­heer, interne logistiek, planning en besturing.

Toen HOPE bij Windhoff werd ingevoerd, waren net twee assem­blagelijnen op elkaar aangesloten en optimaal ge­schikt voor het produ­ceren van een groot aantal uni­forme pro­ducten. Op een van deze lijnen werden twee verschillende soorten bouwma­chines gemaakt: een met veel klantspecifieke onderdelen en een met minder klantspeficieke onderdelen. Omdat grote aantallen nodig waren van beide typen, werd de lijn beurtelings drie weken voor het ene en drie weken voor het andere type ge­bruikt. Dat betekende lange levertijden voor exemplaren van de afzonder­lijke typen.

Besloten is de producten met speciale eisen voor de klant niet langer tussen het standaardpro­duct door op een lijn samen te bouwen, maar pas te monteren nadat het product de assem­blage­lijn heeft verlaten. Heeft een pro­duct heel veel klant­speci­fieke onderde­len dan wordt het stationair in een bouw­dok geassem­bleerd. Kwaliteitsborging wordt gedaan door de produc­tiemede­werkers zelf om zo de doorlooptijd te verkorten. Er kwam een nieuwe lakplaats, die voldoet aan de laatste milieu-eisen en tegelijkertijd ver­schil­lende machines in andere kleuren kan spuiten. Gemiddeld is de lever­tijd verkort met 40 %, zijn de voorraden gehalveerd terwijl de hoeveelheid manke­menten is verminderd met 25 %.

 

(FOTO 4)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Een assemblagelijn bij Windhof AG. (Foto: M. Verweij)

 

(TEKENING)

 

(BIJSCHRIFT)

 

De zes basistypen die verschillende wijzen van produceren weergeven.

Hoofdstuk 10 van Das Kapital of: het bouwen van koetsen Marx inspireerde bedrijfskunde, De Sitter (interview)

DeSitterBEDRIJFSKUNDIGE DE SITTER STAAT CENTRAAL OP KIVI/NIRIA-CONGRES + PROCESSEN NOG STEEDS VAAK NODELOOS INGEWIKKELD

Ulbo_de_Sitter

Hoofdstuk 10 van Das Kapital of: het bouwen van koetsen

 

Marx inspireerde bedrijfskunde

 

‘Marx was de eerste die neerdaalde uit zijn ivoren toren om heel platvloers op te schrijven wat in fabrieken gebeurde.’ Prof.dr. L.U. de Sitter prijst de bedrijfskundige kennis van Marx. ‘Hij is bij mijn weten de eerste geweest die minutieus heeft be­schre­ven hoe een koets wordt gemaakt, een locomotief of een horlo­ge.’

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Scheepswerktuigkundige ing. De Sitter, vlak na de oorlog opgeleid aan de Rotterdamse Machinistenschool, moest varen om zijn strepen te halen. ‘Ik ben me gaan interesseren voor bedrijfskunde door de manier waarop de rede­rij KNSM omging met het personeel. Toen ik eens in de machinekamer lampen van 40 Watt verving door lampen van 100 Watt omdat werken in het halfduister levensgevaarlijk is, kreeg ik naderhand op mijn donder van zo’n dorknoper, zo’n boekhoudertje. Dat zette me aan het denken.’

‘Ik wilde iets van werk en van organisatie te weten komen, dus ik ben sociologie gaan studeren. Be­drijfskunde bestond toen nog niet. Wel organisatiesociologie als bijvak, vlak voor je zou afstuderen.’

‘Ik studeerde af net voordat die linkse, marxistische up­swing begon. Dat heb ik altijd kritisch bekeken. Niet dat ik niet links was hoor – was niet iedereen links in die tijd? Ik heb nog eens een artikel geschreven – ik denk dat ik de enige technicus ben die dat ooit heeft gedaan – in het literaire tijdschrift De Gids, tegen A. de Swaan, tegenwoordig een be­dachtzaam columnist in NRC Handelsblad. Hij was in die perio­de echt een pure, opgewon­den, oproerkraaiende mar­xist.’

‘De teneur van mijn artikel was dat die neo-marxisten, zoals het woord al zegt, geen marxisten waren. Ze waren neo, meer niet. Ik vond dat ikzelf daarentegen wel bepaalde, echt marxisti­sche, opvattingen huldigde.’

 

Marx

‘De theoretische concepten van de neo-marxis­ten ware in feite in-burgerlijk want idealistisch: als ze de mensen nu maar konden verheffen zodat ieder­een zou inzien hoe het onrecht in de Wereld in elkaar zat, zou het allemaal vanzelf wel goed komen. Die veronderstelling, dat de manier waarop we leven een recht­streeks uitvloeisel is van ons denken – verbeter de Wereld, begin bij jezelf – vind ik intens burgerlijk. Dat is eerder Hegel dan Marx, eerder Plato dan Aristoteles. Ik dacht veel technischer, in structuren, zoals Marx zelf ook doet. In arbeidsstructuren, een zeer abstract begrip. Hoe een netwerk van relaties werkt en hoe dat een diepgaande invloed heeft op de keuzemoge­lijkhe­den en -onmogelijkheden die mensen hebben, op de ervaringen die ze op­doen, de oplossingen die ze zoeken.’

‘Daarom noemde ik me marxist in die zin dat als je zoekt naar de materiële grondslag, je die moet zoeken in wat de sociologie ‘structuren’ noemt, arbeidsstructuren. Een produktie­organisatie zag ik als socioloog in de context van arbeid. Daarbij is een machine, zoals Marx stelt, ‘gestolde arbeid’; wie of wat de arbeid verricht, doet er niet toe.’

‘Hoe komt het dat wij mensen organi­saties het liefst zo ingewikkeld mogelijk maken in plaats van zo eenvoudig mogelijk? De functioneel geconcentreerde organisatiestructuur, waarbij alle min of meer gelijksoortige taken binnen één afdeling zijn gegroepeerd en een bedrijf een groot aantal strikt ge­scheiden afdelingen heeft, is de ingewikkeldste structuur die denkbaar is, met een enorm aantal relaties.’

‘Marx heeft dat goed verklaard. De klassieke bedrijfsfuncties in de industriële produktie stammen van de oude ambachten. Neem de bouw van koetsen zoals Marx die zo prachtig minutieus heeft be­schreven. In het pre-industriële tijdperk had je leerbewer­kers, houtbewerkers, metaalbewerkers. In de industri­ële produktiestructuur werden dat binnen de fabriek de leer-, hout- en metaalbewerkingsafdeling, omdat alleen binnen zulke functionele afdelingen de ambachtelijke, niet-geformaliseerde kennis bewaard kon blijven door ze over te dragen van genera­tie op generatie. Tegenwoordig is ‘oude’ kennis over materiaalbewer­king allemaal vastgelegd en geformaliseerd, maar toch bestaat er binnen functionele afdelingen nog een hoop niet-geformali­seer­de ‘nieuwe’ kennis, ongrijpbare collectieve ervaring.’

Ford en Taylor hebben vervolgens de bouw van een auto geanaly­seerd en alle benodigde kennis formeel vastgelegd, zodat zij het voortbrengingsproces in heel veel kleine stappen konden verde­len die elk heel weinig kennis en ervaring vereisen: ze waren niet meer afhankelijk van de ervaring van ambachtslieden, ze konden elke arbeider ogenblikkelijk vervangen door een ander.

 

Arbeidsdeling

De socio­techniek die prof.ir. Jan In ’t Veld en De Sitter hebben beschre­ven, hekel­t dan de vervreemding. Het individu heeft als zoda­nig part noch deel aan het gemaakte produkt, zijn bijdrage is niet te herleiden. Ook de korte cyclustijden (de dwangma­tig­heid en eentonigheid van het werk) is in feite een heel mar­xisti­sch the­ma.

De Sitter: ‘Kijk, Marx is zo beladen dat mensen er niet nuchter tegen­over kunnen staan. ­Theoretisch heb ik niets van Marx ge­leerd, maar wat ik in Marx ontdekte, om precies te zijn in hoofdstuk 10 van Das Kapital, was zijn bedrijfskundige kennis. Hij is bij mijn weten de eerste geweest die minutieus heeft be­schre­ven hoe een koets wordt gemaakt, een locomotief of een horlo­ge. Hij was de eerste die neerdaalde uit zijn ivoren toren om heel platvloers op te schrijven wat in fabrieken gebeurde, door er naar toe te gaan en te kijken, heel goed te kijken, gewoon zijn ogen de kost te geven.’

‘Met die instelling van Marx identificeerde ik mij als arbeidssocioloog. Dat was voor mij ook niet zo moeilijk, want als machi­nist had ik oog voor machines als ik in fabrieken kwam – ik was daar niet bang voor. Een socioloog-van-huis-uit is wel bang voor machines, hij ziet die al gauw als iets negatiefs dat arbeid elimi­neert. Ik vind een machine juist een creatief produkt van de menselijke geest, een mooi iets. Ik hou van machines.’

‘Het argument klopt niet dat arbeid voor heel veel mensen niet zo leuk is omdat de arbeidsdeling en de organisatiestruc­tuur effici­ënt moeten zijn. Een vergaande arbeidsdeling is namelijk helemaal niet doelmatig. Ze leidt tot vervreemding en dus tot stress, frustratie, demotiva­tie, ziekteverzuim, lijdelijk verzet uitmondend in produktiefouten, afstemverliezen, wachttijden. Kortom tot grote inefficiëntie.’

 

Lean production

In de auto-industrie denkt men die manco’s te hebben verholpen met het organisatieconcept lean production. De Sitter: ‘Het blijft een moderne versie van de lopende band, waarbij echter de afstemverliezen en produktfou­ten worden geëli­mi­neerd door het invoeren van een kadaverachtige arbeidsdiscipline. De meting van de resultaatverbetering van lean production heeft geen wetenschappelijke basis, omdat het niet wordt vergeleken met andere organisatiestructu­ren maar slechts met de klassieke massapro­duktie, waarvan het slechts een variant is.’

Het concept dat Volvo eens toepaste, waar­bij een team van technici samen een complete auto bouwt op één plek waar alle onder­delen naartoe worden gebracht, wordt volgens de Sitter door de voorstanders van lean production slec­hts bekri­tiseerd en niet geanaly­seerd.

De Sitter: ‘De veronderstelling dat je die afstemverliezen en wachttijden langs zoiets als een lopende band kunt uitbannen is de ontkenning van het wezen van arbeid: een arbeidshandeling, hoe precies gere­geld ook, is geen tweede keer exact hetzelfde. Mensen zijn geen machines. Lean production gaat er vanuit dat een proces in alle opzichten constant kan zijn. Dat is een illusie. Dat wordt bewezen door het feit dat industriële robots veel minder worden toegepast dan men tien jaar geleden voorzag: er blijven toch allerlei variaties in de omstandigheden die robots niet aankunnen.’

Om het initiatief, de talenten en de creativiteit van het perso­neel tot bloei te laten komen, moeten produktieprocessen drastisch veranderen. De Sitter noemt dat Human Resources Mobilization, een parafrase op HMR, Humans Resources Manage­ment. De sociotechniek beschrijft die benodigde veranderingen. Busi­ness Proces Reengineering of Redesign is een Amerikaanse managementhype die vrijwel hetzelfde beoogt als de socio­tech­niek: het herontwer­pen van bedrijfsprocessen.

De sociotechniek heeft volgens De Sitter een praktisch bruikbaar instrumenta­rium, gereed­schap om het in de praktijk toe te passen, terwijl De bijl aan de wortel, Hammer’s en Champy’s boek over BPR, net zoals andere goeroeliteratuur, blijft steken in sweeping statements. Hebben anderzijds de sociotechnici vergeleken bij Michael Hammer niet wat weinig aan de weg getimmerd? De kennis is er kennelijk, maar zij slaat niet neer in de bedrijven.

De Sitter: ‘In ’t Veld en ik dachten dat de logica van ons werk zo evi­dent was, de analyse zo voor de hand liggend dat de stichting NKWO (Nederlandse stichting voor Kwaliteit, Werk en Organisatie) die wij oprichtten ter verbreiding van onze bedrijfskun­dige kennis zichzelf na uiterlijk tien jaar weer zou kunnen ophef­fen.’

Dat is tegengevallen. ‘Maar’, aldus De Sitter, ‘sinds wij begin jaren tachtig systematisch die kennis naar bedrijven zijn gaan uitdragen, is er toch veel veranderd. Alle veranderingsprocessen die nu plaatshebben in de indus­trie en in de kantooromgeving gaan niet langer in de richting van nog verdere arbeidsdeling, niet meer in de richting van verder functio­nalisering, maar in de rich­ting van minder arbeidsdeling, minder functionalisering.’

 

De Sitter, prof.dr. L.U. (m.m.v. drs. J.L.G. Naber en ir. F.O. Verschuur), Synergetisch produceren. Human Resources Mobilisation in de produktie: een inleiding in de structuurbouw; Van Gorcum & Comp, Assen 1994; 420 blz., f 79,50; ISBN 90 232 2862 6.

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ OPENINGSFOTO: PORTRET)

Pro­f.dr. L.U. de Sitter, samen met prof.ir. J. In ’t Veld de naoorlogse grondleg­ger van de moderne bedrijfskunde in Neder­land.

(Foto’s: ’t Sticht, Utrecht

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Ik vind een machine juist een creatief produkt van de menselijke geest, een mooi iets. Ik hou van machines’

 

 

 

 

(KADER, IN BEGIN VAN ARTIKEL)

De Sitter op symposium

 

Op 9 mei 1996, van 19.00-22.00 uur, heeft in Den Haag een klein symposium plaats met de titel ‘Organiseren zonder bazen, over structuur, gedrag en prestaties’. Pro­f.dr. L.U. (Ulbo) de Sitter is daar de voor­naamste spreker. De Sitter is samen met prof.ir. J. In ’t Veld de naoorlogse grondleg­ger van de moderne bedrijfskunde in Neder­land. Zijn laatste boek, Synergetisch Produceren, is het afgelopen jaar door de Orde van Organisatie Adviseurs (OOA) uitgeroepen tot Boek van het Jaar op het gebied van de organisatiekunde. Het boek is een standaardwerk op het gebied van de sociotechniek die zich onder meer richt op het vereenvoudigen van bedrijfsprocessen, waardoor de mogelijkheden voor menselijke inbreng worden vergroot.

Het symposium is een initiatief van KIvI Bedrijfs­kunde West, NIRIA Bedrijfskun­de en de Haagse Hogeschool. Wie het symposium wil bijwonen moet zich wenden tot NIRIA Congresbureau, Diana Pronk, tel (070) 352 12 21. Deelname kost f 75 voor leden van KIvI en NIRIA en f 125 voor niet-leden.

Lean Production Jose Ignatio Lopez (De Ingenieur, nr. 2, 1995)

 

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)
Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)

Hoog gerezen, diep gevallen: lees hier even hoe het afliep met deze automobieltovenaar.

De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacia Lopez: 'We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.' (Foto Paul Voorham, Voorburg.)
De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacio Lopez: ‘We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.’ (Foto Paul Voorham, Voorburg.)

OMSLAGARTIKEL

 

(Streamer)

LEAN PRODUCTION IN AUTO-INDUSTRIE + JOSÉ IGNATIO LOPEZ VAN VOLKSWAGEN IN NEDERLAND + UNIEK PROJECT VAN NEDCAR +

 

(Bovenkop)

Toeleveranciers in auto-industrie onder grote druk

 

(Kop)

Lean production volgens wurger Lopez

 

(Intro)

Toeleveranciers in de auto-industrie moeten goedkoper werken. Dat is de boodschap van Volkswagen-topman José Ignatio Lopez. Door lean production moeten voorraden verdwijnen; het assembleren moet sneller. NedCar introduceert zelfs de primeur van twee automerken op één produktielijn.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Ik ben het volkomen oneens met meneer Lopez’, zegt direc­teur Fred Welschen van Inalfa, een toeleveringsbe­drijf voor de automobielindustrie tegen José Ignatio Lopez, chef produktie en inkoop van Volkswagen AG. Hij verwijt Lopez tijdens een congres, georganiseerd door het tijdschrift Automobielmanagement op 12 december in Amster­dam, de revival van de flower power-tijd te prediken: als managers liever zijn voor arbeiders, worden die vanzelf produktiever; de voorwaarde om de gunst van de klant winnen.

Deze empower­ment van het uitvoerende personeel is een aspect van lean production, het produceren met een minimum aan mensen, midde­len, tijd en idealiter zonder wachttijden en voorra­den. Zonder voorra­den, want onder­delen worden just in time aangele­verd. Zonder wachttijden tussen werkstati­ons, want er zijn geen bottle­necks of road blocks. En zonder foutief eindpro­dukt, want de arbei­ders zelf zijn ‘eigenaar’ van het produk­tiepro­ces.

Japanse automakers kunnen volstaan met de helft van het aantal montage-uren dat de Europese nodig hebben, zij halveren de Europese ontwikkelingstijd en produktcyclus alsmede de distributiekosten. Wordt een toeleve­rancier op die manier slank, dan kunnen zijn prijzen met tientallen procenten omlaag.

Alleen doet Lopez het, tot grote woede van Welschen, andersom: hij verlaagt eerst de prijzen en zegt zijn toele­veranciers dan dat zij maar lean moeten wor­den, ‘niet omdat ik het wil, maar omdat de klant die prijs en kwaliteit eist’. De klant is degene die anders straks een Japanse of Koreaanse auto koopt in plaats van een Volkswagen. Is het slim werken of slaven drijven en afknijpen? Lopez weet een andere toeleve­ran­cier, Karel Bos van Bosal, wel aan zijn zijde. Bos: ‘Lopez geeft je een schop. Ga door met schoppen. Het houdt me wakker en alert.’

 

Dure voorraden

Het afknijpen van de prijzen door ‘de wurger van Rüselsheim’, zoals Lopez in de pers is genoemd (vóór zijn omstreden overstap van GM’s Opel naar VW), leidt volgens Wel­schen op den duur tot een oligopo­lie, een kartel van grote toeleveringsbedrijven omdat de kleintjes de investe­ringen niet meer kunnen opbrengen bij zulke lage pri­jzen.

Niet investeringsvermogen maar aanpassingsvermogen bepalen de concurrentiekracht van toeleveranciers, werpt Lopez tegen. ‘Wij creëren de weg door haar te begaan’, parafraseert hij een Spaanse dichter. Of willen wij dat Wolfs­burg straks net zo verla­ten is als de ooit levendige scheepswer­ven van Bilbao, waar Lopez is opge­gro­eid?

‘Allemaal mooi en aardig’, hoont Welschen, ‘Maar als ik een nieuwe assemblagelijn wil opzetten, heb ik uiteindelijk toch gewoon geld nodig.’

Inves­teren in een klassieke assemblagelijn is juist het toonbeeld van inefficiëntie, omdat er behalve daadwerkelijk onder­handen werk voortdurend ook een hoop voorraad door de fabriek onder­weg is of ligt te wachten. En dat is vermijdbaar. Je lost het echter niet op met investeren, maar slechts met aanpassen. Tussen twee werk­stations hoort maar één exemplaar te bewerken produkt onderweg te zijn. Overige exemplaren zijn nutteloos bewegende voorraad als er maar één exemplaar tegelijker­tijd kan worden be­werkt. Voorraad kost geld en voegt geen waarde toe aan het eindprodukt. In de oude situatie was het een noodzake­lijk kwaad, om voortgang van de produktie te waarbor­gen. Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

De klant, aldus Lopez, wil niet langer opdraaien voor de kosten van voorraad, produktophoping en leegloop: de zogenoemde afstemverliezen in het proces. Voor Karel Bos is Lopez zo’n klant. Wij, automobilisten, zijn op onze beurt klant van ‘ons merk’ maar ook van importeur en dealer. Met ons steeds kriti­scher prijsbewustzijn zetten wij de klassie­ke voor­raad­functie van impor­teur en dealer onder spanning. Een kwart van de winkel­prijs van een auto wordt veroorzaakt door transport, dealer­marge, ver­koop en marketing. Ontwik­kelings- en assem­blage­kosten verte­genwoordi­gen slechts een kwart van de waarde van het eindpro­dukt. De helft van de kosten zit in het inkopen van onderde­len. Vandaar dat Lopez er zo op hamert dat zowel zijn toeleveran­ciers als distributeurs lean wor­den.

Taakgroepen

Volvo (zie Kader) produceert daarom alleen nog ‘voorraadvermijdend’ op klantenor­ders. Maar de produktie zelf is alleen goed lean te krijgen bij een maximale maar ook constante line speed, snelheid van het produktieproces. Een zo constant mogelijke snel­heid wordt bereikt doordat elk model wordt opgebouwd uit modulen die uit oogpunt van assemblage zoveel mogelijk identiek zijn. In de samenbouw is er dus geen verschil in montagetijd tussen een dieselmotor of een benzinemotor. Elke willekeurige modelmix loopt in constante snelheid door de assemblagelijn. Straks, als in Born Mitsubishi’s en Volvo’s op één lijn worden ge­bouwd, geldt dat ook voor de merkmix: de ene dag wat meer Volvo’s, de andere dag wat meer Mitsubishi’s, maar elke dag een zo con­stant mogelijke output. Om de toch onvermijdelijke vraagfluc­tuaties te kunnen opvangen, kan de NedCarlijn in Born straks bij een constante lijn­snelheid van 45 wagens per uur meer of minder uren per week of zelfs per dag gaan draaien.

Voor de toeleveranciers geldt dat zij de schommelingen in totale afzet, maar ook die van specifieke modellen op de voet volgen. De leverancier van de stoelen van NedCar krijgt vier uur van tevoren te horen welke stoelen en banken hij moet leveren. Hij levert elk half uur aan. Lean production heeft zo een olievlekwerking door de hele produktieketen.

Japanners bereiken lean production door het inzetten van produktieteams met een teamleider. Op zichzelf beschouwd is dit managementconcept overigens niet Japans: het komt van de Amerikaanse profesor H.E. Deming, die stelt dat statis­tische controle door produk­tiemedewerkers leidt tot grote kwaliteitsverbetering en aparte toezichthouders overbo­dig maakt. Het team als process owner is in de Nederlandse bedrijfskundige literatuur al decennia bekend als de ‘taakgroep’ die eveneens beoogt de procesbesturing en -controle zo veel mogelijk naar het uitvoe­rende personeel te delegeren. Deming’s bood­schap be­klijfde in Japan, niet in de VS.

 

Taakverbreding

Hiermee is een teer punt aangesneden. Waarom verplaatsen Japan­ners hun concept naar een vijandige omgeving? Volgens dr. Ben Dank­baar, van het onderzoekinstituut Merit (Maas­tricht Econo­mic Re­search Insti­tute on Innovati­on and Technolo­gy) van de Rijks­universi­teit Limburg, dwong aanvanke­lijk Westerse protectie de Japan­ners tot het openen van lokale produktiecentra. Op dit ogen­blik is vooral de dure yen voor Japanners aan­lei­ding om de local content (voor de Bornse Mitsubishi’s: het gehalte aan in Europa gemaakte onderdelen) te vergro­ten.

Dankbaar wijst ook op de extreem korte (maximaal 60 secon­den voor een handeling) en kritische (bijna tot op de seconde nauwkeurige) cyclustijden van lean production. Door de confucianisti­sche tradi­tie van toewij­ding aan het collectief is zo’n rigide produktiedisci­pline in Japan veel vanzelfsprekender dan in Europa. Die traditie staat overigens onder toene­mende spanning. Van de hand van Ichiro Ozawa, een van de politici die de Liberaal Democrati­sche Partij in Japan de rug heeft toegekeerd, ver­scheen een boek waarin hij pleit voor ‘verwestersing’: indivi­dualisering (van het conformistische onderwijs), meer binnen­landse con­sumptie en kortere werktij­den.

Lopez hoont elk beroep om rekening te houden met concurrentiefactoren die buiten de invloed van het management liggen, weg als ‘een intelli­gent excuus’ om niets te doen. Maar het is inte­ressant om te weten dat lean production in optimale vorm wellicht alleen is te berei­ken in een arbeidscultuur die in Europa niet be­staat, maar die ook in Japan haar langste tijd heeft gehad.

De voorstanders van het concept, zoals Lopez en de mensen bij NedCar, wijzen op de taakverbreding, waardoor het werk meer zingeving krijgt en minder eento­nig wordt. Maar een bedrijfskundige zoals prof.ir. Jan in ’t Veld wijst vooral op de verkorting van de cyclustijden van ar­beidshandelin­gen in lean production (30 tot 60 seconden) die juist vervreemdend werkt – kortcy­clisch werk is het wezensken­merk van de klassieke massaproduk­tie. In dat verband is lean pro­duction ook wel een moderne variant van massaproduktie ge­noemd (superfordisme) en niet de ‘derde industriële revolutie’ zoals Lopez meent, want die voltrekt zich niet in de traditio­nele industrieën maar veeleer in de dienstensector en informa­tie-industrie. Daar worden lange lineaire processen met veel specialistische stappen ‘heront­worpen’ tot bij voorkeur één-stapsprocessen, waarbij informa­tiewerkers alle benodigde speci­alistische deel­informatie (via een computernetwer­k) naar zich toe halen.

 

Assemblageproces

De parallel van de één-stapsprocessen in de informatie-industrie is in de automobielindustrie de stationai­re assemblage, door Volvo (sic!) geïntroduceerd in haar fabriek te Uddevalla. Daar werden aangevoerde bouwkits door een team op één vaste plaats tot auto opgebouwd. Vol­gens het MIT (Massachusetts Institute of Technology) was dit fundamenteel fout, omdat Volvo van massaproduktie terugkeerde naar pre-industri­le, ambachte­lijke, autoproduktie: alle ‘kromme’ onderdelen konden dank zij de lange cyclustijd door het bouwteam worden ‘rechtge­timmerd’, zoals vroeger de blik- en koperslagers koetsdelen met de hand ‘in vorm’ sloe­gen, waardoor elke koets een unieke vorm had maar er geen constante kwali­teit was.

Het rework, fouten ­herstellen, werd in Uddavalla geïncorporeerd in de produk­tie zelf, terwijl het in massaproduk­tie gebeurt na de assemblage (op het rework station); lean production beoogt de fouten uit te bannen.

Kortcyclisch werk heeft dan als voordeel dat produkt- en procesfouten eerder manifest worden omdat de arbeider zijn handeling niet binnen de gestelde tijd kan verrichten en (letterlijk) aan de bel trekt (bij Toyota in het uiterste geval de hele lijn stilzet). Maar dat stationaire assemblage langcyclisch is, hoeft volgens dr. Dankbaar nog niet te betekenen dat het niet lean kan: het Volvoprodukt van destijds (Uddevalla sloot in 1993) was nu eenmaal niet ontworpen voor deze wijze van assembleren: ook het ontwerp moet lean zijn, dat wil zeggen gemakkelijk te assembleren. Het nadeel van het lagere werk­tempo in de langere cyclus van stationaire assemblage wordt terugverdiend doordat er geen afstemverliezen zijn, zoals in een assemblageproces dat in zeer korte, maar daarom ook zeer veel stap­pen is geknipt. Juist omdat het er zo veel zijn, kunnen die stappen nooit allemaal goed op elkaar worden afgestemd.

Afgezien van het feit of lean produceren zowel met kort- als langcyclische handelingen kan, geldt dat aan het concept van lean production dat van kaizen zit vastgebakken: het in kleine stappen stelselmatig verbeteren van het bestaande proces, uitgaan van proven technology en niet ‘even negentig graden uit de flank gaan’, zoals ir. M. Uijterlin­de bij NedCar zegt. In schril contrast hiermee staat het totaal herontwerpen van bedrijfsprocessen zoals dat momenteel opgeld doet in de typische kantooromgeving in vooral de VS (banken, verzekeringsbedrijven en andere dienstverlenende b­edrijven). Zulke bedrijven hebben minder affiniteit met staps­gewijze voortbrengingsprocessen en hebben geen grote investe­ringen gedaan in tradi­tionele machines en gereedschap.

De vraag is of Europeanen de Japanners via stelselmatige verbeteringen kunnen inhalen, ook al gaat de ‘Westerse kaizen’ zoals het Kontinuierliches Verbesserungs Program bij Volkswagen uit van aanmerkelijk grotere (meer creativiteit vereisen­de) produktiviteitssprongen. In Japanse produktieprocessen ligt decennia-lange ervaring met kleine verbeteringen opgeslagen. Het via continue verbeteringsprogramma’s streven naar slanke produktie lijkt eerder het best haalbare dan het ideale.

 

 

 

 

 

(KADER)

NedCar: twee automerken op één produktielijn

 

Over een paar maan­den gaat NedCar in Born op één assemblagelijn Volvo’s èn Mitsubis­hi’s maken: een unicum in de automobiel­industrie. De organisatie moet daarvoor ingrijpend veranderen. Met hetzelfde aantal werknemers (4000) gaat NedCar twee keer zo veel auto’s maken: 180 000 tot maximaal 220 000 per jaar. Op het toppunt van de produktie van de Volvo 300-serie maak­ten 11 000 men­sen ongeveer 135 000 auto’s per jaar: 40 uur per auto.

Het beëindigen van de ‘300’-produktie in maart 1991 schiep fysieke ruimte voor het opzetten van een nieuwe assemblagelijn. Dit p­ro­ject ‘M’ vergt een investering van 1,8 miljard gul­den, plus nog eens een miljard gulden voor de ontwikkeling en afstemming van de twee nieuwe autoprojecten. Op de lijn kunnen vier (twee Volvo- en twee Mitsubi­shi-) modellen worden gemaakt. De produktie zal 45 auto’s, en later maxim­aal 53 auto’s per uur bedra­gen. De assembla­ge­tijd gaat van 28 uur nu naar 23 uur en uiteindelijk (na vier jaar) naar 17 uur per auto.

Om dat te bereiken moet de auto gewoon sneller in elkaar worden gezet. Daarmee is rekening gehouden bij het ontwerpen. ‘Zo ligt de fouttolerantie van de afmetingen binnen 1 m­m; nu is dat nog 1,5 mm’, aldus ir. M. Uijterlinde, proces engineer bij NedCar. Het dashboard zit bij alle vier de model­len op dezelfde vier punten vast. De 700 bouten en moeren zijn op acht na iden­tiek voor alle vier de modellen.

De voor de vier modellen gemeenschappelijke bodemplaat, het platform, is een Mitsubishi-ontwerp dat vol­doet aan de botseisen van Volvo. Op dit platform ontwierp Mitsubishi zijn model­len met M-CAD en NedCar de nieuwe Volvo-serie met Catia, dat compatibel is met M-CAD.

De machine die de zijwanden tegen de bodemplaat aan zet, bestaat uit vier­zijdige (kubusvor­mige) mallen die al naar gelang het te bouwen model de zijde met daarop de ge­vraagde zijwand naar de bodem­plaat toedraaien. Een computersysteem bestuurt cen­traal het proces en weet dank zij het beginsel van first in first out (het handhaven van de beginvolgorde door alle pro­cesstap­pen) precies waar een auto in wording zich op enig moment bevindt en welke onderdelen dan afgeroepen moeten worden in het eigen magazijn en bij de toeleveranciers. Op een aantal ijkpunten wordt de juist­heid van de centrale besturing geveri­fieerd door een barcode op de passerende auto’s te lezen.

Snellere pro­duktie moet ook worden bereikt door het aantal storingen en produktmanco’s terug te dringen. Daarom zijn voor het stansen en persen twee nieuwe machines aangeschaft voor 100 miljoen gulden bij Hitachi-Zosen, waarin jarenlange kaizen (systematisch perfectioneren van het ontwerp) is ver­werkt: technologie die zich (in Japan) al heeft bewezen.

De hogere graad van automa­tisering in deze persen zorgt ervoor dat het totaal aantal persslagen per jaar van 30 miljoen naar 48 miljoen gaat. Momenteel wordt een carrosseriedeel gevormd in een persstraat die bestaat uit zes in serie opgestelde persen, waar de plati­nes, het plaatmateriaal, met de hand wordt in- en uitgevoerd.

De nieuwe Hitachi-Zosen CCFT-pers (Crossbar-Cup Feed Transfer) voert in één handeling steeds vijf bewerkingen tegelijk uit. Dat gaat veel sneller, maar het stelt grenzen aan de vervorming van het plaatmateriaal. Een carrosseriedeel kan nooit in één keer in zijn definitieve vorm worden geslagen. Dat gebeurt altijd in etappes. De vervorming is nu begrensd door vijf bewerkingen in plaats van zes bewerkingen, waarmee in het ontwerp rekening moest worden gehouden. Het ver­wis­selen van mallen kost nu 15 tot 30 minu­ten, bij de nieuwe pers­ma­chines nog slechts 6 minuten. Het aantal uren dat nodig is om een com­plete carrosserie te vormen gaat van 2,5 naar 1,25.

Meer nog dan Volvo besloot Mitsubishi zich ingrij­pend te bemoei­en met de organisatie van de autoproduk­tie in Born. Door de bemoeienis van Norio Takehara, die Mitsubishi vertegenwoordigt in de Raad van Bestuur van NedCar, is het concept van de vier zelfstandige produktie-eenheden (pershal, carrosserie­bouw, lakstraat en samenbouw) uit 1989, in 1993 weer ­deels verlaten en heeft men weer gekozen voor een klassieke functionele orga­nisatie met een centrale afdeling voor personeelszaken en finan­ciën.

NedCar handhaaft wel de, eveneens in 1989 binnen de produktie-units ingevoerde, zelfstandige taakgroe­pen met gede­legeerde verantwoordelijkheid voor deelprocessen. Die groepen leiden weliswaar tot taakverbreding en verantwoorde­lijk­heidsbesef, maar volgens de Japanners in beperkte mate, namelijk alleen binnen de groep. Taakgroepen hebben de neiging een eigen voorraadje gereed produkt aan te leggen ‘voor het geval dat’ en verstoren daar­mee het one piece flow-proces. In de Japanse notie omvat de taak van de groep het totale proces van NedCar.

‘Individuele produktiemedewerkers worden via scholing gestimuleerd werkwijzen en uitrusting voortdurend te verbeteren. Ze plegen straks deels zelf het onderhoud en hebben de be­voegd­heid om zelf verbeterin­gen (te laten) aanbrengen aan de machi­ne, die de onderhoudsge­voe­ligheid verminderen’, aldus ir. P. de Bruin, general manager produktie bij NedCar. Tien pro­cent van de medewerkers is voor training in Japan geweest. Wat kwaliteit betreft wil NedCar naar 1,6 opmerkingen als een klant na 20 000 km bij de dealer terugkomt. Die gebre­ken mogen niet groter zijn dan een los stiknaadje in de bekle­ding of een kapot lampje. Nu zijn er nog vier opmer­kin­gen per wagen.

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ OPENINGSDIA)

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces.

(Foto: NedCar, Born)

 

(BIJ PORTRETFOTO)

De wurger van Rüselsheim, José Ignatio Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

(Foto: Paul Voorham, Voorburg)

 

(BIJ DIA)

Ontwik­kelings- en assem­blage­kosten verte­genwoordi­gen slechts een kwart van de waarde van een auto; de helft van de kosten zit in het inkopen van onderde­len.

(Foto: NedCar, Born)

 

(BIJ DIA IN KADER)

(Foto: NedCar, Born)

 

 

 

(SCHEMA)

Tijdschema produktontwikkeling NedCar

 

(Maanden) -10  -6   -1   1    6    12   18   24   30

 

Development proposal Model approval Fase 1-drawing Fase 2-drawing Production-drawing   Final drawing  Sale

 

t    t    t    t    t    t    t

 

Styling   Styling concept #1 Styling #2 Styling Final styling  Coloring

 

l    l    l    l    l

 

Designing Tooling design F1 design F2 design

 

Prototype building   T-prototype    F1 proto  F2 proto

 

Testing   T-testing F1 testing F2 testing

 

Production Drawing for study of production     Drawing for cutting die   Drawing for production    Final drawing for production    Quality audit

 

P0   P1   P2   Volume production

 

(Bron: NedCar, Born, 1994)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld ‘Bedrijven hebben geen geheugen’ (1994, nr. 17

1994 17 28-31 interv profir In ’t Veld, bedrijfskunde, speurwerkprijs

(Streamer)

TECHNISCHE KENNIS BINNEN TOPMANAGEMENT NEEMT AF + PLEIDOOI VOOR SAMENWERKING TUSSEN BEDRIJFSKUNDE, SOCIOLOGIE EN PSYCHOLOGIE

 

JaninutVeld kopieBovenkop)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld

 

(Kop)

‘Bedrijven hebben geen geheugen’

 

(Intro)

‘De bedrijfskunde heeft zich nog nauwelijks in het produktontwerp verdiept. Het is onvoorstelbaar welke winst daar nog mee te behalen is’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld. Voorwaarde is echter dat de bedrijfskundige technisch goed is onderlegd.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Het klassieke beeld van de ingenieur die werkend aan zijn uitvinding het tempo van de vooruitgang bepaalt, is de laatste jaren verbleekt tot dat van een technische hobbyist die de efficiëntie in de weg staat. De notie dat niet de techniek zélf zorgt voor vooruitgang, maar de bedrijfsstrategen die er in slagen de techniek te commercialiseren, heeft in heel wat bedrijven technici op het tweede plan geplaatst.

Er zijn al bedrijven die zich daarom zó hebben gefixeerd op de markt dat ze technologie beschouwen als een grondstof die je het beste kunt inkopen. In zulke bedrijven stort het management zich bijvoorbeeld op het verlagen van de voortbrengingskosten en op betere kwaliteitsbewaking in de produktie zonder dat het zich realiseert dat kosten en kwaliteit van een produkt grotendeels al zijn bepaald door het technische ontwerp, dus in de onderzoek- en ontwikkelingsfase. ‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld, spraakmaker in de technische bedrijfskunde en winnaar van de KIvI Speurwerkprijs 1993 (uitgereikt op 3 juni 1994). ‘Daarom heb ik er altijd naar gestreefd dat de TU’s technici afleveren die weten wat organiseren is, zodat zij hun bijdrage kunnen leveren aan het topmanagement.’

Omgekeerd geldt: wat zoekt een manager in een werkplaats als hij niet begrijpt wat er wordt gemaakt? ‘Malotaux en ikzelf waren en zijn nog steeds overtuigd dat je éérst de processen en technieken moet kennen en begrijpen alvorens ze te kunnen organiseren’, zegt In ’t Veld, verwijzend naar zijn Delftse collegahoogleraar met wie hij 25 jaar lang het bedrijfskundige onderwijs aan de TU Delft verzorgde. ‘Een student moet pas in een later stadium van zijn technische studie voor de afstudeerrichting bedrijfskunde kunnen kiezen.’

 

Interne produktieorganisatie

Deze opvatting van In ’t Veld staat in schril contrast met de ontwikkeling die in de jaren zeventig in de Verenigde Staten is begonnen. De bedrijfskundige opleidingen (tot Master of Business Administration, MBA) verloren mét de rol van de techniek ook die van de bedrijfsprocessen uit het oog. Zij gingen zich steeds meer richten op de besturing van het bedrijf in zijn omgeving: de markt. Strategisch management, marketing, winstcijfers en beurskoersen werden belangrijk. In ’t Veld: ‘Met het nastreven van een gunstige koersontwikkeling richt je je op de korte termijn, op het beheersen en drukken van de kosten, en niet op de interne produktieorganisatie.’

In de VS vindt momenteel evenwel een herwaardering plaats van de technologie vanuit het besef dat marktstrategie alleen goed valt te bedrijven door diegenen die de interne bedrijfsprocessen kennen, mede doordat ze ook de technologie in het bedrijf kennen. Maar in Nederland ijlt de voorbije Amerikaanse mode nog na in de grote populariteit van de bedrijfskundige opleidingen aan de universiteiten: veel strategisch management en marketing. De TU’s richten zich daarentegen meer op het interne functioneren van bedrijven en op de technologie.

De pure bedrijfseconomen missen het intellectuele gereedschap om een industriële organisatie te kunnen doorgronden, meent In ’t Veld: ‘Wil je bijvoorbeeld logistiek management op de goede manier toepassen, dan ga je al tijdens het ontwerpen van een produkt kijken hoe je door een goed ontwerp allerlei vertragingen in de produktie en distributie kunt vermijden. Dan heb je ineens een technicus nodig die vanuit die organisatorische behoefte gaat kijken naar dat pro­duktontwerp. We hebben het meer dan eens meegemaakt dat iemand die afstudeerde op een organisatieonderwerp eigenlijk afstudeerde op een produkt-herontwerp. Daar kom je met een MBA’er nooit aan toe. Iemand uit Rotterdam of van Nijenrode kan dat niet. Met het ontwerpen van een produkt heeft de bedrijfskunde zich tot voor kort amper beziggehouden. Het is onvoorstelbaar welke winsten voor de doorlooptijd en de kosten daarmee nog zijn te behalen. Een van de moeilijke opgaven voor de jaren negentig is verkorting van de tijd die nodig is vanaf het ontstaan van een idee tot het op de markt brengen van het produkt.’ Meer aandacht voor het interne functioneren van bedrijven dus.

‘Nu is men in de VS bezig de MBA’s in die richting om te vormen. Hier hebben we iets anders gedaan. Ik ben een mastersopleiding bij TSM Business School (een samenwerkingsverband van de universiteiten van Twente, Groningen, Eindhoven en Tilburg) begonnen die is opgezet als een soort complement op die MBA’s. We richten ons met een harde, analy­tische, aanpak op de interne bedrijfsvoering, op de produktieorganisatie. Dat heb ik Master of Business Management (MBM) genoemd in plaats van Master of Business Administration. Daar komen ook nog al wat mensen op af die niet uit de techniek komen, maar uit de gezondheidszorg, opleidingsinstituten, de financiële wereld, sociologen, psychologen, economen. Zij hebben in hun werk kennelijk behoefte gekregen om meer van die organisatie en van de bedrijfsprocessen te weten.’

 

Trends

In hoeverre is de systeemkunde die u gebruikt om organisaties en processen te structureren bruikbaar buiten de industrie? De schema’s uit uw boek Analyse van organisatieproblemen suggereren een mechanistische denkwereld waarin een organisatie een logische machine is.

In ’t Veld: ‘Mechanistisch vind ik het niet. Het is wél een bèta-aanpak. Analyse­ren, zaken goed op een rijtje zetten en niet maar vaag in de ruimte blijven hangen. Niet alleen kijken naar het technische proces, maar ook naar de consequenties voor de mensen, hun arbeidsmotivatie. Daarom denk ik dat we in de bedrijfskunde veel verder kunnen komen als we nu eens werkelijk gaan samenwerken met andere wetenschappelijke disciplines, met name de sociologie en de psychologie.’

Die samenwerking is helaas nog ver te zoeken. In ’t Veld:

‘Wat me opvalt is dat vooral veel korte artikelen worden gepubliceerd. De inhoud is doorgaans klein onderzoek op deelgebieden. Je leest zelden iets werkelijk nieuws. Oude kennis wordt steeds in een nieuw jasje gestoken. Oorspronkelijke kennis zélf wordt vaak onderschat. De beschikbare kennis wordt te weinig gecumuleerd en geïntegreerd.’

De meest bruikbare ideeën groeien uit tot een trend en zij krijgen dan een naam zoals Total Quality Management (TQM), logistiek, concurrent engineering, re-designing the business, lean production, om een paar recente te noemen.

‘Ze worden stuk voor stuk gepresenteerd als de steen der wijzen. Stuk voor stuk hebben ze interessante successen geboekt, maar ook duidelijke mislukkingen opgeleverd. Total Quality Management, waar het ministerie van Economische Zaken nog al mee wegloopt, neemt kwaliteitsverbetering als uitgangspunt en hoopt dan de kosten te kunnen beïnvloeden doordat minder produkten wordt afgekeurd. Of dat lukt is nog maar de vraag.’

Elk nieuw model of concept blijkt achteraf telkens meer aspecten buiten beschouwing te laten dan dat het in zijn beschrijving betrekt. TQM richt zich op kwaliteitsverbetering, concurrent engineering beoogt onder meer produkt en produktie op elkaar af te stemmen. Re-designing betekent dat het bedrijf zich ook afvraagt wat het wel en niet zelf moet doen (make it or buy it). Dat kan leiden tot ‘terugtrekken op kernactiviteiten’, wat vaak een conjunctureel verschijnsel is, want als het goed gaat zoeken bedrijven weer diversificatie, onder het mom van risicospreiding.

 

Vervreemding

Lean production is vanuit de optiek van de bedrijfskundige tot nu toe een van de meest omvattende concepten, maar voor de werknemer komt het uiteindelijk neer op harder werken met minder mensen. Het bedient zich bijvoorbeeld van just in time, het ‘net op tijd’ (toe)leveren van (onder)delen. Daardoor zijn voorraad en de hoeveelheid onderhanden werk minimaal en dat spaart kosten. Het werkschema is echter zéér strak.

Over lean production als de door MIT (Massachusetts Institute of Technology) geanalyseerde Japanse methode in de autoproduktie zei u dat de cyclustijden, de tijd die een werknemer krijgt om een handeling te verrichten, zó kort worden dat het vervreemding in de hand werkt. Dat klinkt bijna als het marxistische axioma ‘vervreemding’, werk waaraan je geen zingeving of eergevoel meer kunt ontlenen, maar dat je ervaart als onderdrukking en uitbuiting.

In ’t Veld: ‘Het ís ook het oude verhaal. Mensen vervreem­den van hun werk, kunnen zich er niet meer mee vereenzelvigen, kunnen zich er niet meer in herkennen en er geen eigenwaarde aan ontlenen, dát bedoel ik er mee. Lean production veronachtzaamt heel sterk het sociaal-psycho­logische aspect van arbeid. Er is alleen gekeken naar de produktiviteit van het uitvoerende proces in enge zin. Invoering van lean production in een willekeurig bedrijf levert altijd een reeks nieuwe problemen op.’

Voor werknemers, zo waarschuwt In ’t Veld, wordt werken zo een afvalrace waarbij de afvallers in de WW terechtkomen en de overblijvers overspannen of anderszins arbeidsongeschikt worden. Het dilemma is dat de bedrijven óók in een afvalrace zitten: wie geen gebruik maakt van de laatste bedrijfskundige concepten dreigt te verliezen van de concurrentie.

 

Effectbejag

De nieuwe concepten lijken elkaar in een steeds hoger tempo op te volgen. Na de Tweede Wereldoorlog startte de bedrijfskunde in Europa met het concept van de Amerikaan Taylor: scientific management. Produktie werd geanalyseerd in een reeks zeer beperkte individuele handelingen. Arbeiders konden zeer snel worden opgeleid, waren vrijwel direct produktief. De VS bereikten daarmee hun ongekende oorlogsproduktie. ‘En in Europa hebben we er primair onze naoorlogse welvaart aan te danken’, zegt In ’t Veld, ‘maar op den duur red je het er niet mee. Want een optelsom van geoptimaliseerde ar­beidsplaatsen garandeert nog niet dat je het produkt op de goedkoopste manier maakt. Daarvoor gelden nog andere aspecten. Denk aan de voorraadkosten. Daarom zijn we in de jaren zestig naar de produktieprocessen gaan kijken. Toen bleek dat zéér efficiënt allerlei werk gebeurde waar niemand op zat te wachten. Het gaat er niet om of je het werk juist doet, het gaat er om of je het juiste werk doet. Dat denken in processen vind je terug in alle stromingen die tegenwoordig zo in de mode zijn.’

Die gemeenschappelijke noemer (die In ’t Veld heeft vervat in zijn concept van ‘systeemkunde’) lijkt welhaast de enige vooruitgang die de echte theorievorming heeft geboekt. De rest is welhaast effectbejag. Hoe komt het dat bedrijfskunde zo gericht is op effectbejag?

‘Als een bedrijfskundige eenmaal werkt, heeft hij weinig tijd. Het valt hem zwaar zijn vakkennis bij te houden. Een manager doet niets zolang hij niet klem zit. Hij neemt niet het risico een organisatie overhoop te halen als de uitkomst onzeker is. Een manager kijkt primair naar zijn eigen baan. Op het moment dat een oplossing komt bovendrijven, gaat hij heus niet verder zoeken naar alternatieven. Dus gaat hij naar een goeroe. Dan betaalt hij wel een hoop geld, maar hij heeft in één dag een nieuw idee dat lijkt te helpen. Maar omdat hij dat niet goed in een theoretische context kan plaatsen, ziet hij dingen over het hoofd en dan levert het niet de verwachte winst op.’

 

Oude wijn

Is het steeds maar lanceren van nieuwe trends nu juist geen symptoom van de ondernemingsgewijze produktie: een consultant plaatst zijn oplossing voor alle problemen in de markt. Een bedrijf dat zijn advies koopt en het met succes weet toe te passen, heeft weer even een voorsprong op zijn concurrenten.

Wat het bedrijf niet weet is dat de consultant vaak oude wijn in nieuwe zakken verkoopt, meent In ’t Veld: ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald.’ Er zijn meer voorbeelden. ‘Wat Boeing nu doet met design-build-teams, waarbij je niet alleen het vliegtuig zélf ontwerpt, maar ook het produktiepro­ces, het vliegtuigonderhoud en dergelijke (dus concurrent engineering), dat hebben we bij Fokker in 1957 gedaan door het team dat het prototype bouwde te betrekken bij het ontwerp van het serievliegtuig. Maar Fokker heeft nadien meer dan tien jaar lang geen nieuwe vliegtuigen ontwikkeld en dan verdwijnt zo’n idee gaandeweg. Bedrijven hebben geen geheugen.’

Daarbij komt dat de put pas wordt gedempt als er heel wat kalveren in zijn verdronken. Het door In ’t Veld zo vurig bepleite multidisciplinaire, theoretische raamwerk waarin alle bekende concepten en trends kunnen worden geduid, betekent dat de bedrijfskunde ‘geheugen’ krijgt. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw te worden uitgevonden. De bedrijfskunde zou meer voorspellende waarde kunnen krijgen. Er is dan op een groter abstractieniveau een assor­timent aan oplossingen in opgeslagen die zich hebben bewezen in bepaalde herkenbare omstandigheden. Nu houdt bedrijfskunde zich nog te veel bezig met verklaren achteraf.

‘De rendementsverbetering van een organisatie uitrekenen zoals je het brandstofverbruik van een motor uitrekent, dat zal nooit lukken. Wat ik wil is, dat als ze ergens bijvoorbeeld TQM gaan invoeren, onder­zoekers uit verschillende basisdisciplines samen gaan kijken of TQM resultaat heeft op het gebied van kwali­teits­verbe­tering, kostenverlaging, doorlooptijdverkorting, arbeidsvreugde, kortom op alle aspecten van de organisatie.’

 

Literatuur

[1]In ’t Veld, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2313-8.

[2]In ’t Veld, J., Manager en informatie; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2316-6.

[3]In ’t Veld, J., Analyse van organisatieproblemen; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2281-6.

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(PORTRETFOTO + QUOTE)

‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, prof.ir. Jan in ’t Veld

(Foto: Benelux Press, Den Haag)

 

(BIJ DIA)

Samsung Electronics in Suwon, Japan; ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald’, aldus In ’t Veld.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ FOTO)

‘Je moet eerst de processen en technieken kennen alvorens ze te kunnen organiseren.’

(Foto: Hoogovens, IJmuiden)

 

 

 

(KADER MET SCHEMA, ALS SCHEMA TE GEBRUIKEN IS; ANDERS VERVALT KADER MET SCHEMA)

De organisatiemodellen die In ’t Veld hanteert in zijn Analyse van organisatieproblemen zijn gebouwd volgens dezelfde methode als die ooit is toegepast bij het ontwikkelen van het hydraulische systeem van de Gloster Meteor-straaljager, door Fokker in de jaren vijftig in licentie gebouwd. De in- en uitgaande pijl is het te bewerken produkt. Codering wil zeggen dat het invoerprodukt geschikt moet worden gemaakt. Zo moet bijvoorbeeld Spaanstalige informatie die in een Nederlands bedrijf wordt toegepast eerst worden vertaald, of moeten grote klompen grondstof eerst worden fijngemalen. Na de hoedanigheid wordt in het filter de kwaliteit bekeken. De eerste meting leidt in geval van een afwijking van de norm tot een voorwaarts gekoppelde ingreep aan het begin van het eigenlijke bewerkingsproces. Vlak voordat het produkt het proces verlaat wordt het gefilterd en wordt onvolledig produkt gerepareerd. Vervolgens kan een tweede kwaliteitsmeting leiden tot terugkoppeling naar het bijsturingsstation.

Dit systeem beschrijft volgens In ’t Veld slechts één te beheersen aspect van een bewerkingsproces. Het maakt niet uit of dat proces betrekking heeft op de assemblage van koffiezetapparaten, het genezen van zieken of het produceren van diensten.