Tagarchief: gezondheidszorg

HET PHILIPS VAN DR.IR. GERARD KLEISTERLEE DRAAGT BIJ AAN WELZIJN

 

Gerard Kleisterlee (1946, Dutch) – President and Chief Executive Officer of Royal Philips Electronics and Chairman of the Board of Management and the Group Management Committee.
Gerard Kleisterlee (1946, Dutch) – President and Chief Executive Officer of Royal Philips Electronics and Chairman of the Board of Management and the Group Management Committee.

 

 

44_47_INGR07_Interview

 

 

(IM’er van halve pagina onderaan p. 47)

 

 

Het Interview

 

 

tekst erwin van den brink

 

 

HET PHILIPS VAN DR.IR. GERARD KLEISTERLEE DRAAGT BIJ AAN WELZIJN

 

‘Alles draait om betekenisvolle producten’

 

Ir. Gerard Kleisterlee, die begin deze maand afscheid nam als bestuursvoorzitter van Philips, vindt dat een bedrijf een organisatie moet zijn van mensen die samen een gemeenschappelijk doel nastreven. Philips wil met zijn activiteiten bijdragen aan een betere kwaliteit van het bestaan van mensen. ‘De economie draait uiteindelijk om het maken van echte betekenisvolle dingen.’

 

Ir. Gerard Kleisterlee laat bij zijn vertrek een Philips achter waarin het gedachtengoed van wat hij noemt ‘de oorspronkelijke leiders van het bedrijf’ stevig is verankerd. ‘Die keken ook verder dan alleen maar naar het product, de kosten en de concurrentie. Een bedrijf moet een organisatie zijn van mensen die samen een gemeenschappelijk doel hebben, en dat is niet een kortetermijndoel. Philips is een bedrijf dat 120 jaar bestaat en dat zeker nog eens 120 jaar zal kunnen bestaan omdat door de tijd heen de mensen van Philips altijd een gezamenlijk doel en ideaal hebben nagestreefd. Dat hebben we geprobeerd weer terug te brengen in het bedrijf, door te benadrukken waar Philips altijd voor heeft gestaan: iets doen dat bijdraagt aan een betere kwaliteit van het bestaan van mensen. Dat doen we met onze producten en met de manier waarop we die producten maken en aan de man brengen.’

‘Als ik kijk naar het tijdsgewricht waarin wij leven en naar wat er in deze wereld gebeurt, en zeker als ik kijk naar hoe er over het grote bedrijfsleven wordt gesproken en gedacht, dan denk ik dat wij in toenemende mate zullen worden aangesproken op onze maatschappelijke relevantie’, vervolgt Kleisterlee. ‘Dan bedoel ik niet alleen in enge zin wat tegenwoordig mvo, maatschappelijk verantwoord ondernemen, wordt genoemd, maar ook een diepere maatschappelijke relevantie in de zin van wat jij nu zélf bijdraagt aan een betere samenleving. Dat gaat verder dan mensen een job bieden en winst maken.’

Kleisterlee is tien jaar chief executive officer (CEO) geweest van Royal Philips Electronics, aanzienlijk langer dan zijn directe voorgangers. Daarmee is hij de langst zittende CEO sinds Frits Philips, die het concern leidde van 1961 tot 1971. Kleisterlee werkte zijn gehele carrière bij Philips en hoort niet tot het type jobhoppende manager dat zich tooit met een goeroe-aureool en mede vanwege publicitaire geldingsdrang de boel het liefst direct flink op de schop neemt. Wat niet wegneemt dat het bedrijf onder Kleisterlee in relatieve rust een metamorfose onderging. ‘Als je het historisch besef van wat de oorsponkelijke leiders van Philips met het bedrijf voorhadden, koppelt aan wat je bij je aantreden aantreft, dan stel je je de vraag welke kaarten je hebt om uit te spelen. Dan merk je in gesprekken met bijvoorbeeld regeringsleiders overal ter wereld dat gezondheidszorg altijd op hun agenda staat.’ Europa, Noord-Amerika en Japan vergrijzen en worstelen om gezondheidszorg betaalbaar te houden. In landen als China en India is de basisverzorging voor honderden miljoenen nog niet op het gewenste niveau. Iets dergelijks geldt voor de energieproblematiek, waaraan energiezuinige verlichting een belangrijke bijdrage kan leveren.‘De relatie tussen al onze activiteiten zoals wij die gaandeweg hebben gedefinieerd, is dat ze allemaal iets hebben te maken met gezondheid en welzijn.’

 

FABRICAGE

Verlichting en medische techniek behoren tot de technologische roots van Philips, dat, na de introductie van de gloeilamp, al in 1918 een medische röntgenbuis op de markt bracht. Toevallig begon Kleisterlee bij Medical Systems zijn Philips-loopbaan. ‘Binnen de studie Elektrotechniek aan de TU Eindhoven studeerde ik in 1973 af in halfgeleidertechnologie. Ik had een aanbod van een Duitse halfgeleiderfirma om daar IC-ontwerper te worden, maar ik had ook gesolliciteerd bij Philips om te komen werken in de fabricagevoorbereiding van de productie van apparaten voor röntgendiagnostiek. Ik vond dat ik tijdens mijn studie wel genoeg onderzoekwerk had gedaan en ik wilde iets praktisch doen. Het hoofd Personeelszaken bij Philips Medical Systems had daar moeite mee, omdat een ingenieur moest beginnen in de research en dan na een aantal jaren wellicht naar een fabricageafdeling mocht. Maar fabricage trok mij juist omdat er een veelheid aan technieken werd toegepast die allemaal konden worden verbeterd, geïnnoveerd, gemoderniseerd.’

Een idee van een weg naar de top had Kleisterlee niet. Zijn voorbeeld was zijn vader, die eveneens bij Philips werkte en ook in de halfgeleidertechnologie. ‘Belangstelling voor techniek heb ik van huis uit meegekregen. Ik herinner mij een boek dat mijn vader aan mij gaf, over grote uitvinders in de twintigste eeuw: Eiffel, Sikorsky, de gebroeders Wright. Daarin las ik veel in mijn jonge jaren. De halfgeleiderindustrie was toen erg jong en dankzij mijn vader kreeg ik het idee dat die allerlei fantastische dingen mogelijk maakte. Maar als ik er nu op terugkijk, had ik toch een loopbaanperspectief met een beperkte horizon, gevoed door gesprekken thuis. Voor ons was een bedrijfsleider van een productiebedrijf al een heel grote meneer. Als ik dat toch eens ooit zou kunnen bereiken, dan zou dat lang niet slecht zijn.’

Kleisterlee ziet in dat op verschillende momenten in zijn loopbaan ‘wissels’ werden omgezet die cruciaal waren voor zijn carrièrepad ‘Nadat ik een jaar of zes in allerlei fabricagefuncties had gewerkt, was mij wel duidelijk dat als ik dat nog even zou blijven doen ik voor de rest van mijn leven fabrikant zou zijn. Ik wilde eigenlijk breder zakelijk bezig zijn, ondernemen. Daarom wilde ik graag naar de verkoopkant. Dat was een beetje moeilijk, in die tijd althans. Ik was immers al wat stapjes gestegen op de fabricageladder, maar moest aan de verkoopkant weer helemaal op de onderste sport beginnen. Dat kon echter niet, want door mijn anciënniteit was ik lastig in te schalen in een beginnersfunctie – dat was zo’n heerlijke ambtelijke reflex van Personeelszaken. Toen heb ik het geluk gehad dat elders binnen Philips een ontwikkeling gaande was naar een eenhoofdige leiding. Het was in die tijd zo dat Philips op alle niveaus in de organisatie een tweehoofdige leiding had, namelijk een commerciële en een technische. Dat waren twee aparte werelden. Binnen de divisie Elektro-akoestiek bestond het plan een eenhoofdige leiding in te voeren. Die divisie omvatte vele betrekkelijk kleine activiteiten, waardoor een eenhoofdige leiding meer voor de hand lag voor ten minste drie daarvan. Daar ben ik toen aan de slag gegaan.’ Eerst was Kleisterlee verantwoordelijk voor Ontwikkeling & Fabricage en later ook voor Commercie. Ten slotte droeg hij de verantwoording voor het totaal van de professionele audioactiviteiten. ‘Het was een buitengewoon leerzame en leuke periode, waarin ik met allerlei facetten van techniek, maar ook van ondernemen en van de commercie werd geconfronteerd.’

Het moment waarop Kleisterlee de kans greep om zich als technicus bezig te gaan houden met verkoop en marketing, heeft zijn succes zoveel jaar later bepaald. ‘Als ik toen die keuze niet had gemaakt, had ik later ook niet die volledige businessbaan op een hoger niveau kunnen doen.’ Maar dat is achteraf geredeneerd. Op het moment dat hij voor de keuze stond, was zijn drijfveer de wens om periodiek van richting te veranderen gedreven door nieuwsgierigheid. Hij nam voor lief dat hij telkens in zekere zin weer van voren af aan moest beginnen. ‘Op een gegeven moment wilde ik naar een grotere activiteit van Philips. Ook toen gold weer dat het iets heel anders was dan ik tot dusver had gedaan en dat ik daardoor weer een paar sporten lager op de ladder moest beginnen.’

In 1986 werd Kleisterlee verantwoordelijk voor de industriële activiteit van beeldbuizen, de productiekant. Fabricage en verkoop werden gescheiden aangestuurd en Kleisterlee wilde dat samenbrengen. Hij wist de leiding van de Business Group Beeldbuizen ervan te overtuigen dat een opdeling naar wereldregio’s beter was dan een functionele organisatie waarbinnen productie loststaat van commercie. Kleisterlee werd verantwoordelijk voor de regio Europa en zwaaide daar de scepter over zowel fabricage als commercie. Alleen de ontwikkeling van beeldbuizen en van de daarvoor benodigde productieprocessen bleven een centrale activiteit.

Nadat hij vervolgens enkele jaren verantwoordelijk was geweest voor de totale wereldwijde beeldbuisactiviteiten, vertrok Kleisterlee in 1996 naar Azië om leiding te geven aan Philips Taiwan en de regionale activiteiten van de divisie Componenten in Azië. Daar besefte hij hoe snel bedrijven zich moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden. Werkten er destijds bij Philips in Taiwan tienduizenden mensen, nu zijn dat er nog enkele honderden, omdat de productie is verhuisd naar China. Terug in Nederland leidde hij vanaf 1999 de divisie Componenten – industriële massaproductie pur sang – die inmiddels geen deel meer uitmaakt van de Philips-activiteiten.

 

MODEL

‘Philips was een concern dat zowel de upstream, de componenten, deed als de toepassingen, de apparaten’, vertelt Kleisterlee. ‘Dat model is echter niet meer van vandaag. Het is het model waarmee eigenlijk de hele elektronica-industrie is begonnen. In de tijd dat Philips groot werd, was er immers geen componentenindustrie dus moest het bedrijf onderdelen wel zelf produceren. Elke elektronicaproducent begon met het maken van zijn eigen radiobuizen, weerstanden, condensatoren, beeldbuizen en dergelijke. Voor kleinere producenten is dat op een gegeven moment niet meer haalbaar, dus die gaan ze inkopen. Grote producenten maken componenten voor zichzelf en ook voor anderen. Vervolgens ontstaan zelfstandige componentenmakers. Er is nu een onafhankelijke halfgeleiderindustrie. Zeker in de westerse wereld is deze verticale integratie in de elektronica verdwenen. De Japanners worstelen er nog mee; de Koreanen zijn nog steeds redelijk verticaal geïntegreerd.’

‘Voor Philips geldt dat we voor toegepaste technologie niet alle componenten nog zelf willen of kunnen ontwikkelen’, laat Kleisterlee weten. ‘Daarmee wil ik niet zeggen dat technologie onbelangrijk voor ons is – integendeel, het is juist heel belangrijk. We doen ook nog steeds veel aan technologieontwikkeling. Bij medische scanners bijvoorbeeld moeten wij wel zelf de detector maken, omdat die de kwaliteit van de scans bepaalt en omdat daarvoor geen onafhankelijke leveranciers bestaan.’ Om dezelfde reden maakt Philips ook de koppen van zijn wereldberoemde scheerapparaten nog steeds zelf. ‘Als we de scheerkoppen zouden willen inkopen, moeten we onze kennis aan die producent overdragen en zijn we ons onderscheidendheid kwijt.’ Ook in verlichting doet Philips veel technologieontwikkeling nog zelf, want in leds en oleds wil het voorop blijven lopen. ‘Maar daar waar er onafhankelijke leveranciers zijn, beperken wij ons tot de applicatie. Daarom hebben we de divisie Halfgeleiders verkocht, de divisie Componenten opgesplitst, ons geconcentreerd op toepassingen, en ons spectrum aan toepassingen door middel van acquisities uitgebreid. We hebben verder het accent gelegd op het versterken van het merk en van de de marketing.’

 

ZELFSTANDIGHEID

‘In de koers die Philips in de jaren negentig volgde, was de zeer cyclische high volume electronics, de consumentenelektronica, dominant met zijn verticale integratie, waarbij we alles zelf deden van R&D en componentenproductie tot marketing. Behalve dat het erg conjunctuurgevoelig is, kenmerkt consumentenelektronica zich door een grote behoefte aan investeringen, aan zowel de technologie- als de marketingkant. Medical Systems werd gezien als een mooie activiteit, maar stond daar los van. Hetzelfde gold voor Verlichting en Huishoudelijke Apparaten – alles stond op zichzelf. Het was een niet gebalanceerd geheel.’

De zelfstandigheid van de divisies was erg ver doorgeschoten: de businessunit was het centrum van de wereld. ‘In die zin hadden wij wel vijftig min of meer zelfstandige strategische businessunits. En als de ene businessunit iets met een andere kon doen en daar zelf beter van werd, dan zou die dat vooral niet laten. Maar wil je nu een bedrijfscultuur waarin het is ieder voor zich is en God voor ons allen? Of wil je een bedrijfscultuur waarin een gemeenschappelijk ideaal heerst? Dat is Philips opstuwen in de vaart der volkeren. Het denken moet beginnen bij Philips en niet bij de eigen businessunit. Daarom zijn we toen One Philips gestart. Daarbij hebben we gekeken hoe we de portfolio gingen opbouwen. Een ziekenhuis wil niet alleen praten met een bedrijf dat medische scanners verkoopt, maar zoekt een partner die meedenkt over gezondheidszorg. We worden ouder en eertijds vaak dodelijke aandoeningen als kanker, hart- en vaatziekten worden steeds meer chronische condities waarbij artsen de patiënt eigenlijk thuis in de gaten willen kunnen houden. En zo zie je vanuit een sterk merk in het ziekenhuis proposities ontstaan rond gezondheidszorg thuis.’

Met die missie, waarin de zingeving van het werken voor mensen aan een betere kwaliteit van leven ligt besloten, appeleert Philips ook aan de aspiraties die jonge mensen zoeken in werk. ‘We zijn hopelijk de fase voorbij waarin iedereen die een beetje goed kan leren, kiest voor een baan bij een investeringsbank. Natuurlijk is er financiering nodig, maar in de economie draait het uiteindelijk om het maken van echte betekenisvolle dingen. De grote vraagstukken in de wereld van vandaag – milieu, energie, gezondheidszorg en zo meer – zijn alleen op te lossen wanneer we voldoende goed opgeleide fysici, chemici, ingenieurs en informatiedeskundigen hebben om hieraan te werken. Het is een fantastische uitdaging en dat besef zal hopelijk een correctie geven op het soort carrière waarop jonge mensen mikken. Word dus ingenieur!’

Ir. Gerard Kleisterlee is de tweede topman die aan bod komt in de door KIVI NIRIA Students Eindhoven georganiseerde CEO-reeks, op dinsdag 24 mei. Lees meer op pagina 47.

 

 

KENGEGEVENS

NAAM

Gerard Kleisterlee

LEEFTIJD

64

TITEL

ir.

OPLEIDING

Elektrotechniek, TU Eindhoven (1973)

FUNCTIE

Chairman supervisory board Vodafone (2011-heden), lid supervisory board Dell (2010-heden), lid Daimler AG supervisory board (2009-heden), lid raad van commissarissen De Nederlandsche Bank (2006-heden) en voorzitter Cancer Center Amsterdam. Daarvoor onder meer CEO Philips (2001-2011) en vicevoorzitter European Round Table (2001-2011).

ONDERSCHEIDINGEN

Commandeur in de Orde van Oranje-Nassau, erelid KIVI NIRIA, eredoctor Katholieke Universiteit Leuven

 

 

 

(BEELDMATERIAAL)

 

(kleisterlee1.jpg)

(kleisterlee2.jpg)

(kleisterlee3.jpg)

 

FOTO’S PHILIPS

 

 

(QUOTES)

 

‘Ondernemen gaat verder dan mensen een job bieden en winst maken’

 

‘Philips wil en kan niet alle componenten nog zelf ontwikkelen’

 

‘In een bedrijfscultuur moet een gemeenschappelijk ideaal heersen’

 

‘De grote vraagstukken in de wereld van vandaag zijn alleen op te lossen met voldoende ingenieurs’

Ir. Barend Leeuwenberg, ingenieur zonder grenzen (november 1994, nummer 18)

Leeuwenberg1994klein
ir. Barend Leeuwenberg (in1994): ‘Ik denk dat mensen in het algemeen in hun leven iets anders gaan doen dan ze hadden verwacht.’

 

1994, 18

 

INTERVIEW

 

(Streamer)

WERKEN VOOR ARTSEN ZONDER GRENZEN + INGENIEURSWERK IN OORLOGSGEBIEDEN + ‘COMMUNICATIE IS BINDMIDDEL IN ONZE ORGANISATIE’

 

(Bovenkop)

Ir. Barend Leeuwenberg, ingenieur zonder grenzen

 

(Kop)

‘Ik ben hier toch geen God’

 

(Intro)

‘Die triestheid, daar kan ik mee leven. Waar ik moeite mee heb is te maken krijgen met mensen die alles en iedereen hebben verloren, ook hun menselijke waardigheid.’ Ir. Barend Leeuwenberg over zijn werk bij Artsen zonder Grenzen.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur

 

 

Barend Leeuwenberg voldoet niet direct aan het stereotype van een ingenieur. De 49-jarige ir. Leeuwenberg, van huis uit Delfts weg- en water­bouwkundige, is bij Artsen Zonder Grenzen hoofd van de Technical Support Group (TSG). Samen met de zeven andere adviseurs zorgt hij voor de techniek binnen de projecten van Artsen zonder Grenzen, zoals de organisatie van watertransport en -distributie in de kampen rond Goma, Zaïre. Hij zorgt voor aanschaf en transport van (hulp)goederen. Hij waakt over zaken zoals standaardisatie van onder meer auto’s, communica­tieapparatuur en water- en sanitaire middelen.

Ter plekke zorgt hij vaak voor ‘rehabilitatie van gezondheidsstructuren’. Simpel gezegd: het opknappen van verkrotte of kapotge­schoten klinieken, ziekenhuizen, met inbegrip van het her­stellen van nutsvoorzieningen zoals water, elektra en dergelijke.

Het werk omvat ook sanitaire zaken: aanleg van noodlatrines, ophalen en verwerken van afval, verbeteren van drainage in kampen, ongediertebestrijding. ‘Eigenlijk alles wat nodig is om een redelijke mate van hygiëne te bereiken’, legt Leeuwenberg uit. ‘Je ziet soms dat het raam van de operatiekamer open staat en het medisch afval gewoon naar buiten wordt gekieperd. Als je het over hygiëne hebt, is het voorkomen van zulke praktijken heel belangrijk. Dat hangt heel nauw samen met bouwen.’

 

Communicatie

Leeuwenberg’s loopbaan bij Artsen Zonder Grenzen begon bij het Bureau Buitenland van de TU Delft. Via dat bureau kwam hij in 1986 in contact met deze organisatie en werd hij naar Noord-Somalië gestuurd om als bouwkun­dige een kliniek te bouwen in een vluchtelingen­kamp. ‘Dat wil zeggen dat wat eerst in een tent gebeurde, moest kunnen plaatshebben in een gebouwtje van wind- en weerbestendige materialen. Het is daar zeer warm en het woei verschrikkelijk hard. Stenen maakten we zelf, de meeste andere benodigdheden kwamen per container uit Nederland.’

Zelf stenen maken, dat is toch niet de voorstelling van je toekomst als je civiele techniek stu­deert. Leeuwenberg: ‘Nee, maar ik denk dat mensen in het algemeen in hun leven iets anders gaan doen dan ze hadden verwacht.’

Door de harde praktijkervaring van de hulpverlening ter plaatse weet Leeuwenberg hoe belangrijk communicatiemiddelen zijn. Zonder die uitrusting krijg je de juiste spullen niet op tijd op de juiste plek. ‘De communicatiemogelijkheden in de meeste landen waar Artsen Zonder Grenzen werkt zijn heel gebrekkig. Daarom hebben wij in elk land waar we actief zijn een eigen communicatienetwerk.’

Behalve met HF-radio’s en portofoons wordt sinds drie jaar veel gebruik gemaakt van satellietverbindingen. Op dit moment heeft AZG 32 Satcom-C- en Satcom-M-stations in gebruik.

‘Communicatie is het bindmiddel in onze projecten, in onze organisatie.’ Het is moeilijk vanuit Nederland te bepalen wat de behoeften zijn. Zo gauw artsen en logistieke medewerkers ter plekke zijn kunnen zij de informatie geven die nodig is om het project goed te gaan uitrusten. In geval van een ramp moet met vliegtuigen uiterlijk binnen 48 uur materiaal ter plaatse zijn. ‘Bij de hulpverlening aan mensen in Somalië vliegen we naar Djibouti waar het Franse leger zit en waar de brie en de wijn elke dag wordt ingevlogen door Air France. Dus op een van die vluchten kan ook wel een pallet medicijnen mee. Naar Goma (Rwanda) vliegen nu tientallen vracht­vliegtuigen.’

‘Voor verscheping gebruiken we twee circuits: het gewone commerciële circuit en het militaire circuit. Op Schiphol is heel veel aanbod van vrachtvervoer. Schiphol is een heel belangrijk knoop­punt. Dan zegt die man: nou ik heb een Russische Ilyushin, die komt morgenavond aan en die kost zoveel. Het is echt wilde vaart. Loven en bieden.’

 

Stress

‘Het gaat in onze organisatie vooral om management’, aldus Leeuwenberg. ‘Je moet veldwerkers radiotelefonie leren, de correcte radiotaal, om communicatie­stoornissen te voorkomen. Het maakt nogal verschil of aan de thuisbasis 1000 of 100 000 pillen worden gevraagd.’

‘Bij het orga­niseren van vaccinatieprogramma’s gaat het om cold chain management. Tijdens het transport van vaccins is beheersen van de tempe­ratuur cruciaal. Dat is veel ingewikkelder dan het op het oog lijkt. Wat het vooral ingewikkeld maakt is dat je met veel meer verschillende vaccins te maken hebt dan in Westerse vaccinatieprogramma’s. Je hebt in de meeste Derde-Wereldlanden te maken met een nachttemperatuur van -10 °C en een dagtemperatuur van +40 °C; en met koelkasten die werken op zonne-energie of petroleum, en die kunnen uitvallen. Eén persoon moet continu bezig zijn met het bewaken en bege­leiden van het vervoer en het gebruik van de vaccins.’

‘Een manager van een project is bij ons heel vaak geen arts. Hij of zij moet beschikken over organisatietalent, goed met mensen kunnen omgaan en stressbestendig zijn.’

Stress speelt in het werk van de mensen van Artsen Zonder Grenzen een grote rol, omdat het juist de taak is van deze organisatie om scheidslijnen te negeren en daar te helpen waar nodig. Leeuwenberg: ‘De laatste jaren wordt het wel steeds moeilijker partijen in oor­logshaarden te blijven overtuigen van onze neutraliteit, omdat humanitaire hulp ook steeds vaker wordt gestuurd vanuit militaire organisaties, onder VN-vlag. De vredesmacht van de VN wordt wel als derde partij gezien, dat wil zeggen dat beide oorlogvoerende partijen de VN als indringer in hun conflict zien. Als Artsen Zonder Grenzen alleen in VN-konvooi­en veilig is, zoals in voormalig Joegoslavië, dan tast dat onze neutraliteit soms aan. Daarom proberen we zo veel mogelijk ons eigen transport te regelen.’

‘Maar onze ervaring is dat een partij meestal toch wel weet wie we zijn en waar we zitten, zodat we niet voor de vijand worden aangezien. Onze mensen worden wel vaak aangehouden. Strijders proberen dan geld los te peuteren. Dan moet je een beetje je poot stijf houden en beleefd blijven. Als ze echt dreigen, geef je ze desnoods maar die centen of in het uiterste geval je auto.’

‘Het gaat wel eens verkeerd als er gewapende facties rondzwerven zonder een ideologische of politieke achtergrond. Dat probleem is ontstaan na de Koude Oorlog. Er zijn nu tientallen partijen in een conflict en de één weet niet meer wat de ander aan het doen is. Onze veiligheidsvoorschriften worden steeds strenger.’

 

Dilemma’s

Wordt Leeuwenberg nooit moedeloos van alle ellende waarin hij verkeert? De omvang van huma­nitaire rampen lijkt alleen maar toe te nemen.

Leeuwenberg: ‘Rampen hebben zich altijd voorgedaan. Ze worden door de publiciteit steeds meer uitvergroot. Ik geloof niet dat er nu meer rampen gebeuren dan vroeger. Van de mensen die stierven tijdens de collectivisering van de landbouw in de Sovjetunie, in de gaskamers van Nazi-Duitsland en in de rijstvelden van Cambodja hoorden we pas toen ze al dood waren of we konden er niet bij komen. Nu kan dat wel.’

Heeft hij nooit het onbevredigende gevoel dat de ramp voorkomen had kunnen worden of dat hulpverlening maar een druppel op een gloeiende plaat is?

Volgens Leeuwenberg speelt dat in de notie van de hulpverleners ter plaatse geen rol. Daar spelen andere dilemma’s een rol. ‘Een arts tijdens die cholera-epidemie in Rwanda heeft op een bepaald moment één infuus en twee stervende patiënten. Hij besluit degene te behandelen die op dat moment de grootste overlevingskans lijkt te hebben. Tien minuten later is die ander dood. Dit soort drama’s krijgt de meeste publiciteit. Naast ­projecten voor noodhulpverlening heeft Artsen Zonder Grenzen ook projecten die gewoon jaren stilletjes doorgaan en waar geen publiciteit over is. We investeren veel in training en opleiding van lokale verpleegkundigen om de effecten van hulpverlening blijvend te maken. Maar zolang je in een land te maken hebt met politieke instabiliteit, zoals in Somalië, blijft begeleiden nodig’.

Sinds kort is ook Oost-Europa werkterrein voor de organisatie. Niet zozeer vanwege acute medische nood, maar meer vanwege het gebrek aan medisch management. Leeuwenberg: ‘In Albanië, Azerbeidzjan, Geor­gië, Armenië, de periferie van de vroegere Sovjetunie, is de gezond­heidszorg in elkaar gestort. Er zijn wel veel medici, maar dat zijn allemaal specialisten. Er is vrijwel geen basis­gezond­heidszorg. We doen veel aan geneesmiddelenmanagement. Met een basispakket van slechts een paar betrekkelijk goedkope en eenvoudige geneesmiddelen is in de meeste landen het leeuwe­deel van de heersende ziekten onder controle te krijgen.’

 

Mooi werk

‘De voldoening van het werk haal ik uit de contacten met mensen. Je bent niet met techniek en management op zichzelf bezig, maar heel erg met mensen, ook al zijn de omstandigheden vaak heel triest. Die triestheid, daar kan ik mee leven. Waar ik moeite mee heb is te maken krijgen met mensen die alles en iedereen hebben verloren, ook hun menselijke waardigheid. Dan denk ik: shit, ik ben hier toch geen God of Sinterklaas.’

‘Ja, ik denk dat ik dit werk wel de rest van mijn leven blijf doen. Natuurlijk, je bent veel, langdurig en onregelmatig van huis. Dat eist veel van je relaties. Je leeft min of meer in twee werelden. Mijn vriendin vraagt wel eens: als je in het buitenland bent, denk je dan wel eens aan mij. Nou nee. Althans niet echt zoals je aan mensen denkt als je gewoon in Nederland bent. Je draait een knop om. Je leeft in een groep. Daar zijn de onvermijdelijke botsingen. Want de omstandigheden worden gekenmerkt door stress. En je kunt niet even een ommetje maken. Het is zulk ongelofe­lijk inten­sief werk. Maar mooi werk, met mensen.’

 

Voor wie informatie zoekt over het werken voor Artsen Zonder Grenzen zijn er regelmatig bijeenkomsten en is er de brochure ‘Looking for a job without frontiers’. Informatie, tel. (020) 520 87 00.

 

 

 

 

(QUOTE BIJ PORTRETFOTO)

‘Rampen worden door de publiciteit steeds meer uitvergroot. Ik geloof niet dat er nu meer rampen gebeuren dan vroeger’

(Foto: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

(BIJSCHRIFT BIJ DIA)

Een van de projecten waar Barend Leeuwenberg aan mee heeft gewerkt, de bouw van een ziekenhuis in Cambodja.

(Foto: Barend Leeuwenberg, Amsterdam)

 

(BIJSCHRIFT BIJ PORTRETFOTO)

Ir. Barend Leeuwenberg: ‘Ik denk dat mensen in het algemeen in hun leven iets anders gaan doen dan ze hadden verwacht.’

(Foto: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)