Tagarchief: businessplan

Ondernemen met natuurkunde: New Venture, feature (Robert Visscher) 2013, nr. 9-10

Nederland, Nijmegen, 10-02-11 Afric Meijer. © Foto Merlin Daleman
Nederland, Nijmegen, 10-02-11
Afric Meijer.
© Foto Merlin Daleman

50_51_ING09_10_New Venture

 

Ondernemen met natuurkunde

 

Dankzij Terahertzstraling nagaan of een appel beurs is en er wel genoeg bier in een flesje zit. TeraOptronics ontwikkelt hiervoor een innovatieve camera en was daarmee een van de winnaars van New Venture.

 

Een opmerking van een leverancier zorgde voor de start van het innovatieve bedrijf TeraOptronics van dr. Afric Meijer. Voor zijn promotie-onderzoek aan de Radboud Universiteit had hij namelijk een camera nodig die infrarood, zichtbaar licht, en ultraviolet kon detecteren. ‘Een leverancier zei tegen mij: Was er ook maar een draagbare terahertz camera om die straling te meten. Dat zou een gat in de markt zijn.’

Meijer promoveerde in de natuurkunde in 2008, deed daarna nog twee jaar lang een postdoc, maar al die tijd spookte wat de leverancier had gezegd door zijn hoofd. ‘Des te meer ik leerde over terahertzstraling, hoe meer overtuigd ik raakte dat het kon. In de avonduren begon ik daardoor tijdens mijn postdoc al te werken aan een businessplan. Het sprak me enorm aan om nieuwe dingen te leren over ondernemen, commercieel te denken en ook nog technisch onderzoek te blijven doen.’

Twee jaar geleden zette Meijer TeraOptronics op, een bedrijf dat draagbare Terahertzcamera’s ontwikkelt. ‘Terahertzstraling zorgt ervoor dat we door dingen heen kijken. Het heeft dus Röntgeneigenschappen, maar maakt geen biologisch weefsel kapot en is dus ook niet schadelijk voor de gezondheid.’

Het werkt als volgt: Een bron zendt terahertzstraling uit, die vervolgens door een materiaal heen gaat. ‘Aan de andere kant bevindt zich de camera die wij ontwikkelen. Die leest de inhoud van het voorwerp af, doordat bepaalde stralen reflecteren of minder sterk doorkomen. En daardoor wordt een afbeelding van de binnenkant van een materiaal gemaakt.’

Dat is bijvoorbeeld handig bij het controleren van groente en fruit. ‘Al in een vroeg stadium detecteert terahertzstraling een beurse plek in een appel.’ Of neem doosjes met medicijnen. De terahertzcamera gaat na hoeveel pillen er in een doosje zitten. In de toekomst ziet hij waarschijnlijk ook de chemische samenstelling ervan, zodat niet per ongeluk de verkeerde medicijnen in een doosje belanden.’ Terahertzstraling dringt alleen niet door water – en dus ook niet door mensen heen, omdat wij immers voor een groot deel uit water bestaan.

TeraOptronics won in 2011 een van de drie prijzen in de New Venture competitie. Die is opgezet om beginnende bedrijfjes met een briljante, technische innovatie te helpen een bedrijf op te zetten.

‘Ik heb veel geleerd tijdens de New Venturecompetitie. We kregen een coach met veel ervaring in het bedrijfsleven. Jury’s hielden voortdurend onze plannen kritisch tegen het licht. Daardoor gingen we veel beter nadenken over hoe snel we de camera op de markt moeten brengen. Als de concurrentie ons te snel af is, zijn we te laat. Daar hadden we eerder te weinig bij stil gestaan. Daarnaast leerde New Venture ons om beter na te denken over onze leveranciers. Welke onderdelen halen we waar vandaan en kan dat goedkoper? Van wie zijn we afhankelijk voor de productie van de camera?’

Dat soort tips had Meijer nodig. ‘Ik was tijdens mijn promotie gewend om fundamenteel onderzoek te doen, naar de interactie van moleculen en atomen op snelle pulsen. Ik ging daarvoor heel precies na wat de interactie is van het licht met die kleine deeltjes. Toen ik een eigen bedrijf startte verklaarde ik niet langer fenomenen, maar dacht ik na over de verkoopbaarheid en hoe ik de camera kleiner kon maken. Maar daar wist ik natuurlijk nog niet veel van af.’

De gouden tip van Meijer is daarom om zoveel mogelijk hulp te zoeken. ‘Spreek je netwerk aan. Ik kreeg naast tips voor het maken van een business plan van New Venture, ook hulp van de Radboud Universiteit en familieleden met een eigen bedrijf. Dat was onontbeerlijk. Daarnaast ben ik vrij snel in zee gegaan met twee compagnons, die veel kennis hebben van juridische en financiële zaken. Zij vullen mij aan. Dankzij al die hulp, kan ik de Terahertzcamera maken.’

Meijer werkt momenteel aan een prototype, dat aan het eind van dit jaar af moet zijn. ‘Daarna wordt de camera getest bij onze launch customer, die systemen maakt om biervulmachines te controleren. Zij gaan met de camera na of genoeg bier in de flessen zit. Nu bestaat er nog geen toepassing om de vulhoogte te controleren. Daarmee laten we hopelijk zien dat onze camera werkt en overtuigen we ook anderen. Terahertzstraling is nog vrij onbekend. Maar we denken met dit pilotproject potentiële klanten te overtuigen, bijvoorbeeld in de agrofood sector.’

Van zijn beslissing om een eigen bedrijf te beginnen heeft Meijer geen moment spijt gehad. ‘Soms is het frustrerend, als iets toch niet gaat zoals ik dacht. Maar dan zet je door en komt het goed. Ik leer iedere dag nieuwe dingen bij over het runnen van een bedrijf. Bovendien doe ik nog steeds technisch onderzoek. Ik doe van beide steeds meer kennis op en daar ben ik nog lang niet op uit gekeken.’

 

 

Kom naar de Grande Finale New Venture op 27 juni

Veel Nederlandse ingenieurs zitten barstenvol met goede ideeën, maar weten vaak niet hoe ze met hun innovatie een succesvol bedrijf moeten opzetten. Terwijl dat juist Nederland uit de crisis kan helpen. New Venture is een businessplancompetitie, die mensen met innovatieve ideeën helpt hun uitvinding op de markt te brengen. Deelnemers krijgen intensieve begeleiding van coaches en worden beoordeeld door een ervaren jury.

Geïnteresseerd in ondernemen, jonge start-ups en nieuwsgierig naar de winnaars? Meld je dan nu aan voor de prijsuitreiking op 27 juni en ontmoet de innovaties van de toekomst! De uitreiking wordt afgesloten met een uitgebreide borrel, waarbij je in contact kunt komen met investeerders, (jonge) ondernemers, juryleden en coaches van New Venture. Je bent van harte uitgenodigd, ook als je zelf niet meedoet aan de wedstrijd!

Datum: 27 juni 2013 vanaf 15.30 Locatie: ABN AMRO Bank N.V., Gustav Mahlerlaan 10, Amsterdam.

Meld je aan via http://grandefinalenewventure20122013.entranz.nl/

 

 

 

Kader: oud-winnaar en hoe het er nu voorstaat.

De knuffelcouveuse Babybloom van industrieel ontwerper ir. Heleen Willemsen won in 2008. Deze couveuse is veel comfortabeler dan conventionele modellen. Licht en geluid worden gereduceerd en het kan eenvoudig over het bed worden gezet. De certificering kwam dit jaar rond. Onlangs werden twee couveuses in gebruik genomen in het Onze Lieve Vrouw Gasthuis in Amsterdam. Later dit jaar gaat de Babybloom de grens over, naar vijf landen. In totaal heeft het bedrijf al contact met meer dan vijfhonderd distributeurs. www.babybloom.nl

 

Kader 2

DRS. FLORIS CROON VAN BUSINESSPLANCOMPETITIE NEW VENTURE ZOEKT COACHES ‘Een bedrijf starten is ontzettend moeilijk’

croon3
[STEMPEL ONDERWIJS & ARBEIDSMARKT]

46_49_INGR16_Interview_Croon

 

Het Interview

 

 

tekst erwin van den brink

foto’s jordi huisman

 

 

DRS. FLORIS CROON VAN BUSINESSPLANCOMPETITIE NEW VENTURE ZOEKT COACHES

 

‘Een bedrijf starten is ontzettend moeilijk’

 

Dit najaar is voor de vijftiende keer de businessplancompetitie New Venture van start gegaan, die startende ondernemers helpt om van een idee een bv te maken. Drs. Floris Croon, voorzitter van de stichting New Venture, wil dit nationale initiatief nu ook regionaal uitrollen en is daarvoor op zoek naar coaches. ‘Wij als oudere, ervaren generatie moeten zo een bijdrage leveren aan het streven ons land weer vol te krijgen met nieuwe bedrijven die echte, mooie dingen maken.’

 

Drs. Floris Croon weet nog heel goed wanneer hij het New Venture-virus heeft opgelopen. ‘Ik werd op een avond gebeld door een relatie die betrokken was bij businessplancompetitie New Venture – ik had er nog nooit van gehoord. Ze hadden een probleem: degene die de prijs zou uitreiken, was plotseling ziek geworden. Hij vroeg of ik het wilde doen. Ik ben me er eerst maar eens wat in gaan verdiepen, want ik wil altijd goed beslagen ten ijs komen.’

Zo gezegd, zo gedaan. Croon zou dit varkentje wel even wassen en daar zou het vermoedelijk bij zijn gebleven. Maar toen hij zich meldde voor de ceremonie die plaatsvond in Science Center NEMO in Amsterdam, sloeg de vonk over. ‘Ik ben zelden zo veel ondernemerslust, bezieling en passie tegengekomen als die dag. Wat een energie! Na afloop was er een borrel. Iedereen stak elkaar voortdurend aan met enthousiasme. Het zinderde van de ideeën.’

De zaal waar de prijsuitreiking plaatshad, bevindt zich bovenin het gebouw van NEMO en is te bereiken via een lange trap die door het hele expositiegedeelte loopt waar zich de reguliere bezoekers ophouden, onder wie altijd heel veel schoolkinderen. ‘Om zes uur ’s avonds, toen alle bezoekers al weg waren, kwam de beheerder van het gebouw ons manen te vertrekken. Wij liepen met een paar honderd man al verder pratend die lange trap af, richting garderobe en uitgang. Ik geloof dat we daar meer dan een halfuur over hebben gedaan, zo begeesterd was iedereen door de bijeenkomst van die middag.’

Voor Croon vormde deze ervaring ook aanleiding voor het herontdekken van zijn eigen ondernemerschap. In 1973 was hij een van de oprichters van adviesbureau Boer & Croon, waar hij nog steeds partner is. Boer & Croon werd een succes met vierhonderd medewerkers in Nederland en nog eens zeshonderd in het buitenland. In de loop der jaren bouwde bedrijfskundige Croon via talrijke nevenfuncties een groot netwerk op, dat hem toegang verschaft tot de bestuurskamers van vele bedrijven waar hij startende ondernemers kan introduceren.

Inmiddels is hij voorzitter van de stichting New Venture. Daarnaast is hij directeur van de stichting Twenty Twenty, die zich ten doel stelt om twintig jonge ondernemingen binnen vijf jaar een omzet van meer dan twintig miljoen euro te laten halen. De ondernemers die verder op weg worden geholpen door Twenty Twenty, hebben allemaal meegedaan aan New Venture en daar een prijs gewonnen. Veel starters focussen zich helemaal op het binnenhalen van de eerste grote klant en als dat dan eenmaal is gelukt, komen ze in een dip terecht: de omzet wil maar niet doorgroeien. Dan komt Twenty Twenty in beeld. De stichting zorgt dat wanneer de eerste trap van de raket is opgebrand, ook de tweede trap ontbrandt.

 

FASES

Begeleiding is ook bij New Venture essentieel: de jonge starters moeten in allerlei uiteenlopende facetten van bedrijfsvoering op weg worden geholpen. ‘Wie meedoet aan New Venture, krijgt hulp bij het schrijven van een businessplan’, vertelt Croon. De competitie kent drie fases. In de eerste ronde pitchen alle kandidaten hun idee. ‘Hier staat deelname voor iedereen open. Van de deelnemers is 40 % student. Je merkt dat mensen nog steeds heel monodisciplinair worden opgeleid. Als het idee een product is, beschrijven ondernemers in spe het heel technisch en vergeten ze uit te leggen wat de toegevoegde waarde is voor de klant.’ De beschrijving van het idee omvat slechts enkele velletjes. ‘Het is belangrijk de klant zo snel mogelijk helder op het netvlies te krijgen.’

Wie door de eerste ronde komt, krijgt een coach. ‘Wat we nu willen, is het nationaal initiatief ook regionaal uitrollen, gekoppeld aan de universiteiten, hogescholen en plaatselijke initiatieven voor startende ondernemers. Wie de regionale voorronde wint, gaat door naar de landelijke New Venture-competitie. Voor de nationale en de regionale voorrondes zoeken we mensen die kunnen jureren en coachen. We willen uitbreiden.’

‘Coach is een lastig vak’, vindt Croon. ‘We zoeken mensen die tijd hebben en het leuk vinden. Het kost ongeveer een middag in de week, maar sommigen die de smaak te pakken krijgen, begeleiden wel drie of vier teams. Het gaat erom ondernemers te leren in de totale breedte van het ondernemerschap te denken. Daarom zoeken we mensen die zelf ondernemer zijn geweest dan wel een positie hebben gehad waarin zij een onderneming (mede) hebben geleid. Maar een coach hoeft niet altijd zelf ondernemer te zijn geweest. Het is ook mogelijk een deelcompetentie in te brengen, bijvoorbeeld hoe zit die distributie in elkaar, wat is de prijsstructuur in die markt, hoe maak je een aanbod, hoort er service bij of niet. Dergelijke aspecten helpen doordenken om het product marktklaar te maken, en ook investor ready zodat de starter met een goed doorwrocht plan naar een investeerder gaat – daar draait het om. Het is geen punt als iemand goed is in de techniek en logistiek, maar niet in de marketing en de financiering, want diegene kan dan altijd nog met anderen een coachingsteam vormen. Wie New Venture-coach wil worden, krijgt van ons een korte training. De meeste leidinggevenden en ondernemers zijn namelijk gewend opdrachten te geven en dat moeten ze hier vooral niet doen. Het is belangrijk goed te luisteren en vragen te stellen en niet vanuit de eigen ervaring te willen bepalen hoe het moet. Als je dat kunt, is je inbreng enorm inspirerend voor jou en de ander.’

Vaak is de kennisbehoefte van de starters productspecifiek en omdat veel van de producten technisch van aard zijn, wil een ingenieur als coach nog wel eens goed van pas komen, bijvoorbeeld als een stel Delftse studenten een stormbestendige paraplu op de markt wil brengen. ‘Het is liefdewerk oud papier, maar voor ouderen is het leuk omdat ze veel energie krijgen van starters’, aldus Croon. ‘Bovendien kom je als coach in een netwerk van coaches terecht. Dat is ook leuk en daar leer je ook weer veel van. Je kunt elkaar bellen en opzoeken via de expertdatabase van New Venture.’

‘Het mooiste is als je jouw team door een goede introductie kunt helpen bij het werven van de eerste klant’, vervolgt Croon. ‘Ik vind dat wij als oudere, ervaren generatie zo een bijdrage moeten leveren aan het streven om ons land weer vol te krijgen met nieuwe bedrijven die gericht op de toekomst echte, mooie dingen maken. Er gaan heel veel zeer ervaren ingenieurs met pensioen en het is toch zonde om al die ervaring achter de geraniums te parkeren? Als je alleen maar op de golfbaan staat, gaat dat vervelen en verdwijnt die waardevolle ervaring door het afvoerputje.’

Naast gepensioneerden ziet Croon een markt voor coaches bij grote bedrijven die hun (midden)management in aanraking met ondernemerschap willen brengen. ‘Een partnerbedrijf als Randstad levert coaches omdat de directeur Personeelszaken beseft dat coaching binnen New Venture de beste opleiding is voor zijn mensen. Zo ruiken ook zij aan ondernemerschap en het dwingt ze om veel breder te denken dan in hun staffunctie gebruikelijk is. Het geeft inspiratie en is voor hun ontwikkeling veel beter dan een MBA-opleiding. Daarom hebben we met de hr-afdeling van al onze partnerbedrijven een actieve relatie. Zij leveren ons mankracht en omgekeerd voedt de ervaring met New Venture de innovatieve cultuur bij grote bedrijven waar innoveren vaak heel moeilijk is.’

 

QUOOKER

New Venture is ooit het initiatief geweest van adviesbureau McKinsey en het toenmalige ministerie van Economische Zaken, tegenwoordig Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I). De competitie vindt dit jaar voor de vijftiende maal plaats. Er doen elk jaar zo’n 500 teams mee, waarvan 100 tot 150 erin slagen een bedrijf op te richten. Dat heeft circa 1500 nieuwe bedrijven opgeleverd, die samen goed zijn voor circa 10 000 arbeidsplaatsen en een miljard euro omzet.

New Venture helpt, maar succes is niet verzekerd. ‘Starten is ontzettend moeilijk. Zelfs Philips en Douwe Egberts kostte het zes jaar om de Senseo op de markt te krijgen. Een kleine eenling heeft voor de investering friends, family and fools nodig. Ik ken veertigers die als starter stille armoede lijden. Heel tekenend vind ik het relaas van de uitvinder van de Quooker, die bij Unilever Cup-a-Soup bedacht en zich toen realiseerde dat het handig zou zijn een kraan te hebben waar kokend water uit komt. Hij nam ontslag en vond een baan in het onderwijs met daarnaast voldoende tijd om in het souterrain van zijn huis een werkplaats in te richten waar hij aan de slag ging. Het kostte hem twintig jaar. Hij heeft de grote doorbraak van zijn vinding niet meer mogen meemaken; zijn zoons hebben zijn bedrijf voortgezet dat nu veel succes heeft met de enige kraan ter wereld die zonder boiler onder het aanrecht direct kokend water geeft.’

Dan staat Croon abrupt op en beent de kamer uit om even later terug te komen met iets dat op een stukje tapijt lijkt. ‘Kijk’, zegt hij. ’Twee Delftse jongens hebben een folie ontwikkeld dat onder de waterlijn op scheepshuid moet worden geplakt. Op de folie zijn piepkleine rechtopstaande zwarte haartjes gespoten, waardoor er niets op kan groeien. Het is dus een milieuvriendelijk alternatief voor verf waarin gif zit om aangroei tegen te gaan. Die verf wordt verboden. In Californië moeten vissersboten elke zes weken op de wal worden gereinigd van die aangroei, wat heel veel geld kost. Bovendien blijkt de folie bij sommige snelheden minder weerstand te geven en een kleinere boeggolf. Hoe dat kan, snappen ze nog niet. Maar het werkt wel.’

www.newventure.nl

Wie interesse heeft in het coachen van een deelnemend team, kan bellen met 020-4703799 of een e-mail sturen naar:

info@newventure.nl

 

 

KENGEGEVENS

NAAM

Floris Croon

LEEFTIJD

67

TITEL

drs.

OPLEIDING

Economie & Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen (1971)

FUNCTIE

Founding partner Boer & Croon (1973), voorzitter New Venture (vanaf 2009), directeur Twenty Twenty (vanaf 2007), directeur New Business Inspiration Partners (vanaf 2007), commissaris bij Damen Shipyards (vanaf 1990) en Algemeen Dagblad (vanaf 2006).

 

 

(BEELDMATERIAAL)

 

(croon1.jpg)

 

(croon3.jpg)

 

 

(QUOTES)

 

‘Het is toch zonde om al die zeer ervaren ingenieurs die met pensioen gaan achter de geraniums te parkeren?’

 

‘Het mooiste is door een goede introductie te helpen bij het werven van de eerste klant’

 

‘Begeleiden is voor hun ontwikkeling veel beter dan een MBA-opleiding’

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten (1995 12)

IMG_0142

 

1995 12

OMSLAGARTIKEL

 

FINANCIERING VAN INNOVATIEVE PROJECTEN + PRINCIPE VAN NIEUWE METHODE TECHNOLOGIERATING + AANTAL SUCCESVOLLE INTRODUCTIES VAN PRODUKTEN SLECHTS 17 %

 

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten

 

Rapportcijfer voor technostarters

 

Omdat veel innovatieprojecten mislukken, zijn banken huiverig deze projecten te financieren. De ING Bank is gestart met TechnologieRating, een methode om de levensvatbaarheid van innovatieve projecten te beoordelen. Sterkten en zwakten worden gehonoreerd met een rapportcijfer.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Willie Wortel in zaken’ mag dan een karikatuur zijn van de ingenieur als startende ondernemer, ook zonder overdrijving geldt dat veel falende starters dachten dat hun techniek wel haar eigen markt zou maken; maar niet dat de markt tech­niek kan breken: het produkt was goed, maar helaas bleven de orders uit.

Drs. Maarten van Leeuwen van het Economisch Bureau van de ING Bank en drs. Ben Giesen van Senter, de uitvoeringsorganis­atie voor technologiebeleid van het ministerie van EZ, zijn allebei betrokken bij de Stich­ting TechnologieRating. Ze signa­le­ren in deze tijd, waarin inge­nieurs worden aangespoord om zelf te gaan ondernemen, nog immer een hiaat in de techni­sche opleidin­gen. De veronachtza­ming van de organisatorische en commer­ci­le aspecten in veel tech­nische ontwikkelingspro­jecten kan op dat gemis in de opleiding worden teruggevoerd.

Van Leeuwen: ‘Uit een onderzoek van de ING Bank onder ruim 150 innovatieve bedrijven blijkt dat het merendeel sterk technisch is ING bankgeoriënteerd. Ze variëren van eenmanszaken tot bedrijven met tientallen werkne­mers. De directeur heeft meestal een technische achter­grond. Hij weet goed hoe zijn pro­dukt technisch in elkaar moet zitten, maar heeft onvoldoende kennis van de markt en van be­drijfsvoe­ring.’

Giesen: ‘Als je kijkt naar de ingenieursstudies, zie je in die curricula te weinig bedrijfskun­de, met name over hoe je een businessplan op­stelt. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Amerikaanse ingenieurs missen Nederlandse ingenieurs vaak marke­ting­kennis. Juist in een ontwikkelingsproces moet je de tech­niek en de marketing samen heel goed beheersen.’

‘In de methode TechnologieRating meten wij onder meer de manage­mentaspecten waarbij wij ons de vraag stellen of deze pro­jectleider niet alleen in staat is in technisch opzicht het project te realiseren, maar ook of hij de vaar­digheid heeft om de brug te slaan naar de commer­cie.’

En zo niet, wat dan? ‘Samenwerken met een verkooporganisatie. In een vroeg stadium de verbinding leggen tussen zo’n organisatie en deze onderne­mer.’

U zegt dan niet: ga eens een cursus volgen?

‘Nee, dat komt toch niet over bij zo iemand.’

 

Waarderingscijfers

Mede als gevolg van het tekortschieten in organisatorisch en commercieel opzicht is sprake van een hoog per­centa­ge mislukkingen onder (tech­no)star­ters. Maar ook bij bestaande bedrij­ven mislukkken veel innovatieprojecten. Dat maakt financiers huiverig om dergelijke activiteiten te financieren. Om meer zekerheid te krij­gen over de kans van slagen van een technolo­gisch inno­vatie­project is de methode Technolo­gieRating in ontwik­keling, enigszins naar analo­gie van de methoden waarmee in de financiële wereld de (financiële) kwali­teit van instel­lingen wordt ge­taxeerd en gewaar­deerd.

G­iesen: ‘Bij TechnologieRating brengen externe deskundigen door cijfermatige waardering van tientallen techni­sche, commerciële en manage­mentaspec­ten van een project, de sterkten en de zwakten van een project in kaart. De totaalscore zegt op zich­zelf iets, maar veel belang­rij­ker zijn de waarderingscijfers voor al die afzon­derlijke aspecten, omdat daarin heel precies wordt aangegeven wat buiten­staanders vinden van het project.’ Daarin onderscheidt een TechnologieRating zich in essentie ook van een businessplan, dat immers door het bedrijf zelf wordt opgesteld. Net als een busines­splan dient een TechnologieRating om financiering aan te trekken – door de zwakten zoveel mogelijk te elimineren. Maar een ondernemings­plan is niet, zoals een TechnologieRa­ting beoogt te worden, een objectief keurmerk.

Voor zover bekend zijn er in het buitenland wel financiële instellingen die instrumenten hebben om industriële investeringsrisico’s te taxeren, maar, aldus Van Leeu­wen, ‘die metho­den hebben veelal hoofdzakelijk betrekking op het vaststellen van de verkoop­baarheid van een produkt nadat de technische ontwikkeling is voltooid. Men gaat er vanuit dat de tech­nische ontwik­keling al geen probleem meer is. Er be­staat echter nog geen methode die kan worden toege­past voordat een technisch ontwikkelingspro­ject start. Factoren die wij bekijken zijn onder meer: wat voor organisatiestructuur gebruikt de onderne­mer, hoe ziet het plan van aanpak eruit, is alle exper­tise beschikbaar, hoe bedreigend is het produkt voor bestaande markten, is het produkt beschermbaar, heeft men toegang tot ken­nisnetwer­ken? Ook kijken wij naar de eigenschappen en de ervaring van de ondernemer en naar zijn of haar mate van gedrevenheid, een van de onder­delen die het moei­lijkst is hard te maken.’

 

Risicodiagnose

Zijn de banken vooral geïnteresseerd in de commerciële risico’s, de bedrijven kijken met name naar de technische risi­co’s. Binnen de tech­ni­sche be­drijfskunde is dan ook een aantal metho­den bekend om de risico’s in ontwikkelingsprojecten op te sporen, maar deze beperken zich doorgaans tot het identi­fice­ren van de techno­logi­sche knelpunten.

De elders in dit nummer van De Inge­nieur be­schreven methode van dr.ir. Joop Hal­man brengt daarnaast ook de organisatorische en commerciële risico’s in kaart. Ook de risicodiagnose­metho­de van de Stich­ting TechnologieRa­ting beoogt naast de techno­logi­sche eveneens de organisatori­sche en commerciële risico’s in kaart te brengen, maar deze methode is daarbij in het bijzon­der ontworpen voor brede toepassing, dus ook voor kleine, bestaande en startende, ondernemingen, terwijl Halman’s methode is ontwikkeld binnen een groot bedrijf (Philips) en daarna is uitgetest binnen grote gevestigde bedrijven als Vre­destein Banden en Lips Drunen.

Omdat bij starters het vinden van kapitaal een veel groter probleem is dan bij bestaande bedrijven, is de risicodiagnoseme­thode van de Stichting TechnologieRating niet zoals Halman’s RDM opgezet als primair een intern managementinstrument, maar als een manier voor technische leken, dat wil zeggen: banken, participatiemaatschappijen en de (subsidi­ërende) overheidsin­stellingen zoals Senter van het ministerie van EZ, om inzicht te krijgen in de risico’s van beoogde pro­jecten.

Giesen: ‘De methode verkeert nog volop in het ontwikkelingsstadium en ligt nog niet vast. Wat we zoeken is een manier om een innovatiepro­ject, een produkt- of procesontwik­ke­ling, op een ook voor buitenstaanders inzichtelijke manier te waarderen om zo voor de onderne­mer en de financier een beeld te scheppen van de verwachtin­gen die je over zo’n project zou mogen hebben zowel in technisch, commercieel als organisa­to­risch opzicht. Zo’n onderne­mer krijgt een spiegel voorge­houden van waar hij of zij mee bezig is, voor zichzelf en voor de financier. We denken dat er behoefte bestaat aan zo’n snelle scan van een technologieproject.’

Van Leeuwen: ‘Het idee is ontstaan binnen de ING Bank als uitvloeisel van het eerder genoemde onderzoek onder 150 bedrijven. Dat zijn dus bedrijven die al ervaring hadden met innovatieprojecten. Het onder­zoek had als doel meer in­zicht te krijgen in het proces waar­langs innovatie tot stand komt, in het bijzonder bij kleinere bedrijven. In dit onderzoek zijn ruim 1000 innovatieprojecten gevolgd. Wat naar voren kwam was dat heel weinig projec­ten uit­mon­den in succes­volle intro­ductie op de markt: 17 %. Welis­waar komt dat over­een met percentages die worden gevon­den in bui­ten­landse onder­zoeken, maar in Nederland was zo’n onder­zoek nog niet eerder uitge­voerd.’

 

Blinde vlek

Voor mislukkingen zijn volgens Van Leeuwen doorgaans twee hoofdoorzaken aan te wijzen. De ondernemer vraagt zich niet alleen onvoldoende af hoe hij of zij het produkt tezijnertijd moet gaan verkopen, ook blijkt de geldbron vaak voortijdig op te drogen. ‘Ze beginnen met eigen kapitaal. Als die bron voortijdig opdroogt, bloedt het project dood. Maar banken hebben eigen­lijk niet de kennis in huis om in het bijzonder de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te kunnen schatten.’ Financiers eisen voor een investering in technologische innovatie niet meer zekerheid dan voor een investering in pakweg zakelijke dienstverlening. Alleen vinden financiers de risi­co’s van technologische inno­vatie moeilijker in kaart te brengen.

Van Leeuwen: ‘Een bankier heeft om de risi­co’s van een technostarter te kunnen beoordelen meer kennis nodig dan wanneer het gaat om die van een zakelijke dienst­verlener.’ Techniek blijkt, aldus Van Leeuwen, een beetje een blinde vlek te zijn in de financiële wereld. ‘Technologie­Rating is dus bedoeld om aanvullende informatie te verschaffen op die terreinen waar de financier niet de kennis en het netwerk heeft om zich snel een beeld te kunnen vormen van de kwaliteiten en de risico’s van innovatieprojecten.’

Giesen: ‘Het is voor een bankier gemakkelijker om al langer bestaan­de ondernemin­gen te financieren op basis van de balans, ver­lies- en winstreke­nin­gen. Dan is het de onderneming die wordt gefinancierd en niet het project. Naarmate de onderneming kleiner is en het project groter, wordt de financierings­vraag meer in verband gebracht met de kans van slagen van het pro­ject en dan wordt het voor de ondernemer noodzakelijk zijn omgeving ervan te over­tuigen dat hij met iets goeds bezig is. Om buiten de standaardratio’s te gaan financieren is voor de banken een ingrijpende beslis­sing.’

 

Octrooi

Giesen: ‘Uit een evaluatie van de pro­jecten die Senter heeft gefinancierd, blijkt dat van de mislukkingen 30…40 % een techni­sche oorzaak heeft en dat 60…70 % berust op een verkeerde inschat­ting van de marktvraag of betrekking heeft op een produkt dat niet de specifi­caties van de markt volgt.’

‘Er zijn ons ook voorbeelden bekend van projecten die technisch waren geslaagd en waar ook wel enige vraag naar was, maar niet op de wijze waarop de kleine ondernemer het aanbood. Bijvoorbeeld omdat de afnemers zich willen verzekeren van kwali­teit, nazorg, onderhoud, tot in lengte van jaren. Beginnende makers van kapitaal­goederen kunnen dat vaak niet direct aanbieden en garanderen, waardoor de feitelijke vraag sterk achterblijft bij de potentiële vraag en de onderne­mer dan na een jaar of een paar orders moet stoppen. Dit geldt niet alleen voor eindproduk­ten, maar ook voor compo­nenten: afnemers willen in de toekomst verzekerd zijn van leveranties.’

Is dat probleem wel op te lossen? Is het niet juist typerend voor het MKB dat het vaak starters zijn die hun continuïteit nog niet hebben kunnen bewijzen?

Giesen: ‘Het is wel eens op te lossen door een verbintenis aan te gaan met gevestigde bedrij­ven voor de produktie of afzet. De oplossing ligt soms in samenwerking.’

Behalve gebrek aan zekerheid over het (voort)bestaan is kennisbescherming een andere zwakke plek in veel prille bedrij­ven. Een voor relatief veel geld ontwikkeld produkt kan blijken al te bestaan, geoctrooieerd of niet. Wie omgekeerd ver­zuimt zijn produkt goed te octrooieren, loopt het risico dat een concurrent de markt binnen de kortste keren afroomt.

Van Leeuwen: ‘Met name voor kleine bedrijven die hun investering in ontwikkeling snel moeten kunnen terugverdienen, is het een hele vooruitgang dat zij dank zij de nieuwe Octrooi­wet heel snel octrooi kunnen krijgen.’

Giesen: ‘Door met behulp van een TechnologieRating inzicht te krijgen in projectrisico’s, verdeeld naar aspecten als bijvoorbeeld managementkwaliteiten, kennisbescherming, mate van innovativiteit van het project, het onderscheidend vermogen van het produkt en de continuïteit van het bedrijf, ­en door die risico’s vervol­gens te verminde­ren, kun je als bedrijf de financie­ringsbereid­heid vergroten, al­thans als de finan­ciers gaandeweg vertrou­wen krijgen in de metho­diek.’ Net als bij de financiële ra­tings zal de methode een bepaalde reputa­tie moeten opbouwen. Zo’n reputatie bete­kent nog geen water­dichte garantie, maar volgens Giesen ‘wel een stevi­ge indica­tie van de haal­baarheid van een pro­ject’.

Giesen: ‘De financiële wereld kan door kennis te nemen van de risico’s wat meer opschuiven in de richting van het risico nemen. Zolang financiers niet kunnen omgaan met technische risico’s blijven zij terug­houdend. Naarmate het inzicht dank zij Tech­nologie­Rating groeit, zal de investeringsbereidheid toenemen. Dat is belangrijk voor de on­dernemer, maar ook voor de bank voor wie de onderne­mer een toekomstige klant is.’

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

(BIJ OPENINGSFOTO 1 OF 2 + CIJFERLIJST)

Bij TechnologieRating wordt een groot aantal aspecten van de thema’s ‘technologie’, ‘commercie’ en ‘management’ van een bedrijf dat een produkt wil lanceren, op hun waarde geschat.

(Foto: London Pictures Service, Den Haag)

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Banken hebben niet de kennis in huis om de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te schatten’, drs. Maarten van Leeuwen, ING Bank

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Van mislukte innovatieprojecten berust 60…70 % op een verkeerde inschatting van de marktvraag’, drs. Ben Giesen, Senter

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

 

(BIJ 4 GRAFIEKEN)

Technologievolgers: bedrijven met 10…500 werknemers van wie 1 of 2 in R&D; kleine technologiegedreven bedrijven: 10…100 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D; grote technologiegedreven bedrijven: 100…500 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D.

 

 

 

 

 

(KADER)

Stichting TechnologieRating

 

De Stichting TechnologieRating bestaat sinds januari 1995. Deelnemers zijn naast de ING Bank en Senter de Atlas InvesteringsGroep, het Bureau Industriële Eigendom (BIE), Innovatie­Centra Netwerk Nederland (ICNN), de Nederlandse Onderneming voor Energie en Milieu (Novem), Neder­landse Organisatie voor Toegepast Natuur­wetenschappelijk Onderzoek (TNO) Specialis­tisch InnovatieCentrum voor Uitvindingen ID-NL, de Stichting voor Technische Wetenschappen (STW) en het Vlaams Instituut voor de bevordering van het Technisch-Wetenschappelijk Onder­zoek in de Industrie (IWT).

De deelnemers steunen met geld en kennis de ontwikkeling van een methode om innovatieprojecten in kleine en middelgrote bedrijven te toetsen op hun commerciële haalbaarheid. De verdere ontwikke­ling gebeurt momenteel met behulp van twintig proefprojecten nadat aan de hand van vijf zogenaamde ‘droogzwem­projecten’ een eerste versie, een prototype van een procedure voor TechnologieRa­ting, is opgesteld. Dit prototype is zeer recentelijk voltooid.

Op dit ogenblik lopen acht van de twintig beoogde proefprojecten, die naar verwachting voor de zomerva­kanties worden afgerond. In september start de tweede serie proefprojecten. Aanmelden voor de proef kan bij: Secretariaat Stichting Tech­nologieRa­ting, Bijlmerplein 888, Lokatie HA 02.06, 1102 MG Amsterdam, tel. (020) 563 44 07/44 10, fax (020) 563 95 05/44 09.

De procedure is nu als volgt. Een ondernemer vraagt een rating bij het secretariaat. Na toelating tot de proeffase op grond van een aantal criteria (de vinding moet binnen ongeveer drie jaar op de markt worden gebracht, is technisch complex, vereist financie­ring, voldoende leereffect voor het toetsen van de methode) moet de ondernemer een uitgebreide vragen­lijst invullen. Vervolgens ondergaat de ondernemer een gestructureerd interview waarin vragen worden gesteld rond drie vaste thema’s: tech­nologie, com­mercie en manage­ment. Het verslag van dat interview gaat terug naar de ondernemer. Die kan nog eens zeggen of alle gegeven naar zijn overtuiging kloppen en of het gesprek juist is weergegeven. Dan gaat het verslag eventueel aangevuld met wat persoonlijke notities van het interviewteam naar een ratingcommissie, een panel van deskundigen, een jury. Eventueel worden eerst nog deskundigen geraadpleegd als de verzamelde informatie over bepaalde aspecten twijfel laat bestaan – een second opinion. Die jury waardeert binnen elk van de drie thema’s een aantal aspecten met een cijfer. Elk thema krijgt uiteindelijk een eindscore die het ongewogen rekenkundige gemiddelde is van de scores op de aspecten. De procedure neemt ongeveer 6 weken tot 8 weken in beslag.

 

 

 

 

 

(KADER)

Champignonkweker wordt machinebouwer

 

Aardappelen, groenten, fruit, potplanten maar ook brood worden vervoerd in zogeheten fusten: kratten, rekken of houders. Hout en karton worden vervan­gen door kunst­stof, omdat dit is te reinigen met het oog op hergebruik. Er bestaan reini­gingsmachi­nes, maar die hebben een groot vloerop­pervlak, een lage capa­citeit en boven­dien is de bedie­ning zeer arbeidsintensief. De heer en mevrouw Piels uit Kerkdriel heeft een champignon- en fruitkwekerij en zag om zich heen de behoefte ontstaan aan een compacte, gemak­ke­lijk te bedienen reinigingsmachine.

Mevrouw A. Piels: ‘De veilingen reinigen fusten al. De groothan­del is er inmid­dels ook mee begonnen, mede onder druk van grootwinkelbe­drij­ven zoals Ahold. We zijn gaan praten met bedrijven. Al­doende zie je zo’n markt echt gestalte krijgen.’

‘De huidige reinigingsmachi­nes bestaan uit een transportband waarover kratjes stuk voor stuk achter elkaar door een sproeitunnel gaan. Als de bediening, vanwege het handmatig op- en afstapelen van de fusten al niet zeer ar­beidsintensief is, dan geldt toch zeker het grote ruimtebeslag als nadeel. Bedrijven die straks fusten moeten gaan reinigen, willen dat op een zo klein moge­lijk vloerop­pervlak doen.’

‘Wij hebben een nieuw concept ont­wikkeld. Bij onze machine wordt een laag fusten in één keer van de stapel op de pallet in de machine geplaatst. Die heeft een universeel spreidingsmechanisme waarmee de fusten van elkaar af worden gehaald, zodat ze aan alle kanten goed toegankelijk zijn voor de sproeiers. In hetzelfde proces wilden we dat de pallet zou worden gereinigd.’

‘Onze ideeën hebben we laten uitvoeren door het ingenieursbureau Mechanema in Eindhoven. We wilden niet heel veel elektro­nica vanwege de vochtige omgeving en de agressieve reinigings­midde­len. In 1992 is Mechanema begonnen met het ontwerpen van de machi­ne. Er zit een aantal innovaties in waarvan we van te­voren niet wisten of ze zouden werken. Daar hebben we nu Eu­ropees octrooi op gekregen.’

‘Via de ING Bank in Eindhoven werden we gewezen op Techno­Rating. Is het niets om jullie aan te melden voor het proefpro­ject, kregen we te horen, want jullie zullen straks ook door­gefinan­cierd moeten worden en dan heb je een middel nodig om voor de financier inzichtelijk te maken waar nu het risico in zit. We hebben een partij gevonden in de Gelderse Ontwikkelings­Maatschappij en voor het technisch ontwikkelingskrediet hebben we aangeklopt bij Senter.’

‘Het technologisch grootste risico hebben we helemaal aan het begin van het ontwikkelingsproces aangepakt. Dan heb je nog niet zo veel geld geïnvesteerd, dat je kwijt bent indien dat pro­bleem onoplosbaar blijkt en je het hele project moet afblazen. Het ging om het automatisch samenbrengen van fusten tot een laag en het stapelen van lagen op de pallet na reiniging. Dat kon een pro­bleem zijn doordat fusten soms vervormd of bescha­digd kunnen zijn, waardoor een eenmaal uiteenge­nomen stapel fusten niet meer opnieuw gestapeld kan worden.’

‘In Eindhoven hebben we de machine afgelopen november officieel gepresenteerd aan vertegenwoordigers van het plaatselijke innovatie­centrum, de Kamer van Koop­han­del, Senter en de bank. Daarbij waren de mensen van Tech­nologieRa­ting aanwezig om de presen­tatie te beoordelen: of je in staat bent om je produkt aan de man te brengen, hoe je bent als persoon.’

Een paar weken geleden kreeg Piels de definitieve versie van het rap­port. ‘Wat dan wordt aangehaald is: het risico van een klein bedrijf. Je hebt eigenlijk iets heel fraais in handen, maar toch ben je als partij niet aan­trekkelijk omdat je klein en onbekend bent en de klant nog niet durft te vertrouwen op je continuïteit. Je zoekt dus aanslui­ting bij een grotere partij. Met een grote industri­le ­partner hebben we het produktietraject en de after sales afgedekt, niet de marketing. Die doen we groten­deels zelf. Onze marketing is buitengewoon positief gewaardeerd door Tech­nologieRating.’

Toch vindt zij deze risicodiagnosemethode niet zaligmakend: ‘Alle waarderingen moeten geobjectiveerd worden, terwijl subjectieve zaken vaak het verschil tussen falen of succes bepa­len: de persoonlijkheid van de ondernemer bijvoorbeeld, zijn gedrevenheid.’