Spread the love

1995 19

DRS. ERIK VAN DE LINDE NIEUWE DIRECTEUR VAN STT

Ervaringen van technisch-wetenschappelijk attaché in de VS

Zwemmen in een zee van kennis

De nieuwe directeur van de Stichting Toekomstbeeld der Techniek, drs. Erik van de Linde, is vijf jaar technisch-wetenschappelijk attaché (TWA) in de VS geweest. ‘Een combinatie van kookboek en handigheid’, zegt hij over een deel van het werk. ‘Wie echter trends in technologie-ontwikkeling wil ontdekken, is bij de TWA’s aan het goede adres.’

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

In het zojuist verschenen Tussentijds Bericht van de Stichting Toekomstbeeld der Techniek (STT) schrijft dr. J.C.M. Hovers, voorzitter van de Raad van Bestuur van Stork, dat in de toekomst bedrijven zich alleen van concurrenten kunnen blijven onderscheiden door de kennis die zij in hun produkten weten toe te passen. Voorzover het daarbij gaat om technologie, moeten bedrijven zich volgens Hovers de vraag stellen: waar ter Wereld bevindt zich welke technologie, hoe krachtig is zij inhoudelijk, octrooitechnisch, wat levensfase betreft, in hoeverre is zij verkrijgbaar, in licentie of door koop, of juist niet.

De nieuwe directeur van STT, drs. Erik van de Linde, heeft zich de afgelopen vijf jaar beziggehouden met juist deze vraag: hij was technisch-wetenschappelijk attaché (TWA) op de Nederlandse ambassade in Washington.

Nederland is klein maar heeft daardoor een groot buitenland, luidt een gevleugelde uitspraak die ook geldt voor ingenieurs. Daarbij komt dat in dit grote buitenland de waardering voor techniek vaak groter is dan bij ons. De VS besteden per jaar 150 miljard dollar aan onderzoek. Industrie en overheid nemen elk ongeveer de helft van dit bedrag voor hun rekening. Amerikanen kijken daarbij niet alleen naar het commerciële rendement van geïnvesteerde kennis. Er moet ook nog eens iets moois te beleven zijn of iets van een nationale ambitie vorm krijgen. Amerikanen houden daarbij van flink uitpakken zoals met het onderzoekprogramma Biosphere 2 en de Deltaclipper, een raket die verticaal kan landen.

Trends ontdekken

Er valt dus voor ingenieurs over de grens nog heel wat kennis te delven. Met name in de VS, waar Van de Linde de afgelopen vijf jaar TWA was. Toch ziet hij niet veel ingenieurs als technisch ondernemer op eigen houtje poolshoogte gaan nemen in dit eldorado van onderzoek en ontwikkeling.

Van de Linde: ‘Ik denk dat het redelijk is om te zeggen dat ik meer Nederlandse zakenlieden en wetenschappers tegenkwam dan ingenieurs. Maar naar het schijnt gaan er hoe dan ook minder onderzoekers naar de VS toe dan vroeger, om redenen zoals een moeilijk verkoopbaar huis, een werkende partner. Een deel van de bezoeken onttrekt zich aan mijn waarneming: werknemers die voor hun bedrijf worden uitgezonden, congressen bijwonen en dergelijke, hebben daar niet de technisch-wetenschappelijk attaché voor nodig. En alle grote bedrijven hebben een eigen kantoor in de VS.’

De missie van de TWA luidt dat hij voor het Nederlandse bedrijfsleven, maar ook voor overheid en andere instellingen de antenne in het buitenland is voor technische ontwikkelingen. De TWA is direct aanspreekbaar, via telefoon, fax of tijdens het periodieke werkbezoek aan Nederland. De TWA’s in Washington krijgen ongeveer zeshonderd vragen per jaar. Ze moeten zich bevinden in het stadium vóór commercialisering. ‘Als de vragen een marktkarakter hebben, geven wij ze door aan bijvoorbeeld de Nederlandse Kamer van Koophandel in de VS. Als het er echter om gaat trends te ontdekken, dan is een vraag bij ons aan het goede adres.’

Een deel van het werk bestaat uit ‘een combinatie van kookboek en handigheid’. Van de Linde: ‘Bijvoorbeeld: noem een paar adressen van bedrijven die bezig zijn met visionsystemen in plantenkassen. Dat is vrij snel op te zoeken. Veel omvattender is een vraag als: wie zijn de spelers op het gebied van de telecommunicatie, wat gaat de overheid doen, wat wordt de regelgeving, welke fusies verwacht je binnenkort, welke sleuteltechnologieën spelen daarbij een rol.’

Direct contact

Zolang het niet gaat om staatsgeheimen, is het volgens Van de Linde niet moeilijk om aan informatie te komen. ‘Die ligt op straat en voor het opscheppen. Amerikanen praten graag en veel. Het probleem is hoe je het aanbod van informatie selecteert.’

Behalve de financieel-economische computerdatabank Dialog gebruikte Van de Linde vooral de Encyclopaedia of Associations: ‘In de VS is voor alles een vereniging, omdat Amerikanen altijd heel erg ‘netwerkminded’ zijn geweest: je moest elkaar kennen. Dus wemelt het er van de branche- en belangenorganisaties. Die bel je dan op. Dan krijg je iemand aan de lijn die zijn onderwerp propageert. Als hij dan wordt gebeld door iemand die er in is geïnteresseerd: whow! Die kent wel weer drie, vier namen van andere mensen die met die materie bezig zijn. Uit een Dailog-file haalde ik altijd wel een paar namen. Via via kwam ik altijd wel terecht bij een champion, een trekker op het gebied waarover de vraag ging, die mij recente artikelen of papers wilde toefaxen. In mijn ogen was dat betrekkelijk gemakkelijk verkregen informatie. Voor de steller van de vraag was het een enorme uitkomst.’

Maar het bellen van organisaties en van Dialog kan toch ook vanuit Nederland?

Van de Linde: ‘Toch denk ik dat je als je in Washington woont, beter met zo iemand aan de telefoon kunt praten dan wanneer je dat vanuit Nederland doet. Niet alleen vanwege het tijdverschil, maar ook omdat je door onder de Amerikanen te zijn het beste in de gaten krijgt hoe je Amerikanen kunt toespreken. Als je daar woont, zie je meer Amerikaanse televisie, kranten en wat dies meer zij. Ja nu, nu zou ik het ook vanuit Nederland kunnen. Maar naar verloop van tijd zou ik toch de touch verliezen.’

Die vrijgevigheid met informatie is moeilijk te rijmen met het beeld dat Amerikanen harde ondernemers zijn die niet zomaar kennis weggeven. Van de Linde: ‘Maar organisaties bestaan uit veel mensen en in de VS heb je hele grote organisaties, denk maar aan de federal labs. Daarvan zijn er 250, waaronder hele grote, zoals Los Alamos en Sandia van het Department of Energy. Als ik informatie wil halen uit een federal lab, kan ik gaan bellen met een tech-transfer officer. Ik kan ook rechtstreeks bellen met een onderzoeker, want die mensen hebben gewoon een eigen E-mailadres of faxnummer. Onderzoekers praten graag honderduit. En passant schrijf je dat allemaal netjes op. Het is heel lang zo geweest dat men over allerlei soorten van onderzoek geen echte zwijgplicht had. Overigens is die openheid wel een beetje aan het dichtslibben.’

Klopt het beeld dat de VS minder goed dan de Aziatische economieën in staat zijn kennis om te zetten in succesvolle produkten? Van de Linde: ‘Ach, er zijn ook technologieën waar Amerikanen wel degelijk heel veel mee verdienen, zoals de automarkt. De grote drie doen het momenteel weer uitstekend. Op het gebied van chipproduktie zijn de VS nog steeds de grootste. Die positie hebben de Japanners nooit kunnen overnemen.’

Technologiebeleid VS

Ook in de VS woedt nu de discussie over de stagnerende onderzoekinspanningen. De Amerikaanse doctrine luidt dat programmatische sturing van R&D nauwelijks zin heeft. Wie investeert in kennis, krijgt uiteindelijk daarvoor ample reward. Tegenwoordig is dat idee een beetje verlaten.

Van de Linde: ‘President Clinton is begonnen met een technologiebeleid naar Japans en Europees voorbeeld: kennis ontwikkelen met het oog op de toepasbaarheid ervan. Er was natuurlijk technologiebeleid voorzover dat was geïnspireerd door de militaire doctrine, met duidelijk technisch omschreven doelstellingen. Industriebeleid bestaat in de VS helemaal niet, of het moet ad hoc zijn, zoals op het moment dat de laatste fabrikant die speciale gassen fabriceert die nodig zijn bij de superschone chipfabricage, in Japanse handen dreigde te komen.’

‘Er bestaat een groot TNO-achtig instituut van het Department of Commerce: het National Institute of Standards in Technology (NIST). Dat instituut heeft de opdracht gekregen om aan technologiebeleid uitvoering te geven als een soort Senter, de uitvoeringsorganisatie voor het technologiebeleid van het Nederlandse ministerie van EZ.’ Het NIST moet kritische technologieën definiëren, onderzoekvoorstellen selecteren en geld toekennen.

Van de Linde: ‘Die discussie die daaraan vooraf is gegaan, heeft duidelijk gemaakt hoe gevoelig het onderwerp van staatsinmenging in kennisverwerving via programmatische sturing van technologieontwikkeling bij de Amerikanen ligt.’

‘Een van de duurdere programma’s is het Advanced Technology Programm (ATP). Dat moest de civiele tegenhanger worden van Defence Advanced Research Project Agency (DARPA). Men is nu onder druk van de republikeinen de ATP-benadering weer aan het verlaten.’

Men mikt liever op dual use van militaire technologie. Zo is het Global Positioning System (GPS) van satellietnavigatie, waarvan de militaire ontwikkeling begon in de jaren zestig, nu ontdekt door de transportindustrie. Het is een van de eerste projecten waarbij vanaf het begin naar dual use is gekeken: zowel militaire als civiele toepasbaarheid.

Een artikel over GPS in het blad Technieuws, het publikatieforum van de TWA’s, was een van de laatste projecten van Van de Linde. Hoewel het werk van de Stichting Toekomstbeeld der Techniek in essentie wellicht overeenkomsten heeft met dat van de TWA (het opsporen van nieuwe technologietrends) is de aanpak toch anders. Niet langer ad hoc surfen over compernetwerken en het hele land afbellen, maar gedegen vraaggesprekken voeren met de opinieleiders uit de wereld van wetenschap en techniek. ‘Toekomstonderzoek is erg ‘in’ momenteel. De aanpak die STT hanteert sinds de oprichting in 1968, is een heel duurzame gebleken. Studies worden begeleid door iemand van STT die een soort secretaris is, maar ze worden verricht door de mensen die in het dagelijks leven ook daadwerkelijk met de onderzochte materie bezig zijn. Doordat die mensen elkaar ontmoeten via STT, komen ze samen tot een hogere vorm van integratie van kennis, die ze dan hopelijk na die studie weer gebruiken in hun dagelijkse werk. Ik zou geen betere methode weten om aan toepasbare, op de toekomst gerichte kennis te komen.’

Er zijn TWA’s op de ambassades in Washington, Tokio, Bonn, Parijs en Rome. Zij publiceren in ‘Technieuws’. Een gratis abonnement is aan te vragen bij het ministerie van EZ, TWA-systeem (B20/k 400) postbus 20101, 2500 EC Den Haag. Voor informatie over STT: Prinsessegracht 23, postbus 30424, 2500 GK Den Haag, tel. (070) 391 98 56, fax (070) 361 61 85, E-mail: STT@bart.nl.

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Ik zou geen betere methode weten om aan toepasbare, op de toekomst gerichte kennis te komen dan de STT-methode’, drs. Erik van de Linde

(Foto: Benelux Press, Den Haag)

(BIJ DIA)

Nationale ambitie speelt bij sommig onderzoek in de VS een grote rol, zoals bij Biosphere 2, waarbij het gehele ecosysteem op Aarde in een glazen koepel werd nagebouwd.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

(BIJ 2 FOTO’S)

Een van de paradepaardjes van Amerikaanse technologie: de Deltaclipper, een raket die verticaal kan landen.

(Foto’s: McDonnell Douglas)

interviews

Drs. E.J.C. Ottevanger, directeur InnovatieCentrum Uitvindingen (1995 18)

8 november 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

EgbertOttevanger — Drs. E.J.C. Ottevanger: ‘Als je een uitvinding op een bepaalde datum wilt laten registreren, kun je even goed naar de belastingregistratie stappen; dat is een stuk goedkoper.’

OttevangerCombined (klik hier voor de PDF)

1995 18

INTERVIEW

WERKZAAMHEDEN ID-NL, INNOVATIECENTRUM VOOR UITVINDINGEN + MOGELIJKHEDEN VAN NIEUWE OCTROOIWET + PRAKTIJKCASE: POSITIONEREN VAN NIEUWE PAPERCLIP

Drs. E.J.C. Ottevanger, directeur InnovatieCentrum Uitvindingen

‘Octrooiwet maakt je blij met dooie mus’

‘De enige club die structureel voor kleine uitvinders aan het werk is, is ID-NL. En wij zijn de enige instantie die geen inzage heeft gekregen in het wetsontwerp voor de nieuwe Octrooiwet.’ Drs. E.J.C. Ottevanger, directeur van ID-NL, is duidelijk: ‘Een octrooi onder de nieuwe wet is in wezen een wassen neus.’

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

‘Het is natuurlijk gemakkelijk om achteraf van de zijlijn een oordeel te geven’, relativeert drs. E.J.C. Ottevanger, directeur van het Specialistisch InnovatieCentrum voor Uitvindingen ID-NL, maar hij kan het toch niet nalaten de Omo Power-affaire aan te halen. Omdat deze zo goed illustreert hoe uitvinders vaak voorbij gaan aan het feit dat de beoogde gebruikers moeten leren omgaan met hun uitvinding.

De concurrentie wist dat de huidige wasgewoonten gelden als maatstaf, ook in tests: heet en intensief wassen. Het was dus eigenlijk een koud kunstje om Omo Power daarmee onderuit te halen als wasmiddel dat gaten veroorzaakt. Het nieuwe revolutionaire wasmiddel veronderstelde immers een totaal andere manier van wassen – vooral veel kouder.

Geen fabrikant van stopcontacten zal zijn produkt voorzien van de waarschuwing dat wie zijn vingers erin steekt een schok kan krijgen. Dat weet immers iedereen. Fabrikanten van magnetronovens voorzien echter hun gebruiksaanwijzing van de mededeling dat je er geen levende have in te drogen moet plaatsen; dit nadat een Amerikaanse dame haar hondje de geest zag geven toen zij het in de magnetron wilde laten drogen.

Alle nieuwe technologie heeft haar eigen acceptatieproces. Het onderkennen van mogelijk verkeerd gebruik van een uitvinding is een van de belangrijkste specialismen van ID-NL. Het centrum bestaat nu vijftien jaar. Ottevanger: ‘We zijn, als je ons beschouwt als patentbroker, kennismakelaar tussen kleine particuliere uitvinders en bedrijven waar we licenties onderbrengen, inmiddels een van de grootste bureaus in de Wereld.’

Octrooiwet

ID-NL brengt niet alleen uitvindingen de markt op, maar doet ook het omgekeerde: voor bedrijven die een bepaald probleem niet krijgen opgelost, zoekt ID-NL de juiste uitvinder. Zo is de zogenoemde ‘gasblaas’ uitgevonden, een opblaasbare zak waarmee bij reparatie aan het aardgasnet een leiding gasdicht kan worden afgesloten. Weliswaar bestond al zo’n blaas of afsluitballon, maar daar lekte altijd gas langs.

De kwestie is of de vervolmaking van zo’n systeem nu een uitvinding is of niet. Wat is uitvinden? Gebeurt uitvinden methodisch of is het een kwestie van ‘plotseling het licht zien’?

Ottevanger: ‘De halve wereld had al geprobeerd om een oplossing te vinden voor dat weglekken van gas, technologische instituten in binnen- en buitenland hebben daar hun tanden op stuk gebeten en het lukte ze dus niet. Wat je dan doet is een stap terugdoen en het probleem eerst in de breedte bekijken. Je selecteert een aantal oplossingsrichtingen en daar kies je de meestbelovende uit. Daarlangs ga je in de diepte. In 90 % van de gevallen lossen we het probleem op. In de helft van de gevallen wordt octrooi aangevraagd. De overigen vragen vaak geen octrooi aan, omdat ze bang zijn daarmee al het geheim van de smid te verklappen.’

Ottevanger: ‘Er zijn ongeveer 100 000 geldige octrooien in Nederland, waarvan 3 % eigendom is van Nederlandse bedrijven. Een octrooi loopt ongeveer tien jaar. Je praat over niet meer dan vierhonderd octrooien op jaarbasis, waarvan de helft van grote bedrijven en de andere helft van kleine particuliere uitvinders. Van die tweehonderd octrooien komen ongeveer twintig via ons tot

stand.’

Wordt dank zij ID-NL meer geoctrooieerd in Nederland dan voorheen?

‘Tegenwoordig vragen veel mensen geen Nederlands octrooi meer aan, maar een Europees octrooi. Voor een paar duizend gulden meer is je octrooi dan in veel meer landen geldig.’

‘De nieuwe Octrooiwet is gekomen omdat steeds minder Nederlandse octrooien werden ingediend. Die wet maakt je blij met een dooie mus als je geen verstand van zaken hebt. Wie onder het regime van de nieuwe wet zijn uitvinding laat registreren heeft daarmee nog geen beschermend octrooi. Pas als iemand anders de uitvinding gaat namaken, gaat de rechter het octrooi toetsen aan de hand van een nieuwheidsonderzoek. In wezen is het dus een wassen neus. De kreet die iedereen slaakt is: het is goedkoper voor de particuliere kleine uitvinder. De enige club die structureel voor kleine uitvinders aan het werk is, is ID-NL. En wij zijn de enige instantie die geen inzage heeft gekregen in het wetsontwerp. Sterker nog: bij het ministerie van Economische Zaken wilden ze dat wij er naar keken, maar dat is ergens van hogerhand verboden.’

‘Een octrooi zegt dus niets. Als je een uitvinding op een bepaalde datum wilt laten registreren, kun je even goed naar de belastingregistratie stappen. Dat is een stuk goedkoper.’

Voorlichting

Hoe had de nieuwe Octrooiwet er volgens ID-NL moeten uitzien?

Ottevanger: ‘Je had kunnen zeggen: vraag je octrooi maar aan in Europa. Als het dan wordt verleend, krijg je het automatisch ook in Nederland. Maar dat kon politiek niet, want elk land wil een duur octrooibureau in stand houden. Vroeger kostte een octrooi 7000…8000 gulden, met nieuwsheidsonderzoek erbij. Nu kost het je 5000 gulden, met nieuwheidsonderzoek misschien 6000 gulden. Ik heb nog nooit meegemaakt dat alleen in Nederland octrooi werd aangevraagd als een bedrijf echt is geïnteresseerd in een uitvinding. Zelfs niet toen het om een bloembollenontsmettingsmachine ging.’

‘Maar enfin, die wet is er nu eenmaal. Waar het nu om gaat is dat de Nederlandse overheid met een heel goed voorlichtingsbeleid zorgt dat mensen begrijpen wat de mogelijkheden zijn (want die zijn er wel degelijk) en wat de onmogelijkheden.’

Wat zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden?

‘De onmogelijkheid is dat het gedeponeerde octrooi een niet-getoetst octrooi is. Bij gebrek aan goede voorlichting bestaat het gevaar dat mensen niet datgene hebben wat ze denken te hebben. De mogelijkheid van de wet is dat je bij het doen van een kleine uitvinding, een leuk nieuwigheidje, tóch een aardige stok hebt om de hond te slaan als je octrooi hebt laten deponeren. Je concurrent moet dan allemaal nog maar eens het tegendeel bewijzen. Als je slim werkt met de nieuwe wet, kun je er leuke dingen mee doen.’

‘Voor een nieuw soort paperclip, in het algemeen voor produkten met een korte levenscyclus, is het handig snel een octrooi te kunnen deponeren dat verder nog niet op nieuwheid is getoetst, zodat je snel de markt op kunt. Als het daarentegen gaat om een nieuw molecule waar tien jaar onderzoek in is geïnvesteerd, dan moet een octrooi aan alle kanten zijn getoetst, wil je de kennis goed kunnen beschermen.’

Positioneren

Ottevanger’s kritiek geldt niet alleen de voorlichting over de wet, maar ook de wet zelf: ‘Als je vroeger op een universiteit werkte en je deed een uitvinding, dan was die uitvinding van jou. Onder de nieuwe wet is die uitvinding eigendom van de universiteit, tenzij anders geregeld in de arbeidsovereenkomst. De wetgever wil dat universiteiten meer hun kennis gaan verzilveren. Het probleem is alleen dat universiteiten niet de ervaring hebben om kennis te verkopen, dus die wetsbepaling zal niet het effect hebben dat universiteiten opeens veel meer de kennismarkt opgaan. Het commercialiseren van uitvindingen is werk voor professionals. Anderzijds is de kans groot dat hoogleraren niet meer het vuur uit hun sloffen zullen lopen voor een octrooi als alles wat zij daarvoor als tegenprestatie mogen verwachten een bonus is van een paar duizend gulden.’

Dat is geen prikkel om bijvoorbeeld zoiets vanzelfsprekends als de paperclip te innoveren. De huidige paperclip verbuigt snel, waardoor hij niet meer werkt. Redenerend vanuit die tekortkoming zijn technologen op zoek gegaan naar een duurzamer paperclip. Ottevanger: ‘Het aardige is nu dat de technologen het zagen als handel: het voorziet in een behoefte, terwijl de handelsmensen het vooral zagen als nieuwe technologie, want hij is moeilijker te fabriceren. Het is namelijk een stukje zeer kritisch spuitgietwerk met hoge maattoleranties voor het minuscule klikmechanisme. En er is zoals bij elk nieuw produkt een gebruiksdrempel: je moet even weten hoe je hem om een stapeltje papier klikt.’

‘In het geval van de nieuwe paperclip hebben ze dat heel slim opgelost door hem te presenteren als een produkt dat iets hoogwaardiger is dan een paperclip, namelijk als papierklem in een ordner. Over de werking van een ordner ben je bereid iets meer na te denken als gebruiker. En de paperclip werd gepresenteerd als een hebbedingetje: je kunt er bedrijfslogo’s op drukken bijvoorbeeld. Als hebbedingetje en papierklem in een ordner is hij minder beladen dan als paperclip. Op den duur zullen mensen hem vanzelf als clip accepteren.’

Terug naar Omo Power: ‘Het is gevaarlijk als de producent zo verliefd wordt op zijn nieuwe produkt dat hij vergeet hoe diep gewoonten bij de consument zijn ingesleten. ID-NL positioneert een nieuw produkt vaak eerst heel low profile in een niche. Zo had je Omo Power eerst kunnen positioneren als een heel bijzondere vlekkenverwijderaar, iets wat ik gebruik voor een laatste poging op een overhemd dat eigenlijk al is verknald. Bij gebruik van dat soort middelen lezen mensen namelijk nog de instructie. Als zo’n shirt dan toch kapot gaat, is dat niet erg, want ik had het anders toch weggegooid. Wij hebben dat positioneren al doende geleerd, omdat we uitvindingen onderbrachten bij bedrijven die maar niet echt van de grond wilden komen. Als je gaat kijken waardoor dat nou komt, blijkt het vaak verkeerd gebruik te zijn.’

ID-NL Specialistisch InnovatieCentrum voor Uitvindingen, postbus 21280, 3001 AG Rotterdam, tel. (010) 413 63 33, fax (010) 412 12 82.

interviews

Renaissance van de technologie is aanstaande. Richard Kaehler, 1995, 16

25 oktober 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

1995, 16

TECHNOLOGEN MEER BETREKKEN BIJ MARKTSTRATEGIE + TECHNOLOGIE DRINGT DOOR TOT NIEUWE BEDRIJFSTAKKEN

Professor Richard Kaehler spreekt op KIvI-congres

Renaissance van de technologie

Professor Richard Kaehler, inleider op het KIvI-bedrijfskundecongres ‘Technology meets Business’ op dinsdag 31 oktober 1995 in Zeist, voorziet een renaissance van de technologie. Volgens de dean van TSM Business School zal management de komende jaren veel meer in het teken komen te staan van technologie en kennisverwerving.

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

Technici zullen binnen bedrijven invloed heroveren ten koste van marktstrategen, juristen en accountants. Want technologie is niet alleen de belangrijkste produktiefactor, naast kapitaal en arbeid, maar technologie is tevens het produkt van de toekomst. Steeds meer bedrijven zullen zich louter bezighouden met het produceren en verkopen van kennis. Dat is de visie van de Amerikaanse professor Richard Kaehler, dean van TSM Business School in Enschede.

Dat lijkt bijna op vloeken in een tijd waarin iedereen het heeft over de klant en de markt, waarin technology-push is afgezworen ten gunste van market-pull. Er lijkt – in bestaande produktmarkten – juist een algemene notie te zijn dat het belang van technologie afneemt. Commodities zoals auto’s en consumenten-elektronica worden emotioneel gepositioneerd en vermarkt via prijsstelling, maar niet op basis van technische eigenschappen, want die zijn wereldwijd nagenoeg hetzelfde.

Kaehler: ‘Europa en de VS hebben zich de laatste jaren geconcentreerd op produktietechnologie. Dit in navolging van Japanse technologiestrategie om in bestaande markten binnen te dringen met goedkopere produktietechnieken. Het strijdtoneel van de laatste twintig jaar was de produktietechnologie.’

Daarnaast is in de VS, de grootste onderzoeknatie ter Wereld in met name de defensietechnologie, duidelijk geworden dat marktorintatie leidt tot een groter rendement van investeringen in onderzoek en ontwikkeling.

Kaehler: ‘Het is inherent aan de vooruitgang dat wanneer produkttechnologie op een bepaald terrein volwassen wordt, men meer gaat zoeken naar mogelijkheden om de processen waarmee die produkten worden gemaakt, te verbeteren. Investeren in procesverbetering levert dan meer op dan investeren in produktvernieuwing. Alleen bij een technologische doorbraak begint dat proces weer van voren af aan.’

Levenscyclus

Marktonderzoekers zonder technische achtergrond stellen aan klanten vragen die slechts betrekking hebben op de beschikbare technologie en niet op toekomstige technologie. Dat frustreert technologie-ontwikkeling. Zouden technologen niet veel meer dan nu het geval is moeten worden betrokken bij marktonderzoek, bij het bepalen van marktstrategie?

Kaehler: ‘Ja dat is zo. Een van de technieken om die functionele scheiding tussen marketing en R&D in bedrijven op te heffen is concurrent engineering. Het antwoord ligt in de scheidslijn tussen: wat is meer toekomstgericht en wat zijn de targets voor dit jaar. Toch denk ik dat er meer op de lange termijn wordt gedacht dan je vermoedt. En marktonderzoekers die op de lange termijn denken, zijn veel nauwer verbonden met de technologische gremia in een bedrijf. Hoe je toekomstige markten ziet, bepaalt hoe je R&D-geld inzet. Als je alleen een korte-termijnvisie hebt, zul je niet de produkten klaar hebben op het moment dat de markt daar rijp voor is. Maar wat de buitenwereld hoort, zijn de geluiden uit de verkoopfuncties: hoe verkoop ik dit nu.’

‘Bedrijven en organisaties, maar ook bedrijfstakken, hebben een soort levenscyclus. Aan het begin staat steeds een grote technische innovatie: de gloeilamp. Die leidt tot een marketingfase. Er ontstaat allerlei technologische spin off: de radiobuis, de beeldbuis. De markt raakt verzadigd. Het produkt wordt een gemeengoed. In die verdringingsmarkt met veel concurrentie gaat financile controle de boventoon voeren, met financiële instrumenten zoals schaalvergroting, budgettering en acquisities. Uiteindelijk moet dat leiden tot weer een technologische doorbraak.’

‘Het is een grove generalisatie, maar we staan aan de vooravond van zo’n nieuwe technologische fase op macroniveau. Tot en met de jaren veertig, vijftig dicteerde de technologie-ontwikkeling de vooruitgang. Daarna kwam het zwaartepunt te liggen op de marketing (massacommunicatie, massatransportsystemen) en daarna op kostprijsconcurrentie. Maar die cyclus doet zich, maar dan korter, ook voor op meso- en microniveau. Waar het ons om gaat is die fasen allemaal samen te laten vallen.’

Anders investeren

Kaehler: ‘In het proces van strategische planning dat in de jaren tachtig nogal populair werd, ontbrak technische planning. Er was vaak alleen een marketingplan en een financieel plan en soms een human-resourcesplan. Maar geen plan voor technologie-ontwikkeling.’

‘Het is tijd dat technologen technologie gaan pushen zoals marketingmensen marketing hebben gepusht en financiële mensen kostenbeheersing. In de VS doen technologen dat door het vraagstuk van de produktontwikkeling op te lossen met methoden als concurrent engineering. En het vraagstuk van kwaliteits- en kostenbeersing los je op door de voortbrengingsprocessen opnieuw te ontwerpen.’

Maar is vooral dat laatste niet eerder een instrument dat bij de financile fase hoort, omdat het kostenverlaging beoogt, dan bij een technologische renaissance?

Kaehler: ‘Ik denk van niet. Wat je in de VS zag, was dat financiële mensen geen geld investeerden in het moderniseren van fabrieken. Ze gebruikten dat geld bijvoorbeeld voor overnames. Via die schaalvergroting konden ze de winsten verhogen en zo de aandelen opwaarderen. Een ingenieur kijkt anders naar mogelijkheden om kosten te besparen dan een accountant. Hij wil de processen anders organiseren, waarvoor je vaak eerst moet investeren in training en uitrusting. Accountants proberen altijd te snijden in bestaande organisaties – het eerst in R&D en in adverteren – maar zijn huiverig voor investering in verandering. Ik heb veel bedrijven in problemen gezien en dat was bijna altijd in de financiële fase. Ze gingen over de kop omdat ze niet herinvesteerden.’

Dat alles neemt niet weg dat het ingenieurs zijn die zich laten bijscholen tot manager, maar dat er geen MBA’s zijn die na hun studie nog eens technische curricula gaan volgen aan een TU, waarbij komt dat de topmanagers steeds vaker econoom, accountant of jurist zijn en minder vaak ingenieur van huis uit.

Kaehler: ‘Ik geloof dat dit moet veranderen en het zal ook veranderen. Als je het erover eens bent dat zich in zo’n bedrijfscyclus verschillende fasen voordoen waarin mensen met specialisaties de boventoon voeren in het beleid, dan is het nu tijd dat technici meer dan voorheen de strategie mede gaan bepalen. Overigens zie je dat er in Europese bedrijven vaak iemand op directieniveau verantwoordelijk is voor technologie. In de VS is dat doorgaans niet het geval.’

‘Het frappante is dat je technologie ziet binnendringen in bedrijfstakken waar die tot voor kort niet of nauwelijks een rol speelde. Kledingbedrijf Benetton bijvoorbeeld onderkent volledig het belang van technologie, namelijk informatietechnologie voor voorraad- en logistieke beheersing. Hetzelfde geldt voor de zakelijke dienstverlening: banken, verzekeringen en transport, waar voorheen vrijwel geen technici werkten.’

Dat het daarbij niet alleen gaat om nieuwe produktietechnologie, maar uiteindelijk ook om produkttechnologie, bewijst Japan, aldus Kaehler.

‘Japan heeft wereldmarkten veroverd met procesontwikkeling, maar realiseert zich dat het nu ook aan produktontwikkeling moet gaan doen. Ze kennen daar niet het fundamentele onderzoek zoals hier in Europa en in de VS. Dus hebben zij daar nu een omvangrijk nationaal onderzoekprogramma voor opgezet.’

Het congres ‘Technology meets Business’ wordt door de KIvI-afdeling Bedrijfskunde georganiseerd samen met Berenschot, TNO, TSM Business School en Virtual Industry Clusters. Datum: dinsdag 31 oktober 1995, van 9.00-17.00 uur, hotel FIGI, Zeist. Kosten: f 650,- voor KIvI en NIRIA-leden, f 850,- overigen. Aanmelden bij KIvI-Congresbureau, antwoordnummer 483, 2501 VB Den Haag, tel. (070) 391 98 90, fax (070) 391 98 40, E-mail kivibur@technet.iaf.nl.

(QUOTE BIJ PORTRET)

Artikelen

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten (1995 12)

5 juli 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

1995 12

OMSLAGARTIKEL

FINANCIERING VAN INNOVATIEVE PROJECTEN + PRINCIPE VAN NIEUWE METHODE TECHNOLOGIERATING + AANTAL SUCCESVOLLE INTRODUCTIES VAN PRODUKTEN SLECHTS 17 %

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten

Rapportcijfer voor technostarters

Omdat veel innovatieprojecten mislukken, zijn banken huiverig deze projecten te financieren. De ING Bank is gestart met TechnologieRating, een methode om de levensvatbaarheid van innovatieve projecten te beoordelen. Sterkten en zwakten worden gehonoreerd met een rapportcijfer.

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

‘Willie Wortel in zaken’ mag dan een karikatuur zijn van de ingenieur als startende ondernemer, ook zonder overdrijving geldt dat veel falende starters dachten dat hun techniek wel haar eigen markt zou maken; maar niet dat de markt techniek kan breken: het produkt was goed, maar helaas bleven de orders uit.

Drs. Maarten van Leeuwen van het Economisch Bureau van de ING Bank en drs. Ben Giesen van Senter, de uitvoeringsorganisatie voor technologiebeleid van het ministerie van EZ, zijn allebei betrokken bij de Stichting TechnologieRating. Ze signaleren in deze tijd, waarin ingenieurs worden aangespoord om zelf te gaan ondernemen, nog immer een hiaat in de technische opleidingen. De veronachtzaming van de organisatorische en commercile aspecten in veel technische ontwikkelingsprojecten kan op dat gemis in de opleiding worden teruggevoerd.

Van Leeuwen: ‘Uit een onderzoek van de ING Bank onder ruim 150 innovatieve bedrijven blijkt dat het merendeel sterk technisch is ING bankgeoriënteerd. Ze variëren van eenmanszaken tot bedrijven met tientallen werknemers. De directeur heeft meestal een technische achtergrond. Hij weet goed hoe zijn produkt technisch in elkaar moet zitten, maar heeft onvoldoende kennis van de markt en van bedrijfsvoering.’

Giesen: ‘Als je kijkt naar de ingenieursstudies, zie je in die curricula te weinig bedrijfskunde, met name over hoe je een businessplan opstelt. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Amerikaanse ingenieurs missen Nederlandse ingenieurs vaak marketingkennis. Juist in een ontwikkelingsproces moet je de techniek en de marketing samen heel goed beheersen.’

‘In de methode TechnologieRating meten wij onder meer de managementaspecten waarbij wij ons de vraag stellen of deze projectleider niet alleen in staat is in technisch opzicht het project te realiseren, maar ook of hij de vaardigheid heeft om de brug te slaan naar de commercie.’

En zo niet, wat dan? ‘Samenwerken met een verkooporganisatie. In een vroeg stadium de verbinding leggen tussen zo’n organisatie en deze ondernemer.’

U zegt dan niet: ga eens een cursus volgen?

‘Nee, dat komt toch niet over bij zo iemand.’

Waarderingscijfers

Mede als gevolg van het tekortschieten in organisatorisch en commercieel opzicht is sprake van een hoog percentage mislukkingen onder (techno)starters. Maar ook bij bestaande bedrijven mislukkken veel innovatieprojecten. Dat maakt financiers huiverig om dergelijke activiteiten te financieren. Om meer zekerheid te krijgen over de kans van slagen van een technologisch innovatieproject is de methode TechnologieRating in ontwikkeling, enigszins naar analogie van de methoden waarmee in de financiële wereld de (financiële) kwaliteit van instellingen wordt getaxeerd en gewaardeerd.

Giesen: ‘Bij TechnologieRating brengen externe deskundigen door cijfermatige waardering van tientallen technische, commerciële en managementaspecten van een project, de sterkten en de zwakten van een project in kaart. De totaalscore zegt op zichzelf iets, maar veel belangrijker zijn de waarderingscijfers voor al die afzonderlijke aspecten, omdat daarin heel precies wordt aangegeven wat buitenstaanders vinden van het project.’ Daarin onderscheidt een TechnologieRating zich in essentie ook van een businessplan, dat immers door het bedrijf zelf wordt opgesteld. Net als een businessplan dient een TechnologieRating om financiering aan te trekken – door de zwakten zoveel mogelijk te elimineren. Maar een ondernemingsplan is niet, zoals een TechnologieRating beoogt te worden, een objectief keurmerk.

Voor zover bekend zijn er in het buitenland wel financiële instellingen die instrumenten hebben om industriële investeringsrisico’s te taxeren, maar, aldus Van Leeuwen, ‘die methoden hebben veelal hoofdzakelijk betrekking op het vaststellen van de verkoopbaarheid van een produkt nadat de technische ontwikkeling is voltooid. Men gaat er vanuit dat de technische ontwikkeling al geen probleem meer is. Er bestaat echter nog geen methode die kan worden toegepast voordat een technisch ontwikkelingsproject start. Factoren die wij bekijken zijn onder meer: wat voor organisatiestructuur gebruikt de ondernemer, hoe ziet het plan van aanpak eruit, is alle expertise beschikbaar, hoe bedreigend is het produkt voor bestaande markten, is het produkt beschermbaar, heeft men toegang tot kennisnetwerken? Ook kijken wij naar de eigenschappen en de ervaring van de ondernemer en naar zijn of haar mate van gedrevenheid, een van de onderdelen die het moeilijkst is hard te maken.’

Risicodiagnose

Zijn de banken vooral geïnteresseerd in de commerciële risico’s, de bedrijven kijken met name naar de technische risico’s. Binnen de technische bedrijfskunde is dan ook een aantal methoden bekend om de risico’s in ontwikkelingsprojecten op te sporen, maar deze beperken zich doorgaans tot het identificeren van de technologische knelpunten.

De elders in dit nummer van De Ingenieur beschreven methode van dr.ir. Joop Halman brengt daarnaast ook de organisatorische en commerciële risico’s in kaart. Ook de risicodiagnosemethode van de Stichting TechnologieRating beoogt naast de technologische eveneens de organisatorische en commerciële risico’s in kaart te brengen, maar deze methode is daarbij in het bijzonder ontworpen voor brede toepassing, dus ook voor kleine, bestaande en startende, ondernemingen, terwijl Halman’s methode is ontwikkeld binnen een groot bedrijf (Philips) en daarna is uitgetest binnen grote gevestigde bedrijven als Vredestein Banden en Lips Drunen.

Omdat bij starters het vinden van kapitaal een veel groter probleem is dan bij bestaande bedrijven, is de risicodiagnosemethode van de Stichting TechnologieRating niet zoals Halman’s RDM opgezet als primair een intern managementinstrument, maar als een manier voor technische leken, dat wil zeggen: banken, participatiemaatschappijen en de (subsidiërende) overheidsinstellingen zoals Senter van het ministerie van EZ, om inzicht te krijgen in de risico’s van beoogde projecten.

Giesen: ‘De methode verkeert nog volop in het ontwikkelingsstadium en ligt nog niet vast. Wat we zoeken is een manier om een innovatieproject, een produkt- of procesontwikkeling, op een ook voor buitenstaanders inzichtelijke manier te waarderen om zo voor de ondernemer en de financier een beeld te scheppen van de verwachtingen die je over zo’n project zou mogen hebben zowel in technisch, commercieel als organisatorisch opzicht. Zo’n ondernemer krijgt een spiegel voorgehouden van waar hij of zij mee bezig is, voor zichzelf en voor de financier. We denken dat er behoefte bestaat aan zo’n snelle scan van een technologieproject.’

Van Leeuwen: ‘Het idee is ontstaan binnen de ING Bank als uitvloeisel van het eerder genoemde onderzoek onder 150 bedrijven. Dat zijn dus bedrijven die al ervaring hadden met innovatieprojecten. Het onderzoek had als doel meer inzicht te krijgen in het proces waarlangs innovatie tot stand komt, in het bijzonder bij kleinere bedrijven. In dit onderzoek zijn ruim 1000 innovatieprojecten gevolgd. Wat naar voren kwam was dat heel weinig projecten uitmonden in succesvolle introductie op de markt: 17 %. Weliswaar komt dat overeen met percentages die worden gevonden in buitenlandse onderzoeken, maar in Nederland was zo’n onderzoek nog niet eerder uitgevoerd.’

Blinde vlek

Voor mislukkingen zijn volgens Van Leeuwen doorgaans twee hoofdoorzaken aan te wijzen. De ondernemer vraagt zich niet alleen onvoldoende af hoe hij of zij het produkt tezijnertijd moet gaan verkopen, ook blijkt de geldbron vaak voortijdig op te drogen. ‘Ze beginnen met eigen kapitaal. Als die bron voortijdig opdroogt, bloedt het project dood. Maar banken hebben eigenlijk niet de kennis in huis om in het bijzonder de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te kunnen schatten.’ Financiers eisen voor een investering in technologische innovatie niet meer zekerheid dan voor een investering in pakweg zakelijke dienstverlening. Alleen vinden financiers de risico’s van technologische innovatie moeilijker in kaart te brengen.

Van Leeuwen: ‘Een bankier heeft om de risico’s van een technostarter te kunnen beoordelen meer kennis nodig dan wanneer het gaat om die van een zakelijke dienstverlener.’ Techniek blijkt, aldus Van Leeuwen, een beetje een blinde vlek te zijn in de financiële wereld. ‘TechnologieRating is dus bedoeld om aanvullende informatie te verschaffen op die terreinen waar de financier niet de kennis en het netwerk heeft om zich snel een beeld te kunnen vormen van de kwaliteiten en de risico’s van innovatieprojecten.’

Giesen: ‘Het is voor een bankier gemakkelijker om al langer bestaande ondernemingen te financieren op basis van de balans, verlies- en winstrekeningen. Dan is het de onderneming die wordt gefinancierd en niet het project. Naarmate de onderneming kleiner is en het project groter, wordt de financieringsvraag meer in verband gebracht met de kans van slagen van het project en dan wordt het voor de ondernemer noodzakelijk zijn omgeving ervan te overtuigen dat hij met iets goeds bezig is. Om buiten de standaardratio’s te gaan financieren is voor de banken een ingrijpende beslissing.’

Octrooi

Giesen: ‘Uit een evaluatie van de projecten die Senter heeft gefinancierd, blijkt dat van de mislukkingen 30…40 % een technische oorzaak heeft en dat 60…70 % berust op een verkeerde inschatting van de marktvraag of betrekking heeft op een produkt dat niet de specificaties van de markt volgt.’

‘Er zijn ons ook voorbeelden bekend van projecten die technisch waren geslaagd en waar ook wel enige vraag naar was, maar niet op de wijze waarop de kleine ondernemer het aanbood. Bijvoorbeeld omdat de afnemers zich willen verzekeren van kwaliteit, nazorg, onderhoud, tot in lengte van jaren. Beginnende makers van kapitaalgoederen kunnen dat vaak niet direct aanbieden en garanderen, waardoor de feitelijke vraag sterk achterblijft bij de potentiële vraag en de ondernemer dan na een jaar of een paar orders moet stoppen. Dit geldt niet alleen voor eindprodukten, maar ook voor componenten: afnemers willen in de toekomst verzekerd zijn van leveranties.’

Is dat probleem wel op te lossen? Is het niet juist typerend voor het MKB dat het vaak starters zijn die hun continuïteit nog niet hebben kunnen bewijzen?

Giesen: ‘Het is wel eens op te lossen door een verbintenis aan te gaan met gevestigde bedrijven voor de produktie of afzet. De oplossing ligt soms in samenwerking.’

Behalve gebrek aan zekerheid over het (voort)bestaan is kennisbescherming een andere zwakke plek in veel prille bedrijven. Een voor relatief veel geld ontwikkeld produkt kan blijken al te bestaan, geoctrooieerd of niet. Wie omgekeerd verzuimt zijn produkt goed te octrooieren, loopt het risico dat een concurrent de markt binnen de kortste keren afroomt.

Van Leeuwen: ‘Met name voor kleine bedrijven die hun investering in ontwikkeling snel moeten kunnen terugverdienen, is het een hele vooruitgang dat zij dank zij de nieuwe Octrooiwet heel snel octrooi kunnen krijgen.’

Giesen: ‘Door met behulp van een TechnologieRating inzicht te krijgen in projectrisico’s, verdeeld naar aspecten als bijvoorbeeld managementkwaliteiten, kennisbescherming, mate van innovativiteit van het project, het onderscheidend vermogen van het produkt en de continuïteit van het bedrijf, en door die risico’s vervolgens te verminderen, kun je als bedrijf de financieringsbereidheid vergroten, althans als de financiers gaandeweg vertrouwen krijgen in de methodiek.’ Net als bij de financiële ratings zal de methode een bepaalde reputatie moeten opbouwen. Zo’n reputatie betekent nog geen waterdichte garantie, maar volgens Giesen ‘wel een stevige indicatie van de haalbaarheid van een project’.

Giesen: ‘De financiële wereld kan door kennis te nemen van de risico’s wat meer opschuiven in de richting van het risico nemen. Zolang financiers niet kunnen omgaan met technische risico’s blijven zij terughoudend. Naarmate het inzicht dank zij TechnologieRating groeit, zal de investeringsbereidheid toenemen. Dat is belangrijk voor de ondernemer, maar ook voor de bank voor wie de ondernemer een toekomstige klant is.’

(BIJSCHRIFTEN)

(BIJ OPENINGSFOTO 1 OF 2 + CIJFERLIJST)

Bij TechnologieRating wordt een groot aantal aspecten van de thema’s ’technologie’, ‘commercie’ en ‘management’ van een bedrijf dat een produkt wil lanceren, op hun waarde geschat.

(Foto: London Pictures Service, Den Haag)

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Banken hebben niet de kennis in huis om de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te schatten’, drs. Maarten van Leeuwen, ING Bank

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Van mislukte innovatieprojecten berust 60…70 % op een verkeerde inschatting van de marktvraag’, drs. Ben Giesen, Senter

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

(BIJ 4 GRAFIEKEN)

Technologievolgers: bedrijven met 10…500 werknemers van wie 1 of 2 in R&D; kleine technologiegedreven bedrijven: 10…100 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D; grote technologiegedreven bedrijven: 100…500 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D.

(KADER)

Stichting TechnologieRating

De Stichting TechnologieRating bestaat sinds januari 1995. Deelnemers zijn naast de ING Bank en Senter de Atlas InvesteringsGroep, het Bureau Industriële Eigendom (BIE), InnovatieCentra Netwerk Nederland (ICNN), de Nederlandse Onderneming voor Energie en Milieu (Novem), Nederlandse Organisatie voor Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek (TNO) Specialistisch InnovatieCentrum voor Uitvindingen ID-NL, de Stichting voor Technische Wetenschappen (STW) en het Vlaams Instituut voor de bevordering van het Technisch-Wetenschappelijk Onderzoek in de Industrie (IWT).

De deelnemers steunen met geld en kennis de ontwikkeling van een methode om innovatieprojecten in kleine en middelgrote bedrijven te toetsen op hun commerciële haalbaarheid. De verdere ontwikkeling gebeurt momenteel met behulp van twintig proefprojecten nadat aan de hand van vijf zogenaamde ‘droogzwemprojecten’ een eerste versie, een prototype van een procedure voor TechnologieRating, is opgesteld. Dit prototype is zeer recentelijk voltooid.

Op dit ogenblik lopen acht van de twintig beoogde proefprojecten, die naar verwachting voor de zomervakanties worden afgerond. In september start de tweede serie proefprojecten. Aanmelden voor de proef kan bij: Secretariaat Stichting TechnologieRating, Bijlmerplein 888, Lokatie HA 02.06, 1102 MG Amsterdam, tel. (020) 563 44 07/44 10, fax (020) 563 95 05/44 09.

De procedure is nu als volgt. Een ondernemer vraagt een rating bij het secretariaat. Na toelating tot de proeffase op grond van een aantal criteria (de vinding moet binnen ongeveer drie jaar op de markt worden gebracht, is technisch complex, vereist financiering, voldoende leereffect voor het toetsen van de methode) moet de ondernemer een uitgebreide vragenlijst invullen. Vervolgens ondergaat de ondernemer een gestructureerd interview waarin vragen worden gesteld rond drie vaste thema’s: technologie, commercie en management. Het verslag van dat interview gaat terug naar de ondernemer. Die kan nog eens zeggen of alle gegeven naar zijn overtuiging kloppen en of het gesprek juist is weergegeven. Dan gaat het verslag eventueel aangevuld met wat persoonlijke notities van het interviewteam naar een ratingcommissie, een panel van deskundigen, een jury. Eventueel worden eerst nog deskundigen geraadpleegd als de verzamelde informatie over bepaalde aspecten twijfel laat bestaan – een second opinion. Die jury waardeert binnen elk van de drie thema’s een aantal aspecten met een cijfer. Elk thema krijgt uiteindelijk een eindscore die het ongewogen rekenkundige gemiddelde is van de scores op de aspecten. De procedure neemt ongeveer 6 weken tot 8 weken in beslag.

(KADER)

Champignonkweker wordt machinebouwer

Aardappelen, groenten, fruit, potplanten maar ook brood worden vervoerd in zogeheten fusten: kratten, rekken of houders. Hout en karton worden vervangen door kunststof, omdat dit is te reinigen met het oog op hergebruik. Er bestaan reinigingsmachines, maar die hebben een groot vloeroppervlak, een lage capaciteit en bovendien is de bediening zeer arbeidsintensief. De heer en mevrouw Piels uit Kerkdriel heeft een champignon- en fruitkwekerij en zag om zich heen de behoefte ontstaan aan een compacte, gemakkelijk te bedienen reinigingsmachine.

Mevrouw A. Piels: ‘De veilingen reinigen fusten al. De groothandel is er inmiddels ook mee begonnen, mede onder druk van grootwinkelbedrijven zoals Ahold. We zijn gaan praten met bedrijven. Aldoende zie je zo’n markt echt gestalte krijgen.’

‘De huidige reinigingsmachines bestaan uit een transportband waarover kratjes stuk voor stuk achter elkaar door een sproeitunnel gaan. Als de bediening, vanwege het handmatig op- en afstapelen van de fusten al niet zeer arbeidsintensief is, dan geldt toch zeker het grote ruimtebeslag als nadeel. Bedrijven die straks fusten moeten gaan reinigen, willen dat op een zo klein mogelijk vloeroppervlak doen.’

‘Wij hebben een nieuw concept ontwikkeld. Bij onze machine wordt een laag fusten in één keer van de stapel op de pallet in de machine geplaatst. Die heeft een universeel spreidingsmechanisme waarmee de fusten van elkaar af worden gehaald, zodat ze aan alle kanten goed toegankelijk zijn voor de sproeiers. In hetzelfde proces wilden we dat de pallet zou worden gereinigd.’

‘Onze ideeën hebben we laten uitvoeren door het ingenieursbureau Mechanema in Eindhoven. We wilden niet heel veel elektronica vanwege de vochtige omgeving en de agressieve reinigingsmiddelen. In 1992 is Mechanema begonnen met het ontwerpen van de machine. Er zit een aantal innovaties in waarvan we van tevoren niet wisten of ze zouden werken. Daar hebben we nu Europees octrooi op gekregen.’

‘Via de ING Bank in Eindhoven werden we gewezen op TechnoRating. Is het niets om jullie aan te melden voor het proefproject, kregen we te horen, want jullie zullen straks ook doorgefinancierd moeten worden en dan heb je een middel nodig om voor de financier inzichtelijk te maken waar nu het risico in zit. We hebben een partij gevonden in de Gelderse OntwikkelingsMaatschappij en voor het technisch ontwikkelingskrediet hebben we aangeklopt bij Senter.’

‘Het technologisch grootste risico hebben we helemaal aan het begin van het ontwikkelingsproces aangepakt. Dan heb je nog niet zo veel geld geïnvesteerd, dat je kwijt bent indien dat probleem onoplosbaar blijkt en je het hele project moet afblazen. Het ging om het automatisch samenbrengen van fusten tot een laag en het stapelen van lagen op de pallet na reiniging. Dat kon een probleem zijn doordat fusten soms vervormd of beschadigd kunnen zijn, waardoor een eenmaal uiteengenomen stapel fusten niet meer opnieuw gestapeld kan worden.’

‘In Eindhoven hebben we de machine afgelopen november officieel gepresenteerd aan vertegenwoordigers van het plaatselijke innovatiecentrum, de Kamer van Koophandel, Senter en de bank. Daarbij waren de mensen van TechnologieRating aanwezig om de presentatie te beoordelen: of je in staat bent om je produkt aan de man te brengen, hoe je bent als persoon.’

Een paar weken geleden kreeg Piels de definitieve versie van het rapport. ‘Wat dan wordt aangehaald is: het risico van een klein bedrijf. Je hebt eigenlijk iets heel fraais in handen, maar toch ben je als partij niet aantrekkelijk omdat je klein en onbekend bent en de klant nog niet durft te vertrouwen op je continuïteit. Je zoekt dus aansluiting bij een grotere partij. Met een grote industrile partner hebben we het produktietraject en de after sales afgedekt, niet de marketing. Die doen we grotendeels zelf. Onze marketing is buitengewoon positief gewaardeerd door TechnologieRating.’

Toch vindt zij deze risicodiagnosemethode niet zaligmakend: ‘Alle waarderingen moeten geobjectiveerd worden, terwijl subjectieve zaken vaak het verschil tussen falen of succes bepalen: de persoonlijkheid van de ondernemer bijvoorbeeld, zijn gedrevenheid.’

Artikelen

Outsourcing:Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk Uitbesteden om uit te munten (1995 9)

23 mei 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

1995 9

OMSLAGARTIKEL

HISTORISCHE ONTWIKKELING VAN UITBESTEDEN + STORK: VAN KAPITAALGOEDERENBOUWER TOT ‘ENGINEERINGCONCERN’ + KOSTENVERLAGING NIET MEER BELANGRIJKSTE REDEN

Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk

Uitbesteden om uit te munten

Het kan slecht zijn voor het ego van een bedrijf, maar vaak is uitbesteden een goede strategie. Zelf moet je datgene blijven doen waarin je uitmunt. Daarom maakt Ford gebruik van de kennis van Mazda, gebruikt Boeing de windtunnel van de concurrent, en laat Stork technisch tekenwerk verrichten in India.

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

Een bedrijf dat alleen maar uitbesteedt om kosten te kunnen besparen is ten dode opgeschreven, zeggen de Amerikaanse bedrijfsadviseurs James Welch en Ranganath Nayak van Arthur D. Little. Maar als in een bedrijf te veel middelmatige processen en activiteiten het zicht ontnemen op de kernvaardigheden, dat wil zeggen de aspecten van het produkt of de dienstverlening waarin het bedrijf in de ogen van de klant met kop en schouders uitsteekt boven alle anderen, dan zal het bedrijf ook op den duur het loodje leggen. Daarom moet het besluit om iets zelf te doen of uit te besteden zijn gebaseerd op een weloverwogen strategie: waarin onderscheiden wij ons?

Uitbesteden dient allang niet meer alleen tot flexibilisering en verlaging van de kosten (via de schaalvoordelen van toeleveranciers) en evenmin alleen tot verhoging van het rendement op geïnvesteerd vermogen ‑ met uitbesteding worden activa afgestoten. Dat zijn de klassieke voordelen waarmee het verschijnsel in de jaren vijftig terrein won op de totale verticale integratie van Henry Ford (van ijzererts tot A‑model).

Volgens Welch en Nayak vermindert historisch gezien het loonkostenvoordeel van fabricage in het buitenland naarmate die landen een moderne industriële basis ontwikkelen. Anderzijds maakt een naar verwachting blijvend lage dollarkoers, dus harde gulden, het voor een bedrijf noodzakelijker te produceren in de afzetmarkten, vooral als dat dollareconomieën zijn.

Uitbesteden dient ook niet meer alleen tot vermindering van het kapitaalbeslag, het toegang krijgen tot kennis van leveranciers of zelfs niet meer alleen tot het aanwenden van de eigen bedrijfsmiddelen voor de activiteiten die de meeste waarde toevoegen aan het eigen produkt, zoals de bekende econoom Michael Porter betoogt.

Nee, uitbesteden staat steeds meer in dienst van het laten uitmunten van het bedrijf in zijn kernactiviteiten. De voortbrengingsprocessen zijn zo complex geworden dat bedrijven steeds minder goed in staat zijn die volledig te beheersen. Zij moeten een aantal activiteiten die strategisch niet essentieel zijn voor het produkt, afstoten naar leveranciers. Niet alleen ‘branchevreemde’ diensten zoals catering en wagenparkbeheer en ondersteunende diensten zoals personeelsadministratie en bedrijfsarts worden afgestoten, maar het produktieproces zelf wordt opgeschoond, ontdaan van al die stappen die toeleveranciers beter doen.

Concurrerende leveranciers

Maar strategisch uitbesteden betekent meer. In het verleden is vaak kortzichtig uitbesteed: in plaats van ingewikkelde of arbeidsintensieve processen te automatiseren werden ze uitbesteed aan leveranciers die uiteindelijk geduchte concurrenten werden. Dit gebeurde in de consumentenelektronica, machinebouw, halfgeleiders en kantooruitrusting. Leveranciers integreerden voorwaarts door te doen wat de afnemer had nagelaten, door eerst processen die aan hen waren uitbesteed te automatiseren en vervolgens hun afnemer te verslaan.

Dat verschijnsel is niet nieuw. Dodge begon als leverancier van motoren aan Ford en leerde zo auto’s maken. Doordat de Amerikanen besloten in de late jaren veertig radiotoestellen te laten assembleren in Japan, verloren zij de markt voor radio’s doordat Japanners goedkoper en beter complete radio’s konden ontwikkelen. Omgekeerd slaagde Lifeline Systems, een Amerikaanse maker van communicatieapparatuur speciaal voor noodsituaties, er in 1991 in al zijn uitbesteed werk terug te halen doordat het de eigen produktiviteit met grote sprongen had weten te verhogen.

Bij de Amerikaanse motorenfabrikant Cummins Engines beschrijft de bedrijfskundige Ravi Venkatesan een systematische afweging door alle qua fabricagemethode verwante componenten onder te brengen in produktfamilies. Cummins classificeert vervolgens die families in termen van fabricagekennis, kapitaal dat nodig is voor kwaliteit van wereldstandaard, de tijd en menskracht die nodig zijn om de vaardigheid in stand te houden, het investeringsrendement en het aandeel in het totaal onderhanden werk. Waar de interne toelevering 15 % of meer duurder was dan die van een leverancier, kregen de betrokkenen een jaar de kans om de produktiviteit te verhogen. Van de elf produktfamilies kwamen er aanvankelijk zeven in aanmerking voor uitbesteding, maar na achttien maanden waren dat er nog maar twee.

Xerox vraagt zijn directe concurrenten hoeveel zij uitgeven voor een bepaald produkt en geeft zelf ook openheid van zaken. Beiden kunnen daarmee hun voordeel doen. Lifeline en Xerox doen aan benchmarking, het ijken van de efficiëntie van activiteiten in eigen beheer met het laten verrichten buiten de deur.

Kerncompetentie

Bij het selecteren van de activiteiten die het bedrijf nog zelf wil blijven doen, moet het management volgens Welch en Nayak vooral kijken naar de technologische voorsprong en de ontwikkelingsmogelijkheden. En bij een kennisachterstand geldt dan het adagium: dichten we de kenniskloof of ’trekken we de stekker eruit’, besteden we het uit?

Aan deze notie ligt een analyse van de economische ontwikkeling ten grondslag die erop neer komt dat het in de jaren zestig draaide om prijsconcurrentie, in de jaren zeventig om kwaliteitsconcurrentie, in de jaren tachtig om doorlooptijd, levertijd en produktimago en in de jaren negentig om technologische innovatie.

In de jaren tachtig bepaalde volgens Porter grosso modo de marktomgeving de strategie. Het bedrijf is een portfolio van produkt-marktcombinaties. Tot nu toe dachten we dat de markt of bedrijfstak de winstgevendheid bepaalde. Maar in dezelfde markt zie je winstgevende naast zeer verliesgevende bedrijven. Die verschillen zijn vaak groter dan tussen verschillende markten of bedrijfstakken. De manier om dat te verklaren is dat de unieke, niet te kopiëren bedrijfsmiddelen de basis zijn voor concurrentievoordeel en de winstgevendheid bepalen.

Deze resource based view, de ‘bedrijfsmiddelenoptiek’, is geen nieuw concept. In 1959 beschreef E.T. Penrose in The theory of growth of the firm de organisatie als een verzameling bedrijfsmiddelen. De bedrijfskundigen Pralahad en Hamel schrijven in hun boek Competing for the future dat bedrijven zich moeten bevrijden van de tirannie van de afzetmarkt. Ze kunnen hun eigen markten creëren als ze maar ambitieus en creatief genoeg zijn. Het denken in produkt-marktcombinaties is door de voortdurend veranderende marktomgeving geen stabiele basis meer voor een strategie; bedrijfsmiddelen en kennis/vaardigheden zijn dat wel.

De samenstellers van het boek Strategic Sourcing, een onderzoekproject van de Erasmus Universiteit Rotterdam, benadrukken dat de markt als leidraad en de bedrijfsmiddelen als leidraad geen tegenstrijdige, maar elkaar aanvullende strategieën zijn. Kerncompetentie is immers een relatief begrip. Het bedrijf begint de externe bedreigingen in kaart te brengen en zoekt daar competenties bij, kiest positie. De al aanwezige competenties kunnen kansen creëren die nog niet eerder waren onderkend.

Produktieketen

Veel bedrijven definiëren datgene waar zij van oudsher succesvol in zijn geweest als hun kerncompetentie, zoals automaker Honda in het (zelf) bouwen van motoren en aandrijftreinen. Bij Honda begon het met het maken van bromfietsmotoren.

Bij Stork daarentegen leidde de zoektocht naar de eigen expertise vanaf begin jaren tachtig tot een ingrijpende gedaanteverandering: van een traditionele bouwer van zware kapitaalgoederen (ketels, turbines, dieselmotoren) tot een moderne systeemarchitect en ‑integreerder annex industriële dienstverlener. Stork noemt zich nu ‘engineeringconcern’.

‘De zware kapitaalgoederensector werd te riskant. De Nederlandse thuismarkt bleek te klein. De internationale klantenbasis bestaat uit (semi‑)overheidsbedrijven die afhankelijk zijn van sterk schommelende budgetten. Draagvlakvergroting voor Stork Ketels (met Deutsche Babcock) en Stork Diesel (met Wärtsila) bood Stork als geheel onvoldoende soelaas’, zegt H.A.D. van den Boogaard, plaatsvervangend voorzitter van de raad van bestuur van Stork. ‘Wat is de functie die je voor een klant wilt en kunt vervullen. Als je dat goed hebt omschreven, wordt ineens een stuk helderder wat de activiteiten zijn waarmee je geld kunt verdienen en wordt het dus ook duidelijker wat je niet meer zelf hoeft te doen.’

Bij Stork beseft men naast het belang van ‘weten waarin je uitmunt’ ook het belang van supply chain management: nauwe samenwerking binnen de toevoerketen vanwege toenemende concurrentie. Stork bevindt zich als spin in een web van dochterbedrijven, deelnemingen, joint ventures en leveranciers. De scheidslijnen tussen bedrijven in een produktieketen vervagen.

‘In toenemende mate worden binnen organisaties die management naar het uitvoeringsniveau brengen, financiële verrekeningsmechanismen, klant-leverancierrelaties, toegepast om allerlei interne kosten zichtbaar te maken. Op het moment dat een winstverantwoordelijk bedrijfsonderdeel bijvoorbeeld investeringen sneller wil afschrijven dan de rest, moet er eigenlijk een eigen balans komen. Dan zit je al heel dicht bij het verzelfstandigen, uitbesteden van die activiteit’, zegt ir. J.G.M. Kerkhoff van Coopers & Lybrand Management Consultants. ‘Omgekeerd raken toeleveranciers steeds meer vervlecht met hun afnemers. Bijvoorbeeld doordat de leverancier niet alleen bevoorraadt, maar ook de voorraadadministratie van zijn afnemer bijhoudt door in diens voorraadsysteem te kijken.’

Niet bedrijven, maar voortbrengingsketens gaan met elkaar concurreren. Dit betekent dat bedrijven voor een specifieke uit te besteden activiteit niet meer wisselend van alternatieve leveranciers gebruik maken, maar van vaste leveranciers. De leverancier wordt steeds meer een verlengstuk, een partner, van de afnemer. In die verhouding kunnen leverancier en afnemer het werk binnen hun keten doelmatig herverdelen. Als dat leidt tot een grotere afzet van het eindprodukt, zal de eindafnemer een deel van zijn extra toegevoegde waarde via een bonus‑malussysteem doorgeven aan zijn leverancier.

Insourcing

Strategic sourcing kan ook leiden tot inbesteden, insourcing, door het verwerven van bedrijven. Als gevolg van het herdefiniëren van de kerncompetentie ziet Daimler Benz zich niet meer als autobouwer, maar als maker van technologie voor transportsystemen: auto’s, vliegtuigen, schepen, treinen.

Kerncompetentie houdt vaak in dat producenten van goederen en diensten conceptueel gaan denken en componenten en detail engineering steeds meer als een commodity beschouwen. Zo laat Stork technisch tekenwerk verrichten in India, het land waar het ook pompen en ventielen, giet‑ en smeedwerk vandaan haalt. Anderzijds heeft Stork vaardigheden inbesteed die niets met de traditionele werktuigbouw te maken hebben, zoals voedingsmiddelentechnologie. Van den Boogaard: ‘Als je machines maakt om flessen met whisky te vullen, moet je ook iets van whisky weten. Onze expertise wordt breder, het opleidingsniveau hoger.’

Voor bedrijven zoals Stork betekent kerncompetentie het zich steeds meer toeleggen op het beheersen van concepten, het formuleren van functionele eisen of randvoorwaarden van een systeem zoals een verpakkingslijn of een textieldrukproces. Stork helpt zijn klant ook met het ontwerpen van de dessins die gedrukt moeten worden door daarvoor een CAD‑systeem te ontwikkelen, en met het drukken zelf door apparatuur bij te leveren voor het bereiden van bepaalde kwaliteit en kleur drukinkt. Hoewel Stork de daarvoor benodigde kennis ontwikkelt, gebeurt het feitelijke maken steeds meer buiten de deur.

‘De graad van achterwaartse integratie bij Stork is in de systemen nog steeds heel behoorlijk, zo’n 50 %, waar in de autoindustrie nog slechts 25 % zelf wordt gefabriceerd, maar die wordt elk jaar een paar procentjes minder’, aldus J. Snijder, directeur concerninkoop bij Stork. ‘In steeds meer landen is wegens gebrek aan voldoende harde vulata alleen toegang tot de markt te krijgen door lokale participatie.’ De voorwaartse integratie wordt daarentegen voortvarend ter hand genomen. ‘Om dichter bij de klant te komen zijn we bezig een agentennetwerk in Mexico over te nemen’, aldus Van den Boogaard. In‑ en uitbesteden gaan dus hand in hand.

Psychologische barrière

Op een hoger abstractieniveau is kerncompetentie vaak een thema dat als een rode draad door alle activiteiten heenloopt en in alle produkten is terug te vinden, zoals bij Philips de kennis over licht. Aanvankelijk werd die kennis alleen belichaamd in de lampenfabricage, die overigens leidde tot radio‑ en kathodestraalbuizen en aldus tot produktie van radio’s en televisies. Maar het is geen toeval dat Philips een met behulp van (laser‑)licht afleesbare informatiedrager, de compact disc, ontwikkelde en zich stortte op lasertechnologie voor datatransmissie. Voor Sony is de ervaring in het miniaturiseren de kerncompetentie. Voor Apple Computers is het de gebruiksvriendelijkheid, voor Honda de kennis op het gebied van motoren en aandrijftreinen en voor 3M kennis op het gebied van band.

Niet altijd kunnen activiteiten die niet tot de kerncompetentie behoren, worden uitbesteed. Het handhaven van hygiëne behoort in de meeste bedrijven niet tot de kernactiviteiten. Er zijn tegenwoordig veel goede schoonmaakbedrijven. Ook in een ziekenhuis is de kernactiviteit niet hygiëne, maar het beter maken van mensen. In dit geval is hygiëne daarbij echter essentieel. Gebrek aan hygiëne kan ernstige gevolgen hebben voor de reputatie van het ziekenhuis. Zo besteden bedrijven vaak ondersteunende diensten niet uit, omdat die erg bepalend zijn voor de betrouwbaarheid en het imago van het produkt.

Vooralsnog geldt dat ook voor automatisering. ‘Bij autoleasen is de dienst goed ontwikkeld en geüniformeerd, zodat je aanbieders gemakkelijk met elkaar kunt vergelijken. Daarom kun je met het wagenpark ook de kennis over wagenparkbeheer uitbesteden’, aldus Kerkhoff van Coopers & Lybrand. ‘Met automatisering kan dat nog niet, omdat de dienstverlening nog niet is geüniformeerd. Doe je met de automatisering ook de kennis daarover de deur uit, dan loop je het risico dat je een kat in de zak koopt omdat diensten niet geüniformeerd en aanbieders niet vergelijkbaar zijn.’

‘Nu worden automatiseringssystemen steeds specialistischer gebruikt, maar de systemen zelf zijn steeds minder gespecialiseerd. Door de dalende kosten wordt het goedkoper alle mogelijkheden er meteen maar standaard in te stoppen dan om een speciaal systeem te ontwerpen. Daardoor worden de aanbieders vanzelf beter vergelijkbaar.’

Veel moeilijker is het om binnen de branche‑eigen activiteiten het dorre hout weg te kappen, vooral als een bedrijf een diepgeworteld beeld heeft van zijn eigen vaardigheden dat niet (meer) strookt met de werkelijkheid, zo stelt de bedrijfskundige Ravi Venkatesan, werkzaam bij de Amerikaanse motorenfabrikant Cummins Engines.

‘Cummins is in de loop der jaren steeds meer gaan uitbesteden. De toegenomen complexiteit, dat wil zeggen geavanceerde brandstofsystemen, zuigers, zuigerringen, kortom de kritische delen uit oogpunt van duurzaamheid en brandstofeconomie die een motor zijn concurrentievoordeel moeten geven, juist die worden door leveranciers gemaakt, terwijl de technologisch uitontwikkelde simpele gietdelen zoals het motorblok nog zelf worden gemaakt.’

Van Venkatesan komt het begrip ‘architectuurkennis’. Het deed Cummins nogal wat pijn om het maken van zuigers uit te besteden. Daar kreeg de motorenbouwer bijna een minderwaardigheidscomplex van. Maar zuigermakers hebben nu eenmaal veel grotere produktvolumes en daardoor lopen de leercurves sneller af. Kennis van de opbouw en de samenhang binnen een systeem (in dit geval een motor) maakt het mogelijk om achter klantenwensen te komen en die te vertalen in een uniek systeem ‑ ook al is dat opgebouwd uit componenten die ook door de concurrentie worden gebruikt. Daarnaast besloot Cummins zich te gaan concentreren op elektronica en keramische materialen.

Ook Ford nam zo’n psychologische barrière. Het liet Mazda de nieuwe Ford Escort ontwerpen op het platform van de Mazda 323. Voor het ego van Ford is dat misschien slecht, voor de marktpositionering van Ford is het veel beter om in het marktsegment van kleine auto’s gebruik te maken van een automaker die daar veel beter op is toegesneden.

(BIJSCHRIFT OPENINGSDIA)

Uitbesteden gebeurt op wereldschaal; Stork laat technisch tekenwerk verrichten in India, waar het ook pompen, ventielen en giet‑ en smeedwerk vandaan haalt.

(Foto: Stork, Naarden)

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Als je goed hebt omschreven wat de functie is die je voor een klant kunt vervullen, wordt ineens een stuk helderder wat de activiteiten zijn waarmee je geld kunt verdienen’, H.A.D. van den Boogaard, Stork

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Doe je met de automatisering ook de kennis daarover de deur uit, dan loop je het risico dat je een kat in de zak koopt omdat diensten niet geüniformeerd en aanbieders niet vergelijkbaar zijn’, ir. J.G.M. Kerkhoff, Coopers & Lybrand

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

(BIJSCHRIFT SCHEMA)

De dynamische structuur van de industrie volgens Stork. In de top van de piramide bevinden zich de makers van complete systemen. Daaronder de dienstverleners met bovenin de specialistische makers van subsystemen die op hun beurt weer werk uitbesteden aan de leveranciers van standaardcomponenten onderin. Helemaal aan de basis bevinden zich de uitzendbureaus die de economie haar flexibiliteit geven. Er is een voortdurende interactie van het (neerwaarts) uitbesteden van werk en het (opwaarts) inkopen van arbeid.

(KADER)

In de windtunnel van de concurrent

Hoewel de enorme schaalgrootte van Boeing het inbesteden van aërodynamische expertise logisch maakt, heeft het bedrijf geen moeite te erkennen dat een ander daarin beter is. Boeing laat zijn nieuwe model, de 737‑700, aërodynamisch in Groot-Brittannië doorrekenen op vliegeigenschappen, onder meer ten behoeve van de programmering van de vluchtnabootsers waarop de vliegers straks getraind worden.

Om metingen aan een schaalmodel in de windtunnel om te rekenen naar ware grootte, wordt in de aërodynamica het getal van Reynolds gebruikt. Boeing had zo berekend bij welke manoeuvres de luchtstroming over de vleugel op bepaalde plaatsen turbulent wordt en wanneer de stroming zich weer zou herstellen. Dat laatste bleek niet te kloppen; de turbulentie kon dan juist verergeren.

Dat werd ontdekt in de windtunnel van het Defense Research Agency (DRA) op het vliegveld Farnborough bij Londen. In die windtunnel kunnen luchtdruk en -temperatuur worden opgevoerd waardoor de schaaleffecten deels worden opgeheven. De directe metingen benaderen dan meer de werkelijkheid.

Maar ook de kennis en ervaring zijn groter dan die van Boeing. De vliegtuigindustrie van Groot-Brittannië specialiseerde zich dank zij deelname aan het Airbusconsortium als center of excellence op het gebied van vleugelontwerp en ‑bouw. Daarom staat de aërodynamica daar op zeer hoog peil. Boeing profiteert nu van kennis die in feite afkomstig is van zijn grootste concurrent.

(FOTO BIJ KADER)

Boeing laat het nieuwe vliegtuigmodel aërodynamisch doorrekenen op vliegeigenschappen in de windtunnel van het Defense Research Agency bij Londen.

Artikelen

Het Internet op: wie, wat, waar en hoe? (DI, 26 april 1995, nr. 7)

29 april 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

OPBOUW VAN INTERNET UITGELEGD + SURFNET, NLNET, INGENIEURSNETWERK + BENODIGDHEDEN VOOR TOEGANG + KOSTEN VAN VERSCHILLENDE AANSLUITINGEN

Structuur van het Internet

Het Internet op: wie, wat, waar en hoe?

Er is een aantal mogelijkheden om toegang te krijgen tot Internet. De Ingenieur legt uit hoe de structuur van het Net in elkaar zit en zet de verschillende mogelijkheden op een rijtje. En niet onbelangrijk: wat kost het?

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

Het Internet is in tegenstelling tot wat velen denken niet het enige alomvattende computernetwerk. Het onderscheidt zich niet fysiek van andere netwerken. Het maakt gebruik van bestaande PTT-lijnen en in een enkel geval van speciale datalijnen. Zo zijn er meer wereldwijde netwerken. Als we in een telecommunicatiekabel konden kijken om computerberichtenverkeer te zien, zouden we daar berichten van allerlei netwerken achter en naast elkaar doorheen kunnen zien flitsen. Alleen aan de verpakking, het protocol, zouden we kunnen zien ‘door welk netwerk een bericht reist’.

Internet-verkeer reist in de TCP/IP-verpakking (Transfer Control Protocol/Internet Protocol). Behalve het Internet zijn er andere, soortgelijke netwerken, maar die werken met andere protocollen: Bitnet in de VS en in Europa Terena (Trans European Research and Education Networking Association, voorheen EARN, European Advanced Research Network). Wereldwijd zijn er FidoNet en CompuServe en MemoCom. Tussen deze netwerken lopen echter dwarsverbindingen in de vorm van ‘vertaalcomputers’ die het overzetten van berichten naar TCP/IP-netwerken en vice versa mogelijk maken. Het superlatief dat hiervoor is bedacht is ‘de matrix’. Toegang tot het Internet is dus ook te verkrijgen via een commerciële netwerkdienst zoals CompuServe.

Er zijn ook netwerken die over de matrix heen liggen doordat ze meer of alle protocollen naast elkaar gebruiken, zoals Usenet, dat bekend staat als de interactieve Internetkrant met zijn duizenden nieuwsgroepen en discussielijsten waarin iedereen berichten kan lezen en schrijven. Usenet gebruikt TCP/IP-, UUCP- en X25-verbindingen. UUCP staat voor Unix to Unix CoPy. Unix werd in de jaren zeventig ontwikkeld door de AT&T Bell-laboratories. Het was het eerste ‘open systeem’: het maakte informeel computergebruik via het telefoonnet mogelijk.

Een X.25-verbinding is een PTT-lijn voor dataverkeer. Evenmin als het Internet is Usenet een organisatie – de andere netten zijn dat wel. Steve Daniel en Tom Truscutt ontwierpen het programma dat Usenet bestuurt en dat nadien zijn weg vond over de hele Wereld.

Leveranciers

Het Internet kent geen juridische eigendomstructuur, maar wel een juridische beheerstructuur: een internationale vereniging, de Internet Society. Die stelt zich ten doel de technologie te beheren en verder te ontwikkelen als wereldstandaard. De belangrijke samenstellende delen, de nationale en internationale universitaire researchnetwerken, hebben wel een juridische eigendom- en beheerstructuur, maar zij verwerken doorgaans niet alleen TCP/IP-verkeer.

Het universitaire researchnetwerk in Nederland is Surfnet (oorspronkelijk Samenwerkende Universitaire Reken Faciliteiten), dat heel actief is als leverancier (provider) van aansluiting op het Internet. Surfnet heeft naast TCP/IP-verbindingen ook X.25-verbindingen. Er zijn vooral kennisinstellingen en -bedrijven op aangesloten (met name universiteiten en onderzoekinstellingen, maar ook uitgeverijen). Ook NLnet is een grote leverancier. Hierop zijn veel particuliere bedrijven (ongeveer 1200) aangesloten. NLnet werkt met TCP/IP en UUCP. In tegenstelling tot Surfnet sluit NLnet ook particulieren aan. Surfnet BV is voor 49 % eigendom van de PTT en voor 51 % van de Stichting Surf. Voor de particuliere markt gaat de PTT via dochter Unisource het Internet aanbieden; aanvankelijk zal dat via Surfnet gaan.

Allerlei kleine non-profit Internetleveranciers zijn doorgaans wederverkoper van een faciliteit die door NLnet wordt beheerd. Surfnet en NLnet maken op hun beurt deel uit van Europese netwerken. Ook die gebruiken meer protocollen. Ebone, ontstaan in 1992, koppelt een aantal TCP/IP-netwerken, maar de betekenis is afgenomen met de komst van EuropaNet (zowel TCP/IP als X.25). EuropaNet wordt geëxploiteerd door Dante Ltd. (Delivery of Advanced Network Technology to Europe). Dante is eigendom van een aantal Europese researchnetwerken, waaronder Surfnet.

Evenzo maakt NLnet deel uit van EUnet (European Unix Network). NLnet en EUnet maken gebruik van zowel het IP-, als het UUCP-protocol. Er zijn in Nederland momenteel dus eigenlijk twee parallelle Internetten: Surfnet en NLnet. Deze twee zijn zowel onderling gekoppeld als verbonden met het datanet van de PTT, die zelf via Unisource de Internetmarkt opgaat evenals softwarebedrijven zoals Unisys en IBM. Dank zij het groeiend aantal aanbieders kan elke gebruiker straks tegen lokaal gesprekstarief het Net op.

Ingenieursnetwerk

De keuze van de niet-particulier tussen een Surfnet- of NLnet-aansluiting wordt naast de Internetfaciliteiten en -kosten natuurlijk bepaald door de diensten die deze organisaties binnen hun eigen netwerk aanbieden. NLnet legt daarbij de nadruk op de prijsstelling van de verschillende verbindingsmodaliteiten, de zogenoemde connectiviteit (zie Kader ‘Verbindingen’). Het netwerkverkeer dat de klant genereert, wordt op basis van het volume afgerekend. (Het verkeer binnen NLnet en de aangesloten wederverkopers is gratis.) Dat is logisch omdat NLnet zich richt op zakelijk berichtenverkeer. CompuServe richt zich ook op de zakelijke gebruiker: dit bedrijf biedt in zijn netwerk veel commercile, financieel-economische informatie in de vorm van eigen en aangesloten databanken (tegen betaling toegankelijk).

Surfnet richt zich veel meer op onderwijs en wetenschapsbeoefening. Aangesloten instellingen betalen naar rato van hun personele omvang en de grootte van de verbinding een vast bedrag per jaar.

Nu zijn ingenieurs wel geïnteresseerd in wetenschappelijke kennis, maar dan dient het doorgaans wel technische kennis te zijn. De ingenieur is vaak iemand die werkt in een kleine maar innovatieve onderneming: iemand met behoefte aan kennis, maar met weinig geld en tijd. Op die behoefte spelen het KIvI en NIRIA in met de ontwikkeling van het Ingenieursnetwerk. Het biedt een besloten discussielijst waarop leden van de ingenieursverenigingen vragen aan en mededelingen voor elkaar kunnen achterlaten en waarop voor ingenieurs relevante informatie uit het Internet wordt gezet (evenals Surfnet dat voor wetenschappers in het algemeen doet).

Gopher en WWW

Wie op het Internet zelf wil werken, doet dit via het zogenaamde cliënt-servermechanisme. Met een cliëntprogramma op het eigen systeem (meestal de eigen pc) legt de gebruiker contact met serverprogramma’s die ergens op het Internet actief zijn, bijvoorbeeld in de computer van de leverancier, maar ook elders.

Er zijn listservers die discussielijsten bevatten en bijhouden waarin groepen mensen mededelingen voor elkaar achterlaten. Er zijn mailservers die E-mail sorteren en distribueren. Daarnaast zijn er servers die informatie over allerlei onderwerpen bevatten.

Er zijn daarin verschillende typen, zoals telnet- of FTP-servers (File Transfer Protocol). FTP is de manier waarop die server de informatie aanbiedt: in dit geval kun je die naar je toehalen (downloaden). In telnet-servers kun je informatie alleen bekijken. Omdat er over de hele Wereld duizenden FTP-servers zijn, ontwikkelden medewerkers van de McGill-universiteit in Montreal het programma Archie. Archieservers houden een lijst bij van alles wat FTP-servers ‘in de buurt’ te bieden hebben. Enkele van de tientallen archieservers in de Wereld houden als een ‘gouden gids voor de hele Wereld’ alle informatie bij van alle FTP-servers. Om archieservers te kunnen benaderen heeft de Internetgebruiker een archiecliënt-programma nodig op zijn computer.

De gebruiker moet echter elk stukje informatie eigenhandig, door het intoetsen van een commando, benaderen. Het zou veel handiger zijn als er een programma is dat dit voor je doet. Gopher is zo’n programma, ontstaan als campusinformatiesysteem op de universiteit van Minnesota. Gopher presenteert menu’s. Door een keuze te maken wordt automatisch verbinding gemaakt met de machine waar de gekozen informatie is te vinden. Het is een zogenaamde overkoepelende navigatiedienst. Er kunnen archieservers mee benaderd worden of netwerknieuws worden gelezen. Alle Internetactiviteiten zijn uit te voeren via Gopher.

Dat geldt ook voor de nieuwste navigatiedienst World Wide Web, WWW of W3. Alleen worden verbindingen niet gelegd via menukeuzen, maar via zogenaamde hypertextlinks, markeringen in tekst van inhoudsopgaven, maar ook in de uiteindelijke tekst/illustratiebestanden.

Homepages zoals het KIvI, NIRIA en De Ingenieur die op WWW hebben staan, zijn in feite een mooie grafische presentatie op het beeldscherm van de eigen diensten. Door de markeringen op het beeldscherm met de cursor (doorgaans bestuurd via een muis) ‘aan te klikken’ wordt verbinding gelegd met een ander bestand. In veel WWW-pagina’s leg je door markeringen aan te klikken wisselende verbindingen met machines op de meest uiteenlopende plaatsen in de Wereld. De gebruiker merkt niets van het schakelen met een computer in de VS en een seconde later met één in Japan. Hij ziet alleen de informatie te voorschijn komen. Met WWW is het Net in feite kindvriendelijk geworden.

Literatuur

[1]Vanheste, J., Internet, gids voor wereldwijd netwerken; Uitgeverij Het Spectrum, Utrecht, 1994; ISBN 90.27434.38.7.

[2]SURFnet Gids 94/95; uitgave van SURFnet BV, postbus 19035, 3501 DA Utrecht; ISBN 90.74719.01.5.

[3]Bang, S., e.a., Het complete Internet handboek; Uitgeverij Academic Service, Amsterdam; ISBN 90.39501.88.2.

Zie ook het omslagartikel op blz. 6 t/m 10 in dit nummer van De Ingenieur.

(KADER)

Toegang tot Internet

Om toegang te krijgen tot het Internet zijn nodig:

Hardware. Een computer met ten minste een 486-processor is aan te raden. Voor het meest eenvoudige berichtenverkeer, E-mail, is bij voorkeur een 2400 baud modem nodig. Koop het snelst denkbare modem dat u zich kunt veroorloven. Zo is 14 400 baud al heel normaal, en binnenkort 28 800. Hetzelfde geldt voor een harde schijf: 1 gigabyte opslagruimte of meer is, zeker voor bedrijfsmatige toepassingen, aan te raden. Voor een particulier is 100 Mb voldoende.
Software (elke goede provider helpt u daar aan). Een telecommunicatieprogramma; Zmodem wordt veel gebruikt. TCP/IP-software; een versie die een Slip- of PPP-verbinding (uw computer wordt dan zelf onderdeel van het Internet) kan maken is voor de frequente gebruiker te verkiezen boven die voor een eenvoudiger log-inverbinding (u werkt na het intoetsen van een password vanaf de computer van uw provider). Ten slotte een Internetadres.

Voor allerhande adviezen kan men zich wenden tot: Tunix Open System Consultants, advisering en opleiding in Unix systeem- en netwerkbeheer, Internettrainingen en -configuraties, postbus 31070, 6503 CB Nijmegen, tel. (080) 52 88 91, fax (080) 54 00 90, E-mail: info@tunix.kun.nl.

Leden van het KIvI en NIRIA kunnen het Internet op via een aansluiting op het Ingenieursnetwerk. Op dit BBS kunnen zij een uitgebreide literatuurlijst van Internetpublikaties ophalen. Over de netwerkfaciliteiten van KIvI en NIRIA heeft ir. Maarten Woerlee uitvoerig bericht in De Ingenieur van 8 februari 1995 (nr. 2, blz. 39). Leden zonder aansluiting kunnen bij NIRIA een aanmeldingskaart aanvragen: NIRIA-bureau, postbus 84220, 2508 AE Den Haag, tel. (070) 352 21 41, fax (070) 352 12 21, E-mail: NIRIA@Technet.IAF.NL.

De grote Nederlandse leveranciers van aansluiting zijn: NLnet, Kruislaan 419, 1098 VA Amsterdam, tel. (020) 663 93 66, fax (020) 665 53 11, E-mail: info@nl.net; en Surfnet, postbus 19035, 3501 DA Utrecht, tel. (030) 31 02 90, fax (030) 34 09 03, E-mail: admin@surfnet.nl. Ook Unisys levert aansluiting: postbus 22560, 1100 DD Amsterdam, tel. (020) 565 75 85, fax (020) 697 77 55.

De twee grootste Amerikaanse leveranciers van commerciële (niet-publieke) wereldnetwerken met betalende abonnees die specifieke informatiediensten verzorgen en toegang geven tot het publieke Internet: America Online met 700 000 abonnnees (tel. +1 800 827 6364) en CompuServe met 1,5 miljoen abonnees (tel. +1 800 848 8199).

We noemen twee bedrijven met grote online databanken die direct via het Internet toegankelijk zijn (tegen aanzienlijke betaling): Mead Data exploiteert de Dow Jones Retrieval System (tel. +1 800 227 4908, telnet://nex.meaddata.co) en Dialog Information Systems (tel. +1 800 334 2564, telnet://dialog.com).

(KADER)

Verbindingen

Voorbeeld 1

Een particulier koopt een log-inabonnement bij NLnet. Informatie uit het Net moet eerst worden gekopieerd naar de computer van NLnet en vandaar via een communicatieprogramma zoals Zmodem of Kermit worden gedownloaded. Omslachtig. Voor dezelfde prijs biedt NLnet nu ook personal IP aan, waarmee de volledige Internetfunctionaliteit op de eigen pc ter beschikking staat.

De abonnee moet in de meeste gevallen interlokaal bellen naar het dichtstbijzijnde inbelpunt van de Internetleverancier. Dat kost tussen 18.00 uur en 8.00 uur 15 cent per 94 seconden = f 5,74 per uur. Het NLnet-abonnement kost f 15,- per maand. De NLnet-verbinding kost f 3,- per uur. Hij heeft 10 uur per maand verbinding in de avonduren. Kosten (bron: Tunix):

f 15,- abonnement;

f 30,- verbindingstijd;

f 57,40 telefoonkosten;

f 102,40 totaal per maand.

Voorbeeld 2

Een lid van NIRIA of KIvI sluit zich aan bij het Ingenieursnetwerk. Hij krijgt een log-inverbinding identiek aan die in voorbeeld 1. De log-inverbinding biedt de mogelijkheid van E-mail binnen en buiten het BBS en toegang tot het Internet. Uitgaande van 10 uur verbindingstijd, tegen interlokaal tarief, per maand zijn de kosten:

f 10,- E-mailabonnement;

f 25,- Internetabonnement;

geen kosten verbindingstijd (maximaal 2 uur verbinding per dag);

f 57,40 telefoonkosten;

f 92,40 totaal per maand.

KIvI en NIRIA leveren geen hardware, wel software en ondersteuning en die zijn eveneens gratis. De kans bestaat dat het E-mail- en Internetabonnement in de toekomst gratis worden.

Voorbeeld 3

De Unisys-kit: bestaat uit een pc (optioneel), software, modem en E-mailadres, een jaarabonnement, ondersteuning, installatie ter plekke en training; prijs met pc is f 3000,-, zonder f 845,-. Kosten (bron: Unisys):

eerste jaar geen kosten loginabonnement (daarna f 100,- per jaar);

f 40,- gebruikskosten (f 4,- x 10 uur);

f 57,40 telefoonkosten;

f 97,40 totaal per maand.

Voorbeeld 4

Bedrijf met een E-mailaansluiting bij NLnet. Uitgaande post bedraagt 5 MB per maand, inkomende post ook 5 MB; 10 MB verkeer over 9600 bps modem kost 4 uur. Kosten (bron: NLnet):

E-mailabonnement gratis sinds 1-1-95;

f 12,- aansluitingstijd NLnet;

f 47,12 gesprekskosten;

f 59,12 totaal per maand.

Voorbeeld 5

Een dial-up Slip- of PPP-verbinding (Slip = serial line protocol, PPP = point to point protocol). De eigen computer maakt zelf deel uit van het Internet, waardoor alle Netdiensten rechtstreeks gebruikt kunnen worden en ook stemverbinding kan worden gelegd met speciale apparatuur en programmatuur. Een aantal mensen in het bedrijf maakt 2 uur per dag, 20 dagen per maand gebruik van de verbinding. Interlokale telefoonkosten bij transmissie van tussen de 300 MB en 600 MB aan gegevens, buiten het NLnet. Kosten (bron:Tunix):

f 825 verkeersvolume gerelateerd NLnet abonnementstarief;

f 120 voor 40 uur aansluitingstijd à f 3,- per uur;

f 460 voor 40 uur interlokale telefoonkosten van f 11,48 per uur overdag;

f 1405 totaal per maand.

Voorbeeld 6

Een bedrijf in Nijmegen wil dat meer personen tegelijkertijd via het bedrijfsnetwerk het Net op kunnen. Huurlijn naar NLnet backbone in Nijmegen. Deze continu open verbinding maakt het ook mogelijk als bedrijf zelf een server met informatie op te zetten die anderen vanuit het Net kunnen benaderen. Netwerkverkeer bedraagt maximaal 1 Gb datatransmissie per maand buiten NLnet. Kosten (bron: NLnet/Tunix):

f 4000 entreegeld NLnet;

f 4900 PTT-entreegeld voor 64 kB-lijn;

f 8900 totaal eenmalig;

Variabele kosten:

f 1000 abonnement NLnet InterEUnet klasse 2;

f 643,50 lijnkosten NLnet;

f 649 PTT, lijnkosten

f 2292,50 totaal per maand.

Artikelen

Digitale nostalgie! Coververhaal over Internet. (De Ingenieur, 1995, nr. 7)

29 april 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

OMSLAGARTIKEL

WERELDWIJD TUSSEN DE 20 MILJOEN EN 45 MILJOEN GEBRUIKERS + TELEFONIE VIA INTERNET MOGELIJK + NIEUWSGROEPEN EN DISCUSSIELIJSTEN + ERVARINGEN VAN INGENIEURS MET INTERNET

Selectie van informatie is eerste vereiste

Het nut van Internet

Met behulp van de pc contact leggen met iedereen in de gehele Wereld. Internet maakt het mogelijk. Toch zijn de meningen over het wereldwijde netwerk verdeeld. ‘Je krijgt alleen antwoorden op nooit gestelde vragen’, oordeelt de één. ‘Een onschatbare bron van expertise’, meent de ander.

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

Is het Internet het land van melk en honing in cyberspace? Nee. Het begint in rap tempo steeds meer te lijken op de gewone informatiemaatschappij: voor niets gaat de zon op. Naast het gratis of tegen betaling beschikbaar stellen van vastgelegde kennis, waaronder veel netwerksoftware, gaat het vooral om communicatie. Daardoor ontstaat ook kennis, al is die niet vastgelegd.

Over zulke kennis had prof.dr. P.H.M. Vervest, hoogleraar telecommunicatiemanagement aan de Erasmus Universiteit, het onlangs tijdens een symposium voor managers, georganiseerd door Siemens, toen hij zei dat ‘het copyright wordt afgeschaft’. Vervest: ‘Ik stel een vraag op het Internet en iemand reageert daarop. De essentie is: we kunnen nu niet meer praten over wie eigenaar is van kennis.’

Communiceren via het Internet is veel goedkoper dan internationaal telefoneren. Volgens Tunix Open System Consultants, een Nijmeegs adviesbureau op het gebied van systeem- en netwerkbeheer, variëren de kosten van honderd gulden per maand voor de kleine particulier tot ettelijke duizenden gulden per maand voor bedrijven.

Het KIvI en NIRIA bieden hun leden via hun bulletinboardsysteem (BBS) Ingenieursnetwerk E-mailfaciliteit en toegang tot het Internet. Volgens systeembeheerder Andries Ritsema halen het KIvI en NIRIA in toenemende mate voor ingenieurs relevante (gratis) software vanuit het Internet naar het eigen BBS toe, zodat de noodzaak voor aangesloten ingenieurs om zelf langdurig informatie op het Internet te zoeken wordt beperkt.

Daarnaast gaan kleine leveranciers zonder specifieke doelgroep bijvoorbeeld in zee met een groot computerbedrijf om het Net naar het grote publiek te brengen. Zo werkt Stichting Internet Access ofwel Internet Access Foundation (IAF) nu samen met Unisys, welk computerbedrijf de aansluitingen verkoopt in de vorm van een pakket bestaande uit hardware plus software.

Protocol

‘Alhoewel krakers wel degelijk actief zijn, vinden wij hier ook ouders die contact houden met hun in het buitenland studerende kinderen en kleine technologisch georiënteerde bedrijven die zonder de kennis die zij via het Internet vergaren het hoofd niet boven water zouden kunnen houden’, nuanceert voorzitter H.W. Klöpping van IAF het vrijgevochten imago van het Net.

Het is zo vrijgevochten omdat het niet als netwerk is ontworpen. Zijn samenstellende delen, de tienduizenden LAN’s (local area networks) hebben één ding gemeen: een TCP/IP-protocol als communicatiestandaard. Het Transfer Control Protocol/Internet Protocol sloeg wereldwijd aan als dè standaard om computers met elkaar te laten praten.

Behalve dit is de essentie van het Internet dat communicatie niet via directe, ‘exclusieve’ verbindingen loopt zoals in het telefoonverkeer, maar ‘meerijdt’ in grote verkeersstromen. Wie tot voor kort een commerciële databank zoals Dialog in de VS via het X.25-protocol van Unidata/Datanet 1 van de PTT wilde raadplegen, moest transatlantisch telefoneren. In de wereld van het Internet is dat een ongelofelijk ondoelmatig gebruik van bandbreedte. IP en X.25 zijn twee uitersten. IP is een uiterst summier protocol. Deze ‘software-enveloppe’ heeft net voldoende informatie om te kunnen zeggen waar een datapakket vandaan komt, waar het naar toe gaat, wat voor pakket het is en hoe groot het is. TCP is in feite een uitbreiding van het protocol met opties voor foutdetectie en -correctie. X.25 daarentegen omvat standaard een zeer gecompliceerd mechanisme voor foutenverwerking en handshaking (afspraken over aansluitingen of pakketbestelling). Die hoeveelheid ‘verpakkingsmateriaal’ of overhead slokt de bandbreedte van het communicatiekanaal op.

Bandbreedte

Zoals de exclusieve taxi naar het station relatief duur is en de trein vanwege zijn collectief gebruik goedkoop, zo is bij het ‘Internetten’ het bellen naar het dichtstbijzijnde inbelpunt van de provider, de leverancier die toegang geeft tot het Net, relatief duur, namelijk het (inter-)lokale PTT-gesprekstarief. Maar vanaf dat punt deelt men de kosten van de ‘informatiesnelweg’ met miljoenen anderen. ‘Bovendien halen wij regelmatig updates van public domain software naar ons toe en zetten die op onze eigen server in Utrecht waar onze abonnees die software kunnen ophalen. Dit zogenaamde ‘spiegelen‘ ontlast het Internet’, zegt ir. Ben Geerlings van Surfnet, een van de twee grote providers in ons land. Dit netwerk wordt met name gebruikt door universiteiten.

Het TCP/IP-netwerk van Surfnet werkt nu met lijnen van 64 kbit/s tot 34 Mbit/s. In 1996 komen er 155 Mbit/s-lijnen en later 1 Gbit/s-lijnen. Dat betekent dat er straks behalve statische gegevens ook veel gemakkelijker grote bestanden met bewegend beeld en geluid overheen gestuurd kunnen worden. Volgens prof. Vervest kan Surfnet 500 000 Nederlanders (iedereen in het hoger onderwijs) telefonie aanbieden tegen een fractie van het PTT-tarief.

Het Amerikaanse bedrijf Internet Phone doet dat al. Voor 49 dollar koop je er de software die stemgeluid comprimeert in datapakketjes van de normale ‘Internetafmeting’. Voor het leggen van een stemverbinding moeten twee Netgebruikers op een vooraf overeengekomen tijdstip via hun computer verbinding maken met een zogenoemde ‘babbelbox’ ergens in het Net. Tot nu toe werd via deze directe verbinding beeldschermtekst over en weer gestuurd, maar dat kan ook met stemgeluid. Iemand opbellen kan dus niet, maar als er eenmaal verbinding is, bedragen de kosten voor beide gebruikers – ongeacht hun onderlinge afstand – niet meer dan het plaatselijke telefoontarief! Volgens Vervest zal bandbreedte op den duur gratis worden: ‘De prijs om 1 Mbit informatie over een kilometer te vervoeren daalt jaarlijks met tientallen procenten.’

De geruisloze aanvaarding van het (kennelijk) beste communicatieprotocol TCP/IP is kenmerkend voor het zelforganiserende vermogen, evenals de ordelijke adrestoewijzing aan deelnemers en het beheer. Het Internet bewijst dat anarchie niet hoeft te leiden tot chaos.

Marketing

Er zijn alleen al op Surfnet nu ongeveer 100 000 Internetgebruikers, wereldwijd tussen de 20 miljoen en 45 miljoen. Tussen oktober 1993 en oktober 1994 verdubbelde het aantal aangesloten computers bijna, van 2 056 000 naar 3 864 000. Drie maanden later, in januari 1995, waren er al weer een miljoen aansluitingen bij en bleef de teller steken op 4 852 000 machines.

De versnellende aanwas komt doordat (pc-)applicaties steeds gebruiksvriendelijker worden. Geerlings: ‘Eerst moest je de netwerkadressen kennen om ergens te komen en moest je om op een plek te komen steeds zelf apart verbinding maken. Tegenwoordig zijn er menugestuurde navigatiediensten zoals Gopher en World Wide Web (WWW) die her en der in het Net op zogenaamde servers staan.’ Een server is op zichzelf ook een programma dat diensten aanbiedt, zoals het programma Gopher. Zulke diensten kun je gebruiken door de dichtstbijzijnde server te benaderen met een daarbij horend cliëntprogramma op je eigen pc.

Keerzijde van die openheid is dat beveiliging van berichtenverkeer tot nu toe een lage prioriteit heeft gehad. Maar de ontwikkeling van zogenaamde firewalls (computerprogramma’s die netwerken beveiligen tegen indringers) is voortvarend ter hand genomen nu ook bedrijven zich op het Internet gaan begeven.

Er zijn steeds meer bedrijven en instellingen die zich met een eigen server op het Net etaleren of anders via de server van een provider. Een bedrijf kan ook op zoek gaan naar klanten of partners door een boodschap te zetten in zogenaamde ‘discussielijsten’ of ‘nieuwsgroepen’. Iedereen die zich daarop ‘abonneert’ ontvangt alle berichten die anderen naar die lijst versturen. Omgekeerd komt elk bericht dat je naar deze lijst stuurt, automatisch terecht bij alle andere abonnees. Dit systeem wordt onder meer bestuurd door het wereldwijd gebruikte programma ListServ. Abonneren doe je met een ListServ-commando op je eigen computer.

Dit machtige direct-marketinginstrument kan zich echter ook tegen het bedrijf keren. Want het Internet beveiligt zichzelf vooralsnog met het beginsel ‘commercieel misbruik wordt gestraft’. Het Amerikaanse advocatenkantoor Canter & Siegel dat ongevraagd een advertentie plaatste in duizenden nieuwsgroepen van Usenet, de interactieve ‘krant’ van het Internet, kreeg van over de hele Wereld karrevrachten met woedende reacties, waardoor de computer van Internet Direct, de provider die Canter & Siegel gebruikten, herhaaldelijk crashte. Een prima marketinginstrument dus, al is het maar om de mate van ergernis over je reclameboodschap te meten.

Discussielijst

Er zijn nu al duizenden nieuwsgroepen en discussielijsten, maar dat kunnen er tien- of honderdduizenden worden. Surfnet bijvoorbeeld maakt voor aangeslotenen desgewenst discussielijsten aan. Als we Surfnet zouden vragen een discussielijst flooding-l@lnic.surfnet.nl aan te maken, kan iedereen die iets weet of wil weten over overstroming daar vragen en opmerkingen neerzetten. De annotatie ‘flooding-l@nic.surfnet.nl’ is gelijk aan die van E-mailadressen; ListServ is gebaseerd op E-mail. Het voordeel boven E-mail is dat snel en gemakkelijk informatie is te vinden over bestaande lijsten. ListServ kent bijvoorbeeld het commando list global, waarmee de gebruiker een overzicht van alle 4000 ListServ-lijsten krijgt toegestuurd, en new list voor een overzicht van nieuwe lijsten. ListServ tast daarvoor alle listservers in de hele Wereld af.

Geerlings: ‘Wij controleren of er geen lijst is die al zo heet. Of het een open of gesloten lijst moet worden.’ De directeuren van de universitaire rekencentra bijvoorbeeld hebben samen een gesloten lijst. Duidelijke naamgeving is essentieel. Een bioloog die wil discussiëren over het fruitvliegje zal de lijst de Latijnse naam van het fruitvliegje geven.

In het geval van Surfnet komt een discussielijst te staan in de computer van de Katholieke Universiteit te Nijmegen. Omdat duizenden mensen zich wereldwijd op een lijst kunnen abonneren, kunnen dergelijke discussies verzanden in een enorme tekstbrij die de abonnee dan in zijn postbus vindt; de ervaren gebruiker leert echter snel de zin van de onzin te scheiden.

Een nieuwsgroep is eigenlijk hetzelfde. Alleen worden de bijdragen dan niet naar de eigen postbus doorgestuurd, maar gebruikt onze pc programmatuur om de berichten op een centraal systeem te lezen. Het is in feite een combinatie van bulletinboard en discussielijst.

Selecteren

Volgens drs. Jeroen Vanheste, werkzaam bij Tunix Open System Consultants, is 80 % van de E-mailberichten binnen drie seconden waar ook ter Wereld gearriveerd en 95 % van de berichten binnen tien seconden. Dat is mede te danken aan het feit dat een van de krachtigste netwerkverbindingen tussen Europa en de VS vertrekt vanuit Amsterdam: de grote Dante-lijn, die het (wetenschappelijk georiënteerde) EuropaNet verbindt met het NSFnet van de National Science Foundation in de VS.

De snelheid, de lage prijs en het grote bereik trekken ook veel studenten aan. Studenten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam leren nu via het Internet businessplannen te schrijven samen met studenten uit de VS en Japan.

Bij de TU Eindhoven is prof.dr.ir. Egbert-Jan Sol van de faculteit Technische Bedrijfkunde bezig het Net te promoten. Onder studenten is grote belangstelling voor telestuderen. De bibliothecaris van de TU, drs. C.T.J. Klijs, benadrukt in het universiteitsblad Cursor het belang van ontsluiting van de Internet-informatie op een bibliografisch verantwoorde wijze. ‘De eis dat literatuur gepubliceerd moet zijn, is cruciaal: daarmee geeft de auteur aan dat het om een eindprodukt gaat.’ De bibliotheek van de TU Eindhoven heeft Internettoegang via twintig pc’s, maar Klijs waarschuwt voor de inefficiëntie van het Internet, gezien vanuit bibliografisch standpunt.

Publicist Francisco van Jole schreef in de Volkskrant dat de zoeksystemen één ding gemeen hebben: ‘Driekwart van de resultaten is waardeloos. Niet alleen omdat er geen verbinding mee gemaakt kan worden, maar eveneens omdat het systeem een broertje dood heeft aan informatiewaarde. Ze zoeken niet overal en bestrijken allemaal grotendeels hetzelfde gebied. In de VS zijn mensen die zich aanbieden als informatievergaarders. Ze verdienen honderden dollar per uur. De waarde van het dagelijks gebruik van het Internet schuilt vooral in het verkrijgen van antwoorden op nooit gestelde vragen. Het is enigszins te vergelijken met het plezier van het door een encyclopedie bladeren en opdoen van willekeurige kennis.’

Ir. Ben Geerlings: ‘Ik vind dat overdreven pessimistisch. Je moet er iemand voor vrijstellen, een bibliothecaris, documentalist.’ Dat beaamt drs. Jeroen Vanheste: ‘Je hebt een cybrarian nodig, een librarian die werkt in cyberspace. De rubricering is redelijk chaotisch. Er is geen universeel systeem om onderwerpen, vakgebieden te classificeren.’ Geerlings: ‘Je kunt ook achter informatie komen door een vraag achter te laten in discussielijsten.’

‘De crux is om goede selectiemechanismen voor aangeboden informatie te ontwikkelen’, zei prof.dr.ir. Cobben, werkzaam bij Coopers Lybrand, tijdens het Siemenssymposium. ‘In mijn elektronische postvakje staat vaak zo veel onzin dat ik per ongeluk ook dat ene berichtje verwijder dat ik wèl had willen lezen; jammer dan. De hoeveelheid E-mail was in mijn kringen aanvankelijk niet te filmen. Nu neemt het af. De behoefte aan bandbreedte neemt dus ook af. Er is een mismatch tussen vraag en aanbod. Al het gepraat over informatietechnologie is een hoop geschreeuw en weinig wol. Een hoop windowdressing.’

Toch bevinden zich 16 miljoen Amerikanen gemiddeld 18 uur per maand op het Internet. En dus vindt G.N. Hughes, president van AT&T Transmission Systems (hij sprak op 30 november 1994 tijdens de Technologielezing in de Nieuwe Kerk te Den Haag) dat het Internet de wegbereider is voor de information highway die de regering Clinton heeft aangekondigd. Hughes noemt de gebruikers ‘internauten’.

De Universiteit Twente zendt rond deze tijd twee lezingen over de elektronische snelweg ‘integraal’ – dat wil zeggen in bewegend beeld en geluid – uit op het Internet. Nu nog kunnen slechts enkele pc-bezitters met een zeer breedbandige verbinding zulke informatie ontvangen. Ze zijn net zo bevoorrecht als de astronauten die de ruimte bereikten. Maar ook deze multimediale cyberspace zal bij het huidige tempo van ontwikkeling binnen de kortste keren door miljoenen worden bevolkt.

Zie ook het artikel ‘Het Internet op: wie, wat, waar en hoe’ op blz. 32 t/m 35 in dit nummer van ‘De Ingenieur’.

(KADER)

Ervaringen van ingenieurs

‘Discussie op het Internet is wat ongeorganiseerd en leent zich niet voor de formele ingenieurspraktijk, maar voor creatieve ontwerpers is het een onschatbare bron van expertise uit de hele Wereld’, laat Tim Craig, hoofd van de ontwerpafdeling van The Electronic Design Laboratory in Groot Brittannië, weten in reactie op een oproep van De Ingenieur in een reeks discussielijsten van het Internet waarin technici berichten uitwisselen.

Craig: ‘Als zelfstandig elektrotechnisch ontwerpbureau besteden we veel tijd aan onderzoek. Vroeger moesten we daarvoor tijdschriften en handboeken doornemen en soms ook naar experts toegaan. Een voorbeeld is dat het Internet ons heeft geholpen een aandrijfcircuit te ontwikkelen voor een industriële elektromotor. Ik schat dat de leercurve in dit geval is teruggebracht tot een kwart. We konden ons produkt eerder op de markt zetten.’

Mark Folsom, die via America Online reageert (het netwerk van de Amerikaanse regering), meent echter dat ‘veel mensen willen speculeren over dingen waar ze weinig vanaf weten zonder je te laten weten dat ze maar wat gissen. Slechts weinig mensen met solide informatie zijn bereid die met je te delen.’ Hij is de enige die uitgesproken negatief is over het Net.

Janine Kardokus, werkzaam bij Computech in Spokane (Washington) kreeg van ‘fellow techies’ een betere respons op vragen aangaande octrooien dan vanuit juridische discussielijsten.

David L. Elliott van het Institute for Systems Research van de Universiteit van Maryland haalde van de FTP-server (een gedeelte geheugen op een van de computers in het Net, dat diensten en informatie distribueert) van de Franse organisatie INRIA (Institut National de Recherche en Informatique et en Automatique) software om gegevens te bewerken over akoestische reacties van een metalen balk. Het beschikbaar komen van de (gratis) software was eerder aangekondigd op de lijst sci.engr.control. Een lijst is enigszins te vergelijken met een BBS waarin mensen mededelingen voor elkaar kunnen achterlaten.

(BIJSCHRIFTEN)

(BIJ OPENINGSDIA VAN DAME)

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

(BIJ PORTRETDIA)

Ir. Ben Geerlings van Surfnet: ‘Eerst moest je de netwerkadressen kennen om ergens te komen en moest je steeds zelf apart verbinding maken, tegenwoordig zijn er menugestuurde navigatiediensten zoals Gopher en World Wide Web.’

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

(BIJ PORTRETDIA)

Drs. Jeroen Vanheste, Tunix Open System Consultants: om uit de voeten te kunnen met de informatie die Internet biedt, heb je een ‘cybrarian’ nodig, een librarian die werkt in cyberspace.

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

(BIJ DIGITAAL BEELD)

Ir. Ben Geerlings van Surfnet, van huis uit landbouwingenieur, haalde van een Amerikaanse Internetserver een ‘kikker-snijpracticum’. Door het programma naar zich toe te halen kan een student via muisbesturing een kikker leren ontleden. Het interactieve programma bestaat uit bewegend beeld met geluid.

interviews

Ir. Friso van Oranje, technisch bedrijfskundige ‘Vliegtuigbouw kan maakbaarheid van ontwerp verbeteren’

26 april 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

portret_friso-jpg — Friso van Oranje, foto: RVD

interviewFrisoVanOranje

INTERVIEW (De Ingenieur, 26 april 1995, nummer 7)

PRINS AFGESTUDEERD AAN TU DELFT + STUDIEJAREN EN STAGE BIJ MCDONNELL DOUGLAS + DOORLOOPTIJDVERKORTING BIJ VLIEGTUIGBOUW + VERSCHILLEN AUTO- EN VLIEGTUIGINDUSTRIE

Ir. Friso van Oranje, technisch bedrijfskundige

‘Vliegtuigbouw kan maakbaarheid van ontwerp verbeteren’

‘Ik werkte incognito bij McDonnell Douglas. Maar het kan die Amerikanen niet zo veel schelen.’ Prins Johan Friso studeerde eind 1994 af aan de TU Delft op doorlooptijdverkorting van vliegtuigleverantie. ‘Kleine verbeteringen zijn niet rendabel in de vliegtuigbouw’, aldus ir. Van Oranje.

– Erwin van den Brink en Teye Buma –

Erwin van den Brink is redacteur en Teye Buma hoofdredacteur van De Ingenieur.

Ir. Friso van Oranje, beter bekend als prins Johan Friso, de tweede zoon van koningin Beatrix en prins Claus, ging de werkvloer op bij luchtvaartmaatschappij Martinair en beet zich bij vliegtuigbouwer McDonnell Douglas vast in doorlooptijdverkorting. Op 9 december 1994 studeerde de prins met een zeer goed resultaat af in de technische bedrijfskunde aan de faculteit Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek van de TU Delft. Voor het eerst sinds koning Willem II in 1842 de Koninklijke Academie stichtte, is in Delft een Van Oranje afgestudeerd als ingenieur.

Niet dat prins Johan Friso vond dat hij een als het ware historische belofte moest inlossen. Wat hem betreft is zijn ingenieurstitel gewoon het gevolg van (aangeboren) belangstelling. ‘Van jongs af aan heb ik het altijd leuk gevonden om ergens aan te knutselen. Mijn belangstelling voor deze studie komt voort uit een algemene belangstelling voor de techniek, wis- en natuurkunde. Daarom wilde ik in eerste instantie naar Delft. Pas toen ik mijn studieplaats had bepaald, ben ik gaan kijken naar wat ik eigenlijk wilde studeren.’

Voordat hij naar Delft ging heeft de prins zich nooit echt aangetrokken gevoeld tot vliegtuigen. ‘Ik ben niet van kindsaf aan een enthousiast spotter geweest.’ Daarmee zijn ook hardnekkige berichten in de pers ontzenuwd dat hij samen met zijn broer Willem Alexander een jumbojet voor Martinair vanuit de VS naar Nederland heeft gevlogen: ‘Ik vlieg zelf niet. Ik ben er ook niet echt in geïnteresseerd. Het lijkt me op zichzelf wel leuk als ik in het buitenland zou wonen, althans een land met iets grotere afstanden dan Nederland. In Nederland heb je niet zoveel aan een brevet, tenzij je vliegen ziet als hobby en dat geldt voor mij niet. Ik heb andere hobby’s: golf, tennis, squash. En voorlopig vergt de studie economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam nog veel tijd.’

In de zomer van 1992 werkte de prins, daartoe aangemoedigd door zijn studiebegeleider prof.ir. K. Smit van de TU Delft, zeven weken bij Martinair als stagiair, onder meer bij de technische dienst in ploegendienst, op het platform. ‘Onderhoud uitvoeren aan vliegtuigen, althans helpen onderhoud uit te voeren. Tja wat doe je: inspecties. Je kijkt naar vliegtuigen, naar dingen die je aan de buitenkant opvallen. Je verwisselt onderdelen, maar alles onder toezicht van een grondwerktuigkundige die gecertificeerd is natuurlijk.’

‘De mensen met wie ik werkte, vonden het in eerste instantie toch wel vreemd dat ik daar tussen liep. Maar na twee dagen was iedereen eraan gewend en vond men het eigenlijk wel leuk. Daardoor heb ik de mogelijkheid gehad er een heel leerzame periode van te maken. Het gaat erom dat je een keer de mogelijkheid hebt gehad om kennis te maken met de werkvloer, vooral omdat je daar als afgestudeerd ingenieur niet zo veel meer komt, wat erg jammer is.’

Auto-industrie

Het zijn eigenlijk toevallige omstandigheden waardoor hij lucht- en ruimtevaarttechniek is gaan studeren. Door de afstudeerrichting die hij koos, technische bedrijfskunde, ‘is mijn belangstelling voor industrie toegenomen en daarmee die voor de vliegtuigbouw ook’.

Op dit moment werkt Friso van Oranje aan de voltooiing van zijn studie economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, waar hij studeert bij prof.drs. H.B. Bertsch van de vakgroep Interne Organisatie en Kwaliteitsmanagement. ‘Op een gegeven moment had ik toch het gevoel dat ik met vliegtuigbouw alleen wat kennis zou missen in deze wereld en leek het me interessant om er iets bij te gaan doen.’

Zijn studie in Rotterdam wil ir. Friso van Oranje gebruiken om te bekijken ‘in hoeverre de technieken die in de auto-industrie zijn gebruikt om de produktiekosten te verlagen, in de vliegtuigbouw worden toegepast of kunnen worden toegepast. Je ziet dat autobouwers veel nauwer zijn gaan samenwerken met toeleveranciers. Wat je leest in het boek The Machine that changed the world is dat automakers onderdelen die door toeleveranciers gemaakt gaan worden, ook helemaal door die toeleveranciers laten ontwerpen.’

De auto-industrie, ‘waar 70 % van het werk al buiten de deur wordt gedaan’, is voor hem het grote voorbeeld hoe de engineeringprocessen van toeleveranciers kunnen worden geïntegreerd met de engineering van de producent zelf. ‘Maar in de vliegtuigbouw ligt dat vaak moeilijker in verband met de eindverantwoordelijkheid van de producent voor de luchtwaardigheid.’

In de auto-industrie is de doorlooptijd de laatste jaren dramatisch verkort. Volgens ir. Van Oranje had ook McDonnell Douglas ‘van verschillende adviesbureaus te horen gekregen dat zonder doorlooptijdverkorting weinig toekomst zou zijn. Toen ik daar kwam, was iedereen weliswaar goed doordrongen van het belang van doorlooptijdverkorting, maar hoe het gerealiseerd moest worden was volledig onbekend. De manier waarop het een beetje werd toegepast, was dat iedereen kreeg te horen dat er sneller moest worden gewerkt.’

Incognito

‘Ik kon terecht bij McDonnell Douglas doordat ik via mijn stagebegeleider bij Martinair in contact kwam met iemand van dat bedrijf die wel iets zag in een afstudeerproject. In eerste instantie ben ik ernaar toe gegaan om me bezig te houden met doorlooptijdverkorting in het algemeen. Uiteindelijk bleek dat de doorlooptijd van een heleboel processen niet hoefde te worden versneld, maar dat verkorting van de doorlooptijd van een beperkt aantal processen zou leiden tot beoogde verkorting van de totale doorlooptijd.’

‘Ik heb me gericht op de customization, het aanpassen aan specifieke klantenwensen van de MD-11. Daar zit in eerste instantie de produktspecificatiefase in waarin de klant al zijn wensen kenbaar maakt, dan het ontwerp van klantenwensen en de integratie daarvan in het vliegtuig. Kortom, het hele engineeringproces van de customization, dus niet van het totale ontwerpproces voor een nieuw vliegtuig, het basisontwerp; daar zijn ze op dit moment niet meer mee bezig. Dat is het punt: je bent enigszins beperkt door wat een bedrijf je op enig moment kan aanbieden. McDonnell Douglas wilde op dat moment de doorlooptijd van de customization verkorten, met name voor de relatief kleine veranderingen, dus niet een nieuwe versie, een extended range of iets dergelijks.’

‘Ik werkte op de afdeling Aircraft Systems & Interiors. Ik was daar incognito. Mijn begeleider wist natuurlijk wie ik was. Maar het kan die Amerikanen ook niet zo veel schelen, behalve dat ze het wel grappig vinden. Het zegt ze verder niet zo veel.’

‘Ik heb met diverse projecten meegelopen.’ Daarover schreef hij zijn afstudeerscriptie: Doorlooptijdverkorting van vliegtuigleverantie. Dat proces is afgebakend door het moment waarop een order zo goed als zeker is – de fabrikant geeft de constructieafdeling dan een authority to proceed, toestemming om aan de slag te gaan met het engineeren van specifieke klantenwensen in het basisontwerp en het moment waarop het vliegtuig volgens die wensen is gebouwd en wordt afgeleverd.

In het bijzonder keek Friso van Oranje naar het ontwerpproces voor het elektrische systeem, omdat juist dat systeem doorgaans per klant verschilt.

‘De bedrading is bijzonder klantspecifiek. Ze is zowel wat de lengte als de samenstelling van de bekabeling betreft afgestemd op de verschillende systemen die klanten willen hebben. Het elektrische systeem bestaat uit de bedrading van onder meer het avionica- en het videosysteem en hun voeding. Het ontwerpproces daarvan omvat bij McDonnell Douglas het maken van de schema’s, wiring diagrams, de integratie van de bedrading in de bestaande kabelbomen en het maken van tekeningen voor de installatie van componenten van het elektrische systeem en van sommige andere (sub)systemen. Weliswaar bestaan de meeste opties die klanten willen reeds, maar het grote verschil met andere leveranciers is dat men ongeveer alle combinaties van deze bestaande opties accepteert. Dat kan tot vrij grote aanpassingen van die opties leiden.’

Doorlooptijd

Het dilemma is dat korte leveringstijd een belangrijke concurrentiefactor is in de vliegtuigindustrie, terwijl McDonnell Douglas zich nu juist positioneert als ‘maatwerkbouwer’. Bouwen op maat neemt doorgaans meer tijd in beslag. Als maatwerk dus ten koste gaat van de doorlooptijd, moet de fabrikant kijken welke klantenwensen ten koste gaan van de doorlooptijd en of die wensen wel gehonoreerd kunnen worden.

‘In principe is het een concurrentievoordeel als je een aangepast vliegtuig kunt aanbieden. De vliegtuigmarkt is zoals dat heet een buyers market. Klanten hebben de neiging het tekenen van een order uit te stellen. Daardoor moeten producenten financieel risico lopen door alvast engineering-uren te spenderen aan klantenwensen voordat er een definitief contract is.’

McDonnell Douglas heeft gekozen voor het bouwen van customer optimized vliegtuigen boven de mogelijkheid om klanten te laten kiezen uit vaststaande configuraties, zogenoemde pre-engineered options. Ir. Van Oranje: ‘Als je customization efficiënt kunt doen, verdient het de voorkeur. McDonnell Douglas heeft ervoor gekozen en mijn opdracht was te kijken in hoeverre de customization, op de manier zoals het nu wordt uitgevoerd, is te handhaven bij een verkorte doorlooptijd.’

‘Het effect van de doorlooptijd van het elektrisch ontwerpproces op de totale doorlooptijd bleek minimaal te zijn. Mijn conclusie is dat de verkorting van de doorlooptijd van het elektrische systeem een totale doorlooptijd van twaalf maanden kan ondersteunen en dat je bij verdere verkorting van de levertermijn de zaken wezenlijk moet gaan aanpakken, bijvoorbeeld door modularisatie.’

‘De levertijd van leveranciers was een veel belangrijker factor. Ook de fouten die eerder waren gemaakt in het ontwerp van het elektrische systeem, bleken van grote invloed op de einddoorlooptijd in de samenbouw. Men hield er onvoldoende rekening mee dat die elektrische systemen ook ingebouwd moeten kunnen worden en dat leidt weer tot veranderingen in het ontwerp op het laatste moment, als het vliegtuig al in de samenbouw staat. Het gaat dan om draden die net een paar centimeter te kort blijken te zijn of te dik voor het gat waar ze doorheen moeten. Het is veelal een gebrek aan communicatie tussen verschillende ontwerpafdelingen.’

‘Communicatieproblemen, voorzover die er waren, zijn nu opgelost.’ Dat gebeurde door functionele afdelingen te vervangen door een product based team per vliegtuigsectie. Binnen Systems & Interiors telde de subafdeling Electrical Systems negen functionele afdelingen, waarvan sommige zich bezighielden met een specifiek systeem en andere met alle systemen in een bepaalde sectie van het vliegtuig. Dus die konden niet zomaar integreren. ‘Boeing is gaan kijken bij McDonnell Douglas, want het worstelde ten aanzien van het elektrische systeem met hetzelfde probleem.’

CAD/CAM

De CAD-systemen die McDonnell Douglas gebruikt, zijn relatief verouderd en in de samenbouw wordt vanwege de hoge kosten en lage produktievolumes weinig CAM toegepast. De CAD/CAM-systemen die toeleveranciers gebruiken, zijn over het algemeen niet gekoppeld aan die van McDonnell Douglas, hetgeen de efficiëntie niet ten goede komt. Er wordt dus nog niet vanuit één database ontworpen.

Ir. Van Oranje: ‘We hebben gekeken in hoeverre het ontwerpen van elektrische systemen geautomatiseerd zou kunnen worden. Dan loop je direct tegen het kostenprobleem aan. Het automatiseren van zulke complexe ontwerpprocessen is erg duur. Het proces herhaalt zich alleen als er een nieuwe klant is.’ In de auto-industrie en de elektronica-industrie, die beide grotendeels op CAD/CAM en ontwerpdatabases zijn overgeschakeld, is de produktlevenscyclus kort en herhaalt het ontwerpproces zich veel vaker. Verbeteringen in de maakbaarheid worden sneller terugverdiend omdat de produktievolumes veel groter zijn. Daarom is toepassing van CAD/CAM daar eerder rendabel dan in de vliegtuigindustrie, aldus ir. Van Oranje.

Een alternatief voor het ontwerpen vanuit een database is een strak geregisseerd ontwerpproces met design reviews waarin de voortgang in deelontwerpen herhaaldelijk wordt teruggekoppeld naar het totaalontwerp om te voorkomen dat ontwerpfouten zich pas openbaren in de bouwfase.

Ir. Friso van Oranje: ‘Het is gemakkelijk om dat allemaal voor te schrijven, maar het kost veel tijd om de mensen daarvoor geïnteresseerd te krijgen. Er zitten in een MD-11 150 tot 300 specifieke klantenwensen. Stel dat je voor elke specifieke klantenwens vijf design reviews instelt, dan heb je 1500 design reviews die allemaal een halve dag in beslag nemen. Al die mensen moeten vaak ook van heinde en verre naar een plek toe komen. Dat kost dus heel veel tijd en mankracht.’

Maakbaarheid

De mogelijkheden voor technologische vooruitgang in de vliegtuigbouw zijn volgens hem vooral te vinden in verbetering van de vliegtuigsystemen en dan met name in de maakbaarheid ervan: ‘Design for manufacturing and assembly is relatief nog onderontwikkeld in de vliegtuigbouw. Daar zijn aanzienlijke efficiëntieverbeteringen te halen. Kijk maar welke voordelen op dit terrein zijn gerealiseerd in de auto-industrie. Vanwege het lage produktievolume moeten verbeteringen van de maakbaarheid van het produkt leiden tot een betrekkelijk grote verlaging van het aantal manuren. Kleine verbeteringen zijn wel rendabel in de auto-industrie, met zijn grote produktievolumes, maar niet in de vliegtuigbouw.’

‘Als ik kijk naar de kwaliteit van de ontwerpen van elektrische systemen, is vooral verkorting mogelijk van de tijd die nodig is om ze in te bouwen en ze te testen. Je hebt het dan over produkttechnologie, die weliswaar niet de functionele kwaliteit van het produkt vergroot, maar wel de maakbaarheid ervan, zodat de kostprijs wordt verlaagd. Als je bijvoorbeeld de bekabeling test voordat ze wordt genstalleerd, in een vroeg stadium waarin het onderhanden werk nog relatief goedkoop is, dan scheelt dat een dag in de eindsamenbouw waar het kapitaalbeslag van het onderhanden werk het grootst is. Een dag renteverlies over een bijna voltooid vliegtuig van 100 miljoen dollar kost toch gauw ongeveer 40 000 dollar.’

Het probleem blijft echter hoe alle mogelijkheden voor verbetering te financieren. Momenteel zit de vliegtuigindustrie nog in een dal. Overal in de Wereld hebben vliegtuigbouwers de laatste tijd veel mensen moeten ontslaan. Toch, meent ingenieur Van Oranje, ‘zie ik mijn toekomst niet somber in. Ik heb me gericht op de produktiebesturing en de organisatie. Die kennis is ook goed toepasbaar in andere industrieën.’

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘De mensen met wie ik werkte, vonden het in eerste instantie toch wel vreemd dat ik daar tussen liep. Maar na twee dagen was iedereen eraan gewend’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

(BIJSCHRIFT)

Ir. Friso van Oranje, Prins der Nederlanden: ‘Design for manufacturing and assembly is relatief onderontwikkeld in de vliegtuigbouw. Daar zijn aanzienlijke efficiëntieverbeteringen te halen.’

(BIJSCHRIFT FC FOTO)

Prins Johan Friso tijdens zijn afstudeerproject bij McDonnell Douglas in Longbeach (Californië, VS). V.l.n.r.: Henning Andresen, customer engineer van McDonnell Douglas, ir. Friso van Oranje en Hans Siecker van Martinair, die in de VS de bouw van de MD-11 vliegtuigen voor Martinair begeleidt.

interviews

Dr.ir. Frits Philips 90 jaar ‘Alles hangt af van hoe mensen samenwerken’ (nummer 6, 12 april 1995)

12 april 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

1995 6

INTERVIEW

LOOPBAAN VAN FRITS PHILIPS + AL IN JAREN VIJFTIG CONTACT MET JAPAN + VOORBEELD VAN JAPAN EN DUITSLAND + ‘GEWELDIGE ONTWIKKELING IN COMMUNICATIE’

Dr.ir. Frits Philips 90 jaar

‘Alles hangt af van hoe mensen samenwerken’

‘De Stirlingmotor als generator om elektrische auto’s van stroom te voorzien – dat maak ik beslist nog mee’, aldus dr.ir. Frits Philips, die binnenkort 90 jaar wordt. Meneer Frits kende Sadat en Nehru persoonlijk, maar had ook nauw contact met zijn personeel. ‘Vriendschap schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor samenwerking.’

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

De terminologie die hij bezigt klinkt soms wat ouderwets, maar is in feite razend actueel: ‘Lui die plezier hebben in hun werk maken betere spullen’, zegt dr.ir. Frederik Jacques (Frits) Philips, die op 16 april 1995 90 jaar wordt. In de moderne managementliteratuur is dit wiel opnieuw uitgevonden onder de naam ‘human resources management’. Frits Philips stelde de mens al centraal in de bedrijfsprocessen lang voordat de bedrijfskunde als wetenschap bestond. Zijn eerste werk als pas afgestudeerd werktuigbouwkundig ingenieur bestond, tijdens zijn dienstplicht, uit het doen van tijdmetingen in de werkplaats van de artillerie-inrichting De Hembrug. Hij werd direct geïntrigeerd door het feit dat sommige mensen bepaalde handelingen langzamer verrichtten dan anderen en concludeerde dat dit te maken moest hebben met individuele talenten: mensen zijn geen machines. ‘Alle bedrijvigheid en groei komt uiteindelijk uit de mensen zelf’, zei hij eens doelend op wat we tegenwoordig ‘human capital’ noemen.

Zijn eerste positie in het bedrijf van zijn vader en zijn oom, de oprichters Anton en Gerard, was in de fabriek waar de bakkelieten kasten voor radio’s werden vervaardigd. Om er achter te komen waarom levertijden niet werden gehaald, analyseerde hij als een process engineer avant la lettre (we schrijven 1929) de interne bedrijfsprocessen en maakte hij een planmethode.

Frits Philips is het bewijs dat rijkdom niet blasé hoeft te maken: vlak na de oorlog zette hij een zelfbouwproject voor Philipsmedewerkers op en liet hij duizenden woningen in Eindhoven bouwen.

Frits Philips heeft ook blijk gegeven van grote visie: al in de jaren vijftig legde het bedrijf Philips contacten met de Japanse elektronicafabrikant Matsushita. Samen richtten zij in 1952 (!) de Matsushita Electronic Company op. Dat was lang voordat Westerse bedrijven zich begonnen te interesseren voor ‘het geheim van het Japanse succes’.

Geen theoreticus

Waarom bent u werktuigbouwkunde gaan studeren en geen elektrotechniek?

Philips: ‘Ik ben eigenlijk helemaal geen theoreticus. In ben erg visueel ingesteld en ik ben enorm geïnteresseerd in hoe spullen gemaakt moeten worden. Dan praat je over werktuigbouw. Knappe koppen die nieuwe apparaten uitvinden, zijn er hoe dan ook wel. Ik vond het interessanter om uit te vinden hoe je doelmatiger kunt fabriceren, ook door mensen beter te laten samenwerken. Ik heb in Delft in praktische zin veel geleerd. Daarna, in 1929-1930, was het mogelijk voor ingenieurs die in dienst gingen om een tewerkstelling te krijgen aan de artillerie-inrichting De Hembrug. Je had daar streng gereformeerden die samenwerkten met socialisten en communisten. Zij werkten ondanks hun uiteenlopende levensbeschouwing heel erg goed en prettig samen. Daar heb ik veel van geleerd: dat inzet en produktiviteit heel erg afhangen van de juiste benutting van iemands talenten en van het plezier dat iemand aan zijn werk beleeft.’

‘Bij Philips kwam ik eerst in dienst van onze philitefabriek waar bakkelieten kasten voor radio’s werden gemaakt. Een van de problemen was dat ze de matrijzen waarin de boel werd geperst niet op tijd kregen. Die moesten van de machinefabriek komen, van de gereedschapmakerij. Toen ben ik in de gereedschapmakerij gedoken en hebben we een planbord in elkaar gezet, zodat je werkelijk kon volgen wanneer iets er niet op tijd was. Want wat gebeurde dikwijls? Iemand was met een bepaald werkstuk bezig en dan kwam er een baas die zei dat iets anders een grotere urgentie had.’ Ir. Frits Philips zorgde ervoor dat de functionele hiërarchie het proces niet langer overheerste.

‘Ook in de machinefabriek waar ze de grote machines maakten voor de fabricage van gloeilampen en radiobuizen, hadden ze problemen met levertijden. Ik was geïnteresseerd in hoe spullen werden gemaakt, hoe je ze op tijd klaar krijgt en in de kwaliteit. De hele boel hangt er vanaf hoe mensen met elkaar samenwerken.’

‘In de crisisjaren 1932-1933 zijn we gaan kijken wat we nog meer konden doen behalve gloeilampen en radio’s maken. In zo’n situatie blijkt dat het bedrijf enorm veel onbenutte talenten heeft. Philips is zich toen gaan bezighouden met lastechniek, met de hele telecommunicatie.’

Vrede door voorspoed

‘In de jaren vijftig en zestig, voordat ik president-directeur werd, heb ik veel gereisd, mensen ontmoet en ook vriendschappen gesloten.’ Dat Philips over de hele Wereld bedrijven heeft, houdt nauw verband met de goede persoonlijke relaties die Philips wist aan te knopen. Met Chiang Kaj Chek bijvoorbeeld. ‘Er werken nu in Taiwan 10 000 mensen voor Philips.’ Maar ook met de Tanzaniaanse president Julius Nyerere, de Egyptische president Anwar Sadat, Pandit Nehru en president Soeharto. ‘Meneer Frits’ waakte er echter voor zijn contacten met het personeel niet te verwaarlozen. Zelfs nu nog krijgt hij wekelijks brieven van (ex-)werknemers. ‘Vriendschap schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor samenwerking’, zegt hij.

Hij legt nadruk op consensus, samenwerking en wederzijds vertrouwen zowel binnen het bedrijf tussen management en personeel, met de klanten, als ook op grote schaal, tussen bedrijven, landen. Maar als in de ondernemingsgewijze produktie al niet wordt gedacht in termen van sport, competitie, excelleren, dan wel in termen van oorlog: globalisering als een global war.

Philips meent evenwel dat er geen zegen rust op een bedrijf dat het gevecht ‘om een stukje marktaandeel’ als zijn enige bestaansreden ziet. Hij herkent zich meer in de visie van zijn vriend Matsushita dat bedrijven ‘vrede door voorspoed’ moeten stichten. ‘Philips should be a part of the cure of the world, not of the disease’, zei Philips ooit.

‘De lui die succesvol zijn, dat zijn niet de lui die elkaar om de oren hebben geslagen. Conflicten moeten een middel zijn om uiteindelijk met elkaar tot overeenstemming te komen. Ik neem zo mogelijk nog steeds deel aan de Caux Round Table: zes Japanse, zes Amerikaanse en zes Europese topmanagers. Eén keer per jaar komen we bij elkaar. Een van ons houdt een verhaaltje. Daar praten we over na. Het is begonnen toen er in 1986 die geweldige dreiging was van een economische oorlog tussen enerzijds Japan en anderzijds de VS en West-Europa. Die dreiging was zo serieus dat ik erg bang was dat de regeringen van de Europese en Amerikaanse landen zulke strenge protectiemaatregelen zouden nemen dat Japan in een geweldige economische crisis terecht zou komen en dat die crisis tot een militair conflict zou leiden. Ik vond dat heel griezelig. De broer van Valéry Giscard d’Estaing, Olivier, voelde dat ook zo. Het ging erom te laten zien dat het Japanse handelsoverschot niet alleen een Japans probleem is. We zitten allemaal in dezelfde boot.’

De bedoeling is niet dat de achttien daar concrete oplossingen en scenario’s bedenken, maar meer dat belangrijke beslissers een informeel podium hebben waar zij zonder last of ruggespraak met elkaar van gedachten kunnen wisselen in de hoop dat wederzijds begrip doorsijpelt in de organisaties en in de samenlevingen die zij vertegenwoordigen.

Rol Duitsland

De Caux Round Table heeft er volgens Philips voor gezorgd dat wij in het Westen zijn gaan beseffen dat het Japanse handelsoverschot niet te wijten is aan Japanse protectie, maar aan het feit dat Japanse bedrijven goedkoper en beter produceren. Men is in het Westen de hand ook in eigen boezem gaan steken.

‘Neem nu de auto-industrie. De laatste jaren verbetert de kwaliteit van Europese auto’s zienderogen. Wij vonden voorheen dat we het vrij aardig deden als we 3 % produktuitval hadden. Maar Japanners redeneren: als je 97 % produkt goed kunt maken, waarom dan niet ook 100 %? Dat is een begrip geworden. We hebben ontzettend veel geleerd van de Japanners.’

We moeten onze blik echter niet alleen richten op Azië, meent Philips. ‘We moeten niet te bang zijn om ons meer met Duitsland in te laten. Duitsland gaat een geweldige grote rol spelen, ook in de toekomstige economie van Europa. Onze opener, informelere manier van werken en denken kan Duitsland daarbij nog van pas komen. In Duitsland heerst, veel meer dan in Nederland, een traditie iets goed en degelijk te willen maken – net als in Japan. Nederlanders zijn goed in het leggen van internationale contacten. Zo kunnen we elkaar dus aanvullen. Maar ik heb, ook bij mezelf, ondervonden hoe zeer relaties tussen Nederlanders en Duitsers nog worden overschaduwd door het verleden. Daar moeten wij met elkaar over durven praten. Of we het nu leuk vinden of niet, Nederlanders zijn nauw verwant aan Duitsers, meer dan wij doorgaans beseffen.’

Kunnen Nederlanders omgekeerd iets van Duitsers opsteken als het gaat om industrieel ondernemen?

Philips: ‘Nederlanders, of liever gezegd Hollanders, want het speelt in de Randstad meer dan hier in het zuidoosten, hebben altijd liever gehandeld dan gefabriceerd. Als je alleen maar spullen wilt verhandelen, maak je jezelf erg afhankelijk van wat elders wordt gemaakt. Anderzijds: spullen maken moet geen doel op zichzelf zijn. Als je onderdelen goedkoper elders kunt laten maken, moet je dat doen. Daarom vind ik het ook zo verstandig dat Philips zich toelegt op het maken van alleen hele speciale onderdelen, zoals chips, en niet meer op het maken van computers waarin chips worden toegepast: dat kan iedereen.’

Communicatie

Frits Philips is bijna net zo oud als deze eeuw. Wat is volgens hem de meest opvallende ontwikkeling op het gebied van de techniek?

Philips: ‘De communicatie, zowel via elektronisch beeld en geluid, maar ook de communicatie over de weg, want wie had ooit gedacht dat iedereen een auto zou hebben? Het is geweldig wat zich daar in heeft afgespeeld. En het vervoer door de lucht: dat is ook communicatie. En de ruimtevaart. Dat mensen zich zonder zwaartekracht in het luchtledige voortbewegen, wie had zich dat kunnen indenken?’

Vindt u dat indrukwekkender dan de ontwikkeling van de elektronica?

‘Het heeft er allemaal mee te maken. Zonder elektronica was dit allemaal nooit mogelijk geweest.’

Die geweldige expansie van techniek in onze eeuw, de toegenomen consumptie en het transport hebben geleid tot veel vervuiling. Baart u dat wel eens zorgen?

Philips: ‘Ik heb nog steeds mijn hoop gevestigd op de Stirlingmotor, die het mogelijk maakt met een hybride, elektrisch aangedreven bus in de grote steden te rijden. Ik heb nog steeds contact met dr. Meijer.’ Meijer is de oud-Philipsmedewerker die na zijn pensioen in de VS de ontwikkeling voortzette. ‘Als ik in Amerika kom, zien we elkaar en ook als hij naar Nederland komt, maar hij doet geen directe ontwikkeling meer aan de motor zelf. De Stirlingmotor heeft zeker nog steeds toekomst als aandrijfbron voor auto’s, maar dan als generator om elektrische auto’s van stroom te voorzien – dat maak ik beslist nog mee.’

Een rotsvast geloof heeft hij niet alleen in de Stirlingmotor. Frits Philips heeft als ondernemer zijn religiositeit nooit onder stoelen of banken gestoken. ‘Mijn overtuiging is: wat de mensen gelukkig maakt is vrede in het hart. Dat kun je iemand niet aanpraten. Ga nu eens bij jezelf na: als je ’s morgens met een innerlijke vrede naar je werk gaat, dan ziet de hele wereld er toch veel gezelliger uit?’

‘Ik herinner me dat vroeger voor de oorlog de mensen in de fabriek twee dagen vakantie hadden. Philips probeerde die twee dagen zo aangenaam mogelijk te maken door vakantiereizen per trein te organiseren naar Amsterdam, met hele goedkope entreebewijzen voor musea en dergelijke. Na zo’n dag kwam men uitgeput maar voldaan terug. Als men nu niet minstens drie weken vakantie heeft, is men diep ongelukkig. Er zijn natuurlijk geen maatstaven voor; maar waren de mensen in die tijd diep ongelukkig? Voor zover ik mij kan herinneren niet. We hebben bij Philips nooit een echte staking gehad, afgezien van die ene keer, in 1913, toen mijn vader paal en perk wilde stellen aan het vrijaf geven voor al die katholieke feestdagen. Onze keukenmeid kwam huilend terug, want de pastoor had gezegd: wie voor Philips werkt, werkt voor de duivel.’ (De familie Philips is van protestantse huize.)

Wie naar het televisiejournaal kijkt, is geneigd te denken dat de enorme hoeveelheid communicatie en informatie heeft geleid tot onverschilligheid in plaats van begrip en betrokkenheid. We zien nu ‘live’ concentratiekampen, die weer konden ontstaan in Europa.

Philips: ‘Maar ik zie op de televisie ook wat Jimmy Carter heeft gedaan in het voormalige Joegoslavië. En ik kijk naar wat is gebeurd in Zuid-Afrika, waar de apartheid is afgeschaft en waar Nelson Mandela, voor wie ik een geweldig respect heb, nu president is. Mede dank zij informatie en communicatie zijn dus ook positieve krachten aan het werk.’

(QUOTE BIJ FOTO)

‘We moeten niet te bang zijn om ons meer met Duitsland in te laten. Duitsland gaat een geweldige grote rol spelen’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

(BIJSCHRIFT)

Frits Philips: ‘De lui die succesvol zijn, dat zijn niet de lui die elkaar om de oren hebben geslagen. Conflicten moeten een middel zijn om uiteindelijk met elkaar tot overeenstemming te komen.’

(BIJSCHRIFT)

‘Wij vonden voorheen dat we het vrij aardig deden als we 3 % produktuitval hadden. Maar Japanners redeneren: als je 97 % produkt goed kunt maken, waarom dan niet ook 100 %?’

Artikelen

Lean Production Jose Ignatio Lopez (De Ingenieur, nr. 2, 1995)

8 februari 1995 Erwin Van den Brink

Spread the love

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)

Hoog gerezen, diep gevallen: lees hier even hoe het afliep met deze automobieltovenaar.

De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacia Lopez: 'We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.' (Foto Paul Voorham, Voorburg.) — De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacio Lopez: ‘We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.’ (Foto Paul Voorham, Voorburg.)

OMSLAGARTIKEL

(Streamer)

LEAN PRODUCTION IN AUTO-INDUSTRIE + JOSÉ IGNATIO LOPEZ VAN VOLKSWAGEN IN NEDERLAND + UNIEK PROJECT VAN NEDCAR +

(Bovenkop)

Toeleveranciers in auto-industrie onder grote druk

(Kop)

Lean production volgens wurger Lopez

(Intro)

Toeleveranciers in de auto-industrie moeten goedkoper werken. Dat is de boodschap van Volkswagen-topman José Ignatio Lopez. Door lean production moeten voorraden verdwijnen; het assembleren moet sneller. NedCar introduceert zelfs de primeur van twee automerken op één produktielijn.

– Erwin van den Brink –

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

‘Ik ben het volkomen oneens met meneer Lopez’, zegt directeur Fred Welschen van Inalfa, een toeleveringsbedrijf voor de automobielindustrie tegen José Ignatio Lopez, chef produktie en inkoop van Volkswagen AG. Hij verwijt Lopez tijdens een congres, georganiseerd door het tijdschrift Automobielmanagement op 12 december in Amsterdam, de revival van de flower power-tijd te prediken: als managers liever zijn voor arbeiders, worden die vanzelf produktiever; de voorwaarde om de gunst van de klant winnen.

Deze empowerment van het uitvoerende personeel is een aspect van lean production, het produceren met een minimum aan mensen, middelen, tijd en idealiter zonder wachttijden en voorraden. Zonder voorraden, want onderdelen worden just in time aangeleverd. Zonder wachttijden tussen werkstations, want er zijn geen bottlenecks of road blocks. En zonder foutief eindprodukt, want de arbeiders zelf zijn ‘eigenaar’ van het produktieproces.

Japanse automakers kunnen volstaan met de helft van het aantal montage-uren dat de Europese nodig hebben, zij halveren de Europese ontwikkelingstijd en produktcyclus alsmede de distributiekosten. Wordt een toeleverancier op die manier slank, dan kunnen zijn prijzen met tientallen procenten omlaag.

Alleen doet Lopez het, tot grote woede van Welschen, andersom: hij verlaagt eerst de prijzen en zegt zijn toeleveranciers dan dat zij maar lean moeten worden, ‘niet omdat ik het wil, maar omdat de klant die prijs en kwaliteit eist’. De klant is degene die anders straks een Japanse of Koreaanse auto koopt in plaats van een Volkswagen. Is het slim werken of slaven drijven en afknijpen? Lopez weet een andere toeleverancier, Karel Bos van Bosal, wel aan zijn zijde. Bos: ‘Lopez geeft je een schop. Ga door met schoppen. Het houdt me wakker en alert.’

Dure voorraden

Het afknijpen van de prijzen door ‘de wurger van Rüselsheim’, zoals Lopez in de pers is genoemd (vóór zijn omstreden overstap van GM’s Opel naar VW), leidt volgens Welschen op den duur tot een oligopolie, een kartel van grote toeleveringsbedrijven omdat de kleintjes de investeringen niet meer kunnen opbrengen bij zulke lage prijzen.

Niet investeringsvermogen maar aanpassingsvermogen bepalen de concurrentiekracht van toeleveranciers, werpt Lopez tegen. ‘Wij creëren de weg door haar te begaan’, parafraseert hij een Spaanse dichter. Of willen wij dat Wolfsburg straks net zo verlaten is als de ooit levendige scheepswerven van Bilbao, waar Lopez is opgegroeid?

‘Allemaal mooi en aardig’, hoont Welschen, ‘Maar als ik een nieuwe assemblagelijn wil opzetten, heb ik uiteindelijk toch gewoon geld nodig.’

Investeren in een klassieke assemblagelijn is juist het toonbeeld van inefficiëntie, omdat er behalve daadwerkelijk onderhanden werk voortdurend ook een hoop voorraad door de fabriek onderweg is of ligt te wachten. En dat is vermijdbaar. Je lost het echter niet op met investeren, maar slechts met aanpassen. Tussen twee werkstations hoort maar één exemplaar te bewerken produkt onderweg te zijn. Overige exemplaren zijn nutteloos bewegende voorraad als er maar één exemplaar tegelijkertijd kan worden bewerkt. Voorraad kost geld en voegt geen waarde toe aan het eindprodukt. In de oude situatie was het een noodzakelijk kwaad, om voortgang van de produktie te waarborgen. Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

De klant, aldus Lopez, wil niet langer opdraaien voor de kosten van voorraad, produktophoping en leegloop: de zogenoemde afstemverliezen in het proces. Voor Karel Bos is Lopez zo’n klant. Wij, automobilisten, zijn op onze beurt klant van ‘ons merk’ maar ook van importeur en dealer. Met ons steeds kritischer prijsbewustzijn zetten wij de klassieke voorraadfunctie van importeur en dealer onder spanning. Een kwart van de winkelprijs van een auto wordt veroorzaakt door transport, dealermarge, verkoop en marketing. Ontwikkelings- en assemblagekosten vertegenwoordigen slechts een kwart van de waarde van het eindprodukt. De helft van de kosten zit in het inkopen van onderdelen. Vandaar dat Lopez er zo op hamert dat zowel zijn toeleveranciers als distributeurs lean worden.

Taakgroepen

Volvo (zie Kader) produceert daarom alleen nog ‘voorraadvermijdend’ op klantenorders. Maar de produktie zelf is alleen goed lean te krijgen bij een maximale maar ook constante line speed, snelheid van het produktieproces. Een zo constant mogelijke snelheid wordt bereikt doordat elk model wordt opgebouwd uit modulen die uit oogpunt van assemblage zoveel mogelijk identiek zijn. In de samenbouw is er dus geen verschil in montagetijd tussen een dieselmotor of een benzinemotor. Elke willekeurige modelmix loopt in constante snelheid door de assemblagelijn. Straks, als in Born Mitsubishi’s en Volvo’s op één lijn worden gebouwd, geldt dat ook voor de merkmix: de ene dag wat meer Volvo’s, de andere dag wat meer Mitsubishi’s, maar elke dag een zo constant mogelijke output. Om de toch onvermijdelijke vraagfluctuaties te kunnen opvangen, kan de NedCarlijn in Born straks bij een constante lijnsnelheid van 45 wagens per uur meer of minder uren per week of zelfs per dag gaan draaien.

Voor de toeleveranciers geldt dat zij de schommelingen in totale afzet, maar ook die van specifieke modellen op de voet volgen. De leverancier van de stoelen van NedCar krijgt vier uur van tevoren te horen welke stoelen en banken hij moet leveren. Hij levert elk half uur aan. Lean production heeft zo een olievlekwerking door de hele produktieketen.

Japanners bereiken lean production door het inzetten van produktieteams met een teamleider. Op zichzelf beschouwd is dit managementconcept overigens niet Japans: het komt van de Amerikaanse profesor H.E. Deming, die stelt dat statistische controle door produktiemedewerkers leidt tot grote kwaliteitsverbetering en aparte toezichthouders overbodig maakt. Het team als process owner is in de Nederlandse bedrijfskundige literatuur al decennia bekend als de ’taakgroep’ die eveneens beoogt de procesbesturing en -controle zo veel mogelijk naar het uitvoerende personeel te delegeren. Deming’s boodschap beklijfde in Japan, niet in de VS.

Taakverbreding

Hiermee is een teer punt aangesneden. Waarom verplaatsen Japanners hun concept naar een vijandige omgeving? Volgens dr. Ben Dankbaar, van het onderzoekinstituut Merit (Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology) van de Rijksuniversiteit Limburg, dwong aanvankelijk Westerse protectie de Japanners tot het openen van lokale produktiecentra. Op dit ogenblik is vooral de dure yen voor Japanners aanleiding om de local content (voor de Bornse Mitsubishi’s: het gehalte aan in Europa gemaakte onderdelen) te vergroten.

Dankbaar wijst ook op de extreem korte (maximaal 60 seconden voor een handeling) en kritische (bijna tot op de seconde nauwkeurige) cyclustijden van lean production. Door de confucianistische traditie van toewijding aan het collectief is zo’n rigide produktiediscipline in Japan veel vanzelfsprekender dan in Europa. Die traditie staat overigens onder toenemende spanning. Van de hand van Ichiro Ozawa, een van de politici die de Liberaal Democratische Partij in Japan de rug heeft toegekeerd, verscheen een boek waarin hij pleit voor ‘verwestersing’: individualisering (van het conformistische onderwijs), meer binnenlandse consumptie en kortere werktijden.

Lopez hoont elk beroep om rekening te houden met concurrentiefactoren die buiten de invloed van het management liggen, weg als ‘een intelligent excuus’ om niets te doen. Maar het is interessant om te weten dat lean production in optimale vorm wellicht alleen is te bereiken in een arbeidscultuur die in Europa niet bestaat, maar die ook in Japan haar langste tijd heeft gehad.

De voorstanders van het concept, zoals Lopez en de mensen bij NedCar, wijzen op de taakverbreding, waardoor het werk meer zingeving krijgt en minder eentonig wordt. Maar een bedrijfskundige zoals prof.ir. Jan in ’t Veld wijst vooral op de verkorting van de cyclustijden van arbeidshandelingen in lean production (30 tot 60 seconden) die juist vervreemdend werkt – kortcyclisch werk is het wezenskenmerk van de klassieke massaproduktie. In dat verband is lean production ook wel een moderne variant van massaproduktie genoemd (superfordisme) en niet de ‘derde industriële revolutie’ zoals Lopez meent, want die voltrekt zich niet in de traditionele industrieën maar veeleer in de dienstensector en informatie-industrie. Daar worden lange lineaire processen met veel specialistische stappen ‘herontworpen’ tot bij voorkeur één-stapsprocessen, waarbij informatiewerkers alle benodigde specialistische deelinformatie (via een computernetwerk) naar zich toe halen.

Assemblageproces

De parallel van de één-stapsprocessen in de informatie-industrie is in de automobielindustrie de stationaire assemblage, door Volvo (sic!) geïntroduceerd in haar fabriek te Uddevalla. Daar werden aangevoerde bouwkits door een team op één vaste plaats tot auto opgebouwd. Volgens het MIT (Massachusetts Institute of Technology) was dit fundamenteel fout, omdat Volvo van massaproduktie terugkeerde naar pre-industrile, ambachtelijke, autoproduktie: alle ‘kromme’ onderdelen konden dank zij de lange cyclustijd door het bouwteam worden ‘rechtgetimmerd’, zoals vroeger de blik- en koperslagers koetsdelen met de hand ‘in vorm’ sloegen, waardoor elke koets een unieke vorm had maar er geen constante kwaliteit was.

Het rework, fouten herstellen, werd in Uddavalla geïncorporeerd in de produktie zelf, terwijl het in massaproduktie gebeurt na de assemblage (op het rework station); lean production beoogt de fouten uit te bannen.

Kortcyclisch werk heeft dan als voordeel dat produkt- en procesfouten eerder manifest worden omdat de arbeider zijn handeling niet binnen de gestelde tijd kan verrichten en (letterlijk) aan de bel trekt (bij Toyota in het uiterste geval de hele lijn stilzet). Maar dat stationaire assemblage langcyclisch is, hoeft volgens dr. Dankbaar nog niet te betekenen dat het niet lean kan: het Volvoprodukt van destijds (Uddevalla sloot in 1993) was nu eenmaal niet ontworpen voor deze wijze van assembleren: ook het ontwerp moet lean zijn, dat wil zeggen gemakkelijk te assembleren. Het nadeel van het lagere werktempo in de langere cyclus van stationaire assemblage wordt terugverdiend doordat er geen afstemverliezen zijn, zoals in een assemblageproces dat in zeer korte, maar daarom ook zeer veel stappen is geknipt. Juist omdat het er zo veel zijn, kunnen die stappen nooit allemaal goed op elkaar worden afgestemd.

Afgezien van het feit of lean produceren zowel met kort- als langcyclische handelingen kan, geldt dat aan het concept van lean production dat van kaizen zit vastgebakken: het in kleine stappen stelselmatig verbeteren van het bestaande proces, uitgaan van proven technology en niet ‘even negentig graden uit de flank gaan’, zoals ir. M. Uijterlinde bij NedCar zegt. In schril contrast hiermee staat het totaal herontwerpen van bedrijfsprocessen zoals dat momenteel opgeld doet in de typische kantooromgeving in vooral de VS (banken, verzekeringsbedrijven en andere dienstverlenende bedrijven). Zulke bedrijven hebben minder affiniteit met stapsgewijze voortbrengingsprocessen en hebben geen grote investeringen gedaan in traditionele machines en gereedschap.

De vraag is of Europeanen de Japanners via stelselmatige verbeteringen kunnen inhalen, ook al gaat de ‘Westerse kaizen’ zoals het Kontinuierliches Verbesserungs Program bij Volkswagen uit van aanmerkelijk grotere (meer creativiteit vereisende) produktiviteitssprongen. In Japanse produktieprocessen ligt decennia-lange ervaring met kleine verbeteringen opgeslagen. Het via continue verbeteringsprogramma’s streven naar slanke produktie lijkt eerder het best haalbare dan het ideale.

(KADER)

NedCar: twee automerken op één produktielijn

Over een paar maanden gaat NedCar in Born op één assemblagelijn Volvo’s èn Mitsubishi’s maken: een unicum in de automobielindustrie. De organisatie moet daarvoor ingrijpend veranderen. Met hetzelfde aantal werknemers (4000) gaat NedCar twee keer zo veel auto’s maken: 180 000 tot maximaal 220 000 per jaar. Op het toppunt van de produktie van de Volvo 300-serie maakten 11 000 mensen ongeveer 135 000 auto’s per jaar: 40 uur per auto.

Het beëindigen van de ‘300’-produktie in maart 1991 schiep fysieke ruimte voor het opzetten van een nieuwe assemblagelijn. Dit project ‘M’ vergt een investering van 1,8 miljard gulden, plus nog eens een miljard gulden voor de ontwikkeling en afstemming van de twee nieuwe autoprojecten. Op de lijn kunnen vier (twee Volvo- en twee Mitsubishi-) modellen worden gemaakt. De produktie zal 45 auto’s, en later maximaal 53 auto’s per uur bedragen. De assemblagetijd gaat van 28 uur nu naar 23 uur en uiteindelijk (na vier jaar) naar 17 uur per auto.

Om dat te bereiken moet de auto gewoon sneller in elkaar worden gezet. Daarmee is rekening gehouden bij het ontwerpen. ‘Zo ligt de fouttolerantie van de afmetingen binnen 1 mm; nu is dat nog 1,5 mm’, aldus ir. M. Uijterlinde, proces engineer bij NedCar. Het dashboard zit bij alle vier de modellen op dezelfde vier punten vast. De 700 bouten en moeren zijn op acht na identiek voor alle vier de modellen.

De voor de vier modellen gemeenschappelijke bodemplaat, het platform, is een Mitsubishi-ontwerp dat voldoet aan de botseisen van Volvo. Op dit platform ontwierp Mitsubishi zijn modellen met M-CAD en NedCar de nieuwe Volvo-serie met Catia, dat compatibel is met M-CAD.

De machine die de zijwanden tegen de bodemplaat aan zet, bestaat uit vierzijdige (kubusvormige) mallen die al naar gelang het te bouwen model de zijde met daarop de gevraagde zijwand naar de bodemplaat toedraaien. Een computersysteem bestuurt centraal het proces en weet dank zij het beginsel van first in first out (het handhaven van de beginvolgorde door alle processtappen) precies waar een auto in wording zich op enig moment bevindt en welke onderdelen dan afgeroepen moeten worden in het eigen magazijn en bij de toeleveranciers. Op een aantal ijkpunten wordt de juistheid van de centrale besturing geverifieerd door een barcode op de passerende auto’s te lezen.

Snellere produktie moet ook worden bereikt door het aantal storingen en produktmanco’s terug te dringen. Daarom zijn voor het stansen en persen twee nieuwe machines aangeschaft voor 100 miljoen gulden bij Hitachi-Zosen, waarin jarenlange kaizen (systematisch perfectioneren van het ontwerp) is verwerkt: technologie die zich (in Japan) al heeft bewezen.

De hogere graad van automatisering in deze persen zorgt ervoor dat het totaal aantal persslagen per jaar van 30 miljoen naar 48 miljoen gaat. Momenteel wordt een carrosseriedeel gevormd in een persstraat die bestaat uit zes in serie opgestelde persen, waar de platines, het plaatmateriaal, met de hand wordt in- en uitgevoerd.

De nieuwe Hitachi-Zosen CCFT-pers (Crossbar-Cup Feed Transfer) voert in één handeling steeds vijf bewerkingen tegelijk uit. Dat gaat veel sneller, maar het stelt grenzen aan de vervorming van het plaatmateriaal. Een carrosseriedeel kan nooit in één keer in zijn definitieve vorm worden geslagen. Dat gebeurt altijd in etappes. De vervorming is nu begrensd door vijf bewerkingen in plaats van zes bewerkingen, waarmee in het ontwerp rekening moest worden gehouden. Het verwisselen van mallen kost nu 15 tot 30 minuten, bij de nieuwe persmachines nog slechts 6 minuten. Het aantal uren dat nodig is om een complete carrosserie te vormen gaat van 2,5 naar 1,25.

Meer nog dan Volvo besloot Mitsubishi zich ingrijpend te bemoeien met de organisatie van de autoproduktie in Born. Door de bemoeienis van Norio Takehara, die Mitsubishi vertegenwoordigt in de Raad van Bestuur van NedCar, is het concept van de vier zelfstandige produktie-eenheden (pershal, carrosseriebouw, lakstraat en samenbouw) uit 1989, in 1993 weer deels verlaten en heeft men weer gekozen voor een klassieke functionele organisatie met een centrale afdeling voor personeelszaken en financiën.

NedCar handhaaft wel de, eveneens in 1989 binnen de produktie-units ingevoerde, zelfstandige taakgroepen met gedelegeerde verantwoordelijkheid voor deelprocessen. Die groepen leiden weliswaar tot taakverbreding en verantwoordelijkheidsbesef, maar volgens de Japanners in beperkte mate, namelijk alleen binnen de groep. Taakgroepen hebben de neiging een eigen voorraadje gereed produkt aan te leggen ‘voor het geval dat’ en verstoren daarmee het one piece flow-proces. In de Japanse notie omvat de taak van de groep het totale proces van NedCar.

‘Individuele produktiemedewerkers worden via scholing gestimuleerd werkwijzen en uitrusting voortdurend te verbeteren. Ze plegen straks deels zelf het onderhoud en hebben de bevoegdheid om zelf verbeteringen (te laten) aanbrengen aan de machine, die de onderhoudsgevoeligheid verminderen’, aldus ir. P. de Bruin, general manager produktie bij NedCar. Tien procent van de medewerkers is voor training in Japan geweest. Wat kwaliteit betreft wil NedCar naar 1,6 opmerkingen als een klant na 20 000 km bij de dealer terugkomt. Die gebreken mogen niet groter zijn dan een los stiknaadje in de bekleding of een kapot lampje. Nu zijn er nog vier opmerkingen per wagen.

(BIJSCHRIFTEN)

(BIJ OPENINGSDIA)

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces.

(Foto: NedCar, Born)

(BIJ PORTRETFOTO)

De wurger van Rüselsheim, José Ignatio Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

(Foto: Paul Voorham, Voorburg)

(BIJ DIA)

Ontwikkelings- en assemblagekosten vertegenwoordigen slechts een kwart van de waarde van een auto; de helft van de kosten zit in het inkopen van onderdelen.

(Foto: NedCar, Born)

(BIJ DIA IN KADER)

(Foto: NedCar, Born)

(SCHEMA)

Tijdschema produktontwikkeling NedCar

(Maanden) -10 -6 -1 1 6 12 18 24 30

Development proposal Model approval Fase 1-drawing Fase 2-drawing Production-drawing Final drawing Sale

t t t t t t t

Styling Styling concept #1 Styling #2 Styling Final styling Coloring

l l l l l

Designing Tooling design F1 design F2 design

Prototype building T-prototype F1 proto F2 proto

Testing T-testing F1 testing F2 testing

Production Drawing for study of production Drawing for cutting die Drawing for production Final drawing for production Quality audit

P0 P1 P2 Volume production

(Bron: NedCar, Born, 1994)

Erwin van den Brink

Erik van de Linde: Zwemmen in een zee van kennis (DI 1995, nr. 19)

Drs. E.J.C. Ottevanger, directeur InnovatieCentrum Uitvindingen (1995 18)

Renaissance van de technologie is aanstaande. Richard Kaehler, 1995, 16

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten (1995 12)

Outsourcing:Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk Uitbesteden om uit te munten (1995 9)

Het Internet op: wie, wat, waar en hoe? (DI, 26 april 1995, nr. 7)

Digitale nostalgie! Coververhaal over Internet. (De Ingenieur, 1995, nr. 7)

Ir. Friso van Oranje, technisch bedrijfskundige ‘Vliegtuigbouw kan maakbaarheid van ontwerp verbeteren’

Dr.ir. Frits Philips 90 jaar ‘Alles hangt af van hoe mensen samenwerken’ (nummer 6, 12 april 1995)

Lean Production Jose Ignatio Lopez (De Ingenieur, nr. 2, 1995)

Technologie & Opinie