Tagarchief: organisatiekunde

JOURNALIST DOET BOEKJE OPEN OVER RIJKSWATERSTAAT: Genadeloos openhartig, Marcel Metze maart 2010

48_51_INGR04_rijkswaterstaat 48_51_INGR04_rijkswaterstaat

 

 

[STEMPEL: DE ZAAK RIJKSWATERSTAAT]

 

 

tekst erwin van den brink

 

 

JOURNALIST DOET BOEKJE OPEN OVER RIJKSWATERSTAAT

 

Genadeloos openhartig

 

‘Veranderend getij. Rijkswaterstaat in crisis’, zo heet het boek dat onderzoeksjournalist Marcel Metze schreef over de reorganisatie van Rijkswaterstaat. Toen het klaar was, verbood de overheidsdienst, zelf de opdrachtgever, de publicatie. Het boek, dat inmiddels toch is verschenen, beschrijft Operatie Ondernemingsplan ‘genadeloos openhartig’.

 

Veranderend getij heet het boek dat onderzoeksjournalist Marcel Metze schreef over de reorganisatie van Rijkswaterstaat. De ondertitel luidt Rijkswaterstaat in crisis. Die crisis is betrekkelijk, want die speelde vooral intern, in de top en in verhouding tot de politiek. Rijkswaterstaat was zo rond 2002 namelijk een rijk geworden van eilanden die hun eigen gang gingen. Er was gebrek aan samenhang in de organisatie en behoefte aan centrale sturing. Er was te veel overhead en er ontstonden steeds vaker budgetoverschrijdingen. Het was tijd om in te grijpen.

In de epiloog van zijn boek schrijft Metze dat de burgers Rijkswaterstaat voor de grote reorganisatie met de naam Operatie Ondernemingsplan gemiddeld waardeerden met een zeven, maar nadien nog steeds. En dat terwijl het om die publieke verantwoording allemaal was begonnen: de politici begonnen zich zo’n tien jaar geleden intensiever met Rijkswaterstaat te bemoeien omdat zij – althans zo voelden ze dat – op hun beurt steeds meer de hete adem van de publieke opinie in hun nek kregen, vooral als het gaat om het oplossen van files.

Hoe kwam dat nu? In feite raakte de hele tijdgeest rond de millenniumwisseling bezwangerd van het marktdenken, dat vanaf de late jaren zeventig zijn opmars was begonnen vanuit de Chicago School van neoliberale economen onder aanvoering van de econoom Milton Friedman. Hier te lande werd Friedmans tamelijk pamflettistische televisieserie over economie, Free to Choose, destijds uitgevent door het televisieprogramma TROS Aktua met Wibo van der Linde. Deze antioverheidbeweging, Reaganomics genoemd naar de toenmalige Amerikaanse president Ronald Reagan, kreeg pas goed de wind in de zeilen na de val van de Berlijnse muur in 1989 en de opkomst van het neoconservatisme in Amerika, dat impliciet elke vorm van overheidsbemoeienis ziet als een vorm van totalitaire onderdrukking. In 1999 hief het Amerikaanse Congres de scheiding tussen spaar- en zakenbank van de Glass Steagall Act uit 1933 op. Het investment banking met spaargeld van burgers dat daarop mogelijk werd, heeft mede geleid tot de huidige bankencrisis. De Glass Steagall Act met strakke controle op het bankwezen is een reactie geweest op de beurskrach van 1929 en de Grote Depressie die volgde. President Barack Obama heeft nu een nieuwe Glass Steagall Act in de maak: deze heet Volcker Rule naar de topeconoom Paul Volcker. Het basisidee is om banken weer op te knippen in spaarbanken waarvoor hoge solvabiliteitseisen gelden en waarvan de overheid de spaartegoeden garandeert, en investeringsbanken die hoge risico’s mogen nemen maar waarvoor de overheid geen reddingsplicht heeft.

Nieuwe economische regulering dus na veertig jaar van deregulering en privatisering van overheidsactiviteiten. Metze beschrijft Rijkswaterstaat als een organisatie met veel autoriteit (de Deltawerken, de IJsselmeerpolders) die lang ongemoeid was gelaten en waar de fut uit was. Een dure bureaucratie.

Dat moge zo zijn, maar de markttherapie die deze patiënt kreeg toegediend, was erg in de mode en de bijverschijnselen kende men nog niet. Fout was die idealisering van markt niet. Het machtige opdrachtgeverschap van overheden had immers geleid tot mistige onderonsjes: de bouwfraude. Marktwerking stond voor transparantie. De tijd was hoe dan ook rijp voor een kleinere overheid. De Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog gevolgd door de wederopbouw hadden een sterke, coördinerende overheid gerechtvaardigd, maar met de voltooiing van de welvaartstaat werd de verambtelijkte planeconomie een obstakel voor verdere welvaartsgroei. Van de kolen- en staalindustrie, het openbaar vervoer en de nutsbedrijven, maar ook de scheepsbouw en de luchtvaart was de overheid eigenaar of grootaandeelhouder.

De deregulerings- en privatiseringstrend vanaf de jaren tachtig introduceerde met wisselend succes het moderne managementdenken in overheids- en semi-overheidsorganisaties. Het was dus onvermijdelijk dat Rijkswaterstaat ook aan de beurt zou komen. Dat gebeurde eigenlijk pas vrij laat; in menig gemeente was de gemeentesecretaris allang gepromoveerd tot concernmanager en werd het oude ambtenarenjargon aangelengd met bedrijfskunde-idioom. De organisaties werden lean and mean gemaakt door veel kennis weg te reorganiseren op ambtelijke wachtgeldvoorwaarden, waarna de gelukkigen als de nood aan de man kwam zich tegen marktconforme adviseurstarieven lieten inhuren om hun oude werk weer te hervatten. Metze schetst hoe een deel van het legertje overtolligen ook bij Rijkswaterstaat weer naar binnen komt via de achterdeur. De waarheid gebiedt te zeggen dat deze ex-ambtenaren vaak wel een frisse neus buiten de deur hadden gehaald en als adviseur met nieuwe (technische) ideeën terugkwamen.

VeranderendGetijd

Het maatschappelijke tij van het marktdenken is na de bankencrisis snel aan het kenteren. Terwijl het bij Rijkswaterstaat nog hoog water is, geldt voor de samenleving als geheel dat de vloed van het marktdenken over zijn hoogtepunt is. Het wordt eb. Dat kan er gemakkelijk toe leiden de reorganisatie van Rijkswaterstaat in een meer klant- en marktgericht bedrijf af te doen als een modegril. Maar zo is het natuurlijk ook weer niet.

Metze is als chroniqueur van bedrijven als Philips bekend met het managementdenken. Het moderne management, de organisatiekunde, is rond 1900 ontstaan onder ingenieurs, in de industrie. Het eerste grote bedrijfskundige adviesbureau in Nederland werd opgericht door ingenieur Berenschot. Vanuit de secundaire sector drong de organisatiekunde door in de tertiaire, de dienstensector, en in laatste instantie was de quartaire sector, de overheid, aan de beurt. Het is frappant dat de huidige minster van Verkeer en Waterstaat, Camiel Eurlings, is opgeleid als bedrijfskundig ingenieur.

Het moderne management zal, ongeacht of de tijdgeest nu pro of contra markt is, niet meer verdwijnen uit de overheidsorganisaties, al is het maar omdat de vergrijzing ook de overheid steeds meer dwingt processen efficiënter in te richten zodat zij met minder mensen kunnen worden gedaan.

Tegelijk dient zich daarmee een managementparadigma aan dat stelt dat van elke ingezette organisatieverandering uiteindelijk slechts een fractie werkelijkheid wordt omdat mensen nu eenmaal de onuitroeibare neiging hebben na verloop van tijd weer in oude routines terug te vallen. (Zo bestaat een apocriefe uitspraak van een directeur van het PTT-onderzoekslaboratorium – een staatsbedrijf destijds: ‘Als je wilt reorganiseren, moet je het personeel doodschieten en 1000 km verderop in het geheim opnieuw beginnen en dan nog bestaat het risico dat het mislukt.’ De onwenselijkheid van dergelijke radicale oplossingen houdt organisatieadviseurs aan het werk.)

 

EXPERTISE

Dat blijkt ook uit Metzes beschrijving van het verloop van Operatie Ondernemingsplan, dat zich uitstrekte over ruim vier jaar (2003-2007). Deels blijft de nieuwe organisatie een ‘papieren werkelijkheid’, deels ook komt de top tot het inzicht dat het overlaten van uitvoering, maar ook van voorbereiding van projecten aan ‘de markt’ te ver is doorgeschoten en dat Rijkswaterstaat een tekort heeft aan technische expertise om projecten goed te managen.

Het strookt met de analyse die ir. Rob Toornend enige maanden terug gaf tegenover de enquêtecommissie Noord-Zuidlijn: waar de overheid zijn eigen technische expertise ontmantelt, lopen opdrachtnemers van grote infraprojecten (aannemers en ingenieursbureaus) de overheid onder de voet waardoor projecten uit de hand lopen. Het strookt tevens met de analyse die Herman Tjeenk Willink, vicevoorzitter van de Raad van State, in 2006 in besloten kring gaf ten overstaan van de top van Rijkswaterstaat: ‘Rijkswaterstaat, vroeger door zijn grote deskundigheid als staat in de staat beschouwd, kan (tegenwoordig) slechts met grote moeite als zelfbewust en deskundige opdrachtgever optreden. Het willen geven van meer ruimte aan de markt vraagt juist ook inhoudelijke deskundigheid, méér dan alleen goed procesmanagement en boekhouden. Ingehuurde adviseurs hebben geen gevoel voor de publieke dienstverlening’.

In de overeenkomst waaronder Metze een boek zou schrijven, stond dat het ‘genadeloos openhartig’ zou worden. Hoewel ir. Bert Keijts, die als directeur-generaal Operatie Ondernemingsplan leidde, er in het boek niet zonder kleerscheuren vanaf komt, hoeft hij zich allerminst te schamen. Dr.ir. Paul Spierings is werktuigbouwkundig ingenieur en psycholoog en adviseert Rijkwaterstaat vanuit het ministerie van Verkeer en Waterstaat over organisatieverandering. Volgens hem is met Operatie Ondernemingsplan een cultuurverandering in gang gezet die nog zeker vijftien jaar zal vergen om helemaal in te bedden in de organisatie. ‘Ingenieurs zijn kinderen van de verlichting en ze geloven in het paradigma dat wat achteraf verklaarbaar is, vooraf valt te voorspellen. Ze zijn gefocust op riskmanagement.’ Dit idee van voorspelbaarheid werkt volgens hem niet meer. ‘In de natuurkunde is dit principe ook losgelaten. Ik focus liever op wat je wilt dat er wel gebeurt in plaats op wat je wilt dat er niet gebeurt, op opportunitymanagement in plaats van riskmanagement.’ En dat veranderen kost tijd.

Met dit boek zullen Keijts en de andere hoge ambtenaren van Rijkswaterstaat waarschijnlijk de geschiedenis ingaan als mensen die met vallen en opstaan en zonder dat het helemaal is gelukt een technisch georiënteerde aanbodgestuurde organisatie zijn gaan veranderen in een meer maatschappelijke, vraaggestuurde organisatie. Het wekt dan ook verbazing dat de top van Rijkswaterstaat te elfder ure afstand heeft genomen van het manuscript van Metze en weigerde het te publiceren. Dat leidde tot een kort geding, dat Metze weliswaar verloor, maar waarin de rechter wel stipuleerde dat het merkwaardig is niet te willen publiceren als je krijgt wat je bestelt: een genadeloos openhartige analyse. De media kregen er lucht van, er werden vervolgens kamervragen gesteld en toen intervenieerde de minister waardoor het boek alsnog kon worden gepubliceerd.

De kritiek die Rijkswaterstaat te berde bracht in het kort geding, is dat het boek een rode draad ontbeert en dat sommige beschrijvingen van personen onheus zijn. Als lezer valt niet te ontdekken waar er denigrerend over personen wordt geschreven. De auteur beschrijft persoonlijkheden en persoonlijke verhoudingen, hetgeen in de ambtenarij misschien ongewoon is om mee naar buiten te treden.

De vergelijking dringt zich op met De Prooi, het boek van Jeroen Smit over ABN AMRO. Smit sprak vele nauw betrokkenen, maar velen sub rosa. Uit alle (voor de lezer) anonieme bronnen die hun eigen straatje schoonvegen, reconstrueert Smit heel knap een beeld van hoe het werkelijk gegaan moet zijn. Het is ontluisterend. Wie De Prooi heeft gelezen, koestert geen enkele illusie meer over de moraal van bankiers.

In Metzes boek is iedereen die spreekt bij naam bekend. Alle citaten zijn door de betrokkenen vooraf gelezen en hun aanvullende opmerkingen zijn in de tekst verwerkt. Er is kritiek, er zijn ruzies, dingen mislukken, maar er is ook vriendschap en betrokkenheid. Het boek is levendig en er zit vaart in. Bij vlagen is het ontroerend, bijvoorbeeld wanneer Theo van de Gazelle, hoofdingenieur-directeur Oost-Nederland terugblikt op het plotselinge overlijden van Ab Lambarts, de hoogste financiële man. Van de Gazelle legt uit dat hij en Lambarts elkaar slecht lagen. ‘Ik ben verzoenend. Hij was confronterend.’ Als hij een positie krijgt ver van Lambarts, denkt hij: ‘Ik ben mooi van die Ab af.’ Later krijgt hij toch weer met hem te maken. Hij ontdekt dan de menselijke kant van de chief financial. ‘Ab was ook een gevoelsmens, maar dat liet hij niet blijken. Hij had een pantser om zijn hart gebouwd. Mij liet hij wel binnen op een gegeven moment.’ Als Van de Gazelle dit vertelt, kan hij zijn tranen niet bedwingen. ‘Lambarts en ik werden opnieuw met elkaar verbonden en het is niet kapotgegaan.’

Kortom, een prachtig boek over een overheidsorganisatie die meegezogen wordt in het terugtrekkende tij van het marktdenken en worstelt om boven te komen.

MARCEL METZE: VERANDEREND GETIJ. RIJKSWATERSTAAT IN CRISIS • UITGEVERIJ BALANS • 320 BLZ. • € 19,50 • ISBN 978 90 5018 971 2

 

 

(KADER)

 

KRITIEK OP MARKTDENKEN

 

Hoewel zijn boek over de reorganisatie van Rijkswaterstaat na politieke interventie toch ongecensureerd is gepubliceerd, acht Metze zich niet gerechtigd om vrij te spreken over het meningsverschil met ir. Bert Keijts en drs. Luc Kohsiek, ten tijde van het schrijven van het boek respectievelijk directeur-generaal en plaatsvervangend directeur-generaal van Rijkswaterstaat. De verhouding tussen hem als opdrachtnemer en hen als opdrachtgevers is zo gejuridiseerd dat elke inhoudelijke uitlating over het conflict hem in de problemen kan brengen, meent Metze.

Na lezing van de ongecensureerde versie blijft de lezer zitten met de vraag wat hier toch in hemelsnaam het daglicht niet had mogen zien, behoudens wellicht wat gekwetste ijdelheid van de hoogste leidinggevenden. Zo wordt Kohsiek beschreven als een wat bestudeerde, professorale man in plaats van een doortastende manager. Metze: ‘Die academische attitude is wat mij betreft absoluut geen diskwalificatie.’

In elk geval viel de verkilling in de relatie van Kohsiek en Keijts met Metze – zo valt uit de stukken ter rechtzitting op te maken – merkwaardiger wijze nagenoeg samen met de uitverkiezing van Keijts op 11 november 2008 tot Overheidsmanager van het Jaar. Dat wekt de indruk dat het kraken van een kritische noot opeens minder wenselijk was.

In de dagvaarding stelt de landsadvocaat dat Rijkswaterstaat rekende op een objectieve weergave van het project. Metze geeft aan dat hij zijn eigen kijk op Operatie Ondernemingsplan weergeeft. ‘Ik ben niet gevraagd als tekstschrijver, maar als wetenschapper: ik analyseer en synthetiseer. Mijn werk bevindt zich op het grensvlak van journalistiek en wetenschappelijk opdrachtonderzoek. Daar heeft de KNAW een standpunt over: de opdrachtgever mag nooit de uitkomst van het onderzoek dicteren.’ Daarom betoogde zijn raadsman in het kort geding dat Rijkswaterstaat zichzelf willens en wetens heeft overgeleverd aan wetenschappelijke kritiek. ‘Je kunt er gif op innemen dat de onderzoeker per definitie tot andere inzichten komt dan degenen die het onderwerp zijn van zijn onderzoek. Het criterium dat die zich hierin onvoldoende herkennen, dat kan geen criterium zijn.’

Metze is vooral kritisch over de hartstocht waarmee de leiding van Rijkswaterstaat het marktdenken omarmde. Het beginsel ‘markt tenzij’ behelsde dat al het werk dat bedrijven even goed kunnen doen, wordt uitbesteed. ‘Ik mocht een keer mee met een patrouillebootje de Waal op, om dieptes te meten – prachtig bootje met computerapparatuur. Op een gegeven moment komen we een ander bootje tegen, van een aannemer. Die meet eveneens de diepte, want dat werk is uitbesteed. Dan vraag ik me af: is dit nu goedkoper, als twee bootjes hetzelfde werk doen?’

Als dat Metzes conclusie is, dan is Keijts, de Overheidsmanager van het Jaar, met een fantoomproject bezig geweest. ‘In elk geval is het interessant om eens te onderzoeken of de dalende uitgaven binnen Rijkswaterstaat niet gepaard gaan met stijgende kosten van aannemers. Een kritische afweging van het hele bedrijfsmatige denken binnen de overheid.’ En daarmee bekritiseert Metze de marktideologie waaraan de top van Rijkswaterstaat zich heeft gecommitteerd.

 

 

(BEELDMATERIAAL)

 

(Metze Veranderend getij HR.jpg)

(geen bijschrift)

 

(jh100113-metze1.jpg – BIJ KADER)

Onderzoeksjournalist Marcel Metze bekritiseert het marktdenken van Rijkswaterstaat.

 

FOTO JORDI HUISMAN

 

 

(QUOTES)

 

Deels blijft de nieuwe organisatie een ‘papieren werkelijkheid’

 

‘Ingehuurde adviseurs hebben geen gevoel voor de publieke dienstverlening’

 

‘Ingenieurs zijn gefocust op riskmanagement’

Renaissance van de technologie is aanstaande. Richard Kaehler, 1995, 16

thumb_richardkaehlerkivitsmbusinessschool_1024
‘We staan aan de vooravond van een nieuwe technologische fase op macroniveau’, prof. Richard Kaehler (Foto: Reinier van Willigen, Enschede)

1995, 16

TECHNOLOGEN MEER BETREKKEN BIJ MARKTSTRATEGIE + TECHNOLOGIE DRINGT DOOR TOT NIEUWE BEDRIJFSTAKKEN

 

Professor Richard Kaehler spreekt op KIvI-congres

 

Renaissance van de technologie

 

Professor Richard Kaehler, inleider op het KIvI-bedrijfskundecongres ‘Technology meets Business’ op dinsdag 31 oktober 1995 in Zeist, voorziet een renaissance van de technolo­gie. Volgens de dean van TSM Busi­ness School zal management de komende jaren veel meer in het teken komen te staan van technologie en kennis­verwer­ving.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Technici zullen binnen be­drijven invloed heroveren ten koste van marktstrategen, juristen en accoun­tants. Want technologie is niet alleen de belangrijkste pro­duktiefactor, naast kapitaal en arbeid, maar technologie is tevens het produkt van de toekomst. Steeds meer bedrijven zullen zich louter bezighouden met het produce­ren en verkopen van kennis. Dat is de visie van de Amerikaanse professor Richard Kaehler, dean van TSM Business School in Enschede.

Dat lijkt bijna op vloeken in een tijd waarin iedereen het heeft over de klant en de markt, waarin technology-push is afgezworen ten gunste van market-pull. Er lijkt – in bestaande produktmarkten – juist een algeme­ne notie te zijn dat het belang van techno­logie afneemt. Commo­dities zoals auto’s en consumen­ten-elek­tro­nica worden emoti­oneel gepositio­neerd en vermarkt via prijs­stelling, maar niet op basis van techni­sche eigenschappen, want die zijn wereldwijd nagenoeg hetzelfde.

Kaehler: ‘Europa en de VS hebben zich de laatste jaren geconcentreerd op produktietechnologie. Dit in navolging van Japan­se technologiestrategie om in bestaande markten binnen te drin­gen met goedkopere produktietechnieken. Het strijdtoneel van de laatste twintig jaar was de produktie­technologie.’

Daarnaast is in de VS, de grootste onderzoeknatie ter We­reld in met name de defensietechnologie, duide­lijk gewor­den dat marktori­ntatie leidt tot een groter rendement van investeringen in onderzoek en ontwik­keling.

Kaehler: ‘Het is inherent aan de vooruitgang dat wanneer produkttechno­logie op een bepaald terrein volwassen wordt, men meer gaat zoeken naar mogelijkheden om de processen waarmee die produkten worden gemaakt, te verbeteren. Investeren in procesverbete­ring levert dan meer op dan investeren in produktvernieuwing. Alleen bij een technologische doorbraak begint dat proces weer van voren af aan.’

 

Levenscyclus

Marktonderzoekers zonder technische achtergrond stellen aan klanten vragen die slechts betrekking hebben op de beschikbare technologie en niet op toekomstige technologie. Dat frustreert technologie-ontwikkeling. Zouden technologen niet veel meer dan nu het geval is moeten worden betrokken bij marktonderzoek, bij het bepalen van markt­strategie?

Kaehler: ‘Ja dat is zo. Een van de technieken om die functione­le scheiding tussen marketing en R&D in bedrijven op te heffen is concurrent engineering. Het antwoord ligt in de scheidslijn tussen: wat is meer toekomstgericht en wat zijn de targets voor dit jaar. Toch denk ik dat er meer op de lange termijn wordt gedacht dan je vermoedt. En marktonder­zoe­kers die op de lange termijn denken, zijn veel nauwer ver­bonden met de technologische gremia in een bedrijf. Hoe je toekomsti­ge markten ziet, bepaalt hoe je R&D-geld inzet. Als je alleen een korte-termijnvisie hebt, zul je niet de produk­ten klaar hebben op het moment dat de markt daar rijp voor is. Maar wat de buitenwereld hoort, zijn de geluiden uit de ver­koopfunc­ties: hoe verkoop ik dit nu.’

‘Bedrijven en organisaties, maar ook bedrijfstakken, hebben een soort levenscyclus. Aan het begin staat steeds een grote techni­sche innovatie: de gloeilamp. Die leidt tot een marketingfase. Er ontstaat allerlei technologische spin off: de radiobuis, de beeldbuis. De markt raakt verzadigd. Het produkt wordt een ge­meen­goed. In die verdringings­markt met veel con­currentie gaat financi­le controle de boventoon voeren, met financiële instru­menten zoals schaal­ver­groting, budgette­ring en acquisities. Uiteinde­lijk moet dat leiden tot weer een technologi­sche doorbraak.’

‘Het is een grove generalisatie, maar we staan aan de vooravond van zo’n nieuwe technologische fase op macroniveau. Tot en met de jaren veertig, vijftig dicteerde de technologie-ont­wikkeling de vooruitgang. Daarna kwam het zwaartepunt te liggen op de marketing (massacommunicatie, massatransportsystemen) en daarna op kostprijsconcurrentie. Maar die cyclus doet zich, maar dan korter, ook voor op meso- en micro­niveau. Waar het ons om gaat is die fasen allemaal samen te laten vallen.’

 

Anders investeren

Kaehler: ‘In het proces van strategische planning dat in de jaren tachtig nogal populair werd, ontbrak technische planning. Er was vaak alleen een marketingplan en een financieel plan en soms een human-resourcesplan. Maar geen plan voor technologie-ont­wikke­ling.’

‘Het is tijd dat technologen technologie gaan pushen zoals marketingmensen marketing hebben gepusht en financiële mensen kostenbeheersing. In de VS doen technologen dat door het vraagstuk van de produktontwikke­ling op te lossen met methoden als concurrent engi­nee­ring. En het vraagstuk van kwali­teits- en kostenbeer­sing los je op door de voortbren­gingspro­cessen opnieuw te ont­wer­pen.’

Maar is vooral dat laatste niet eerder een instrument dat bij de financi­le fase hoort, omdat het kostenverlaging beoo­gt, dan bij een technologische renaissance?

Kaehler: ‘Ik denk van niet. Wat je in de VS zag, was dat finan­ciële mensen geen geld inves­teerden in het moderniseren van fabrieken. Ze gebruikten dat geld bijvoorbeeld voor overnames. Via die schaalvergroting konden ze de winsten verhogen en zo de aandelen op­waarderen. Een inge­nieur kijkt anders naar mogelijk­heden om kosten te besparen dan een accoun­tant. Hij wil de processen anders organiseren, waarvoor je vaak eerst moet investeren in trai­ning en uitrus­ting. Accountants proberen altijd te snijden in bestaande organisaties – het eerst in R&D en in adverteren – maar zijn huiverig voor inves­tering in verandering. Ik heb veel bedrijven in problemen gezien en dat was bijna altijd in de financi­ële fase. Ze gingen over de kop omdat ze niet herinvesteer­den.’

Dat alles neemt niet weg dat het ingenieurs zijn die zich laten bijscholen tot manager, maar dat er geen MBA’s zijn die na hun studie nog eens technische curricula gaan volgen aan een TU, waarbij komt dat de topmanagers steeds vaker eco­noom, accountant of jurist zijn en minder vaak ingenieur van huis uit.

Kaehler: ‘Ik geloof dat dit moet veranderen en het zal ook veranderen. Als je het erover eens bent dat zich in zo’n bedrijfscyclus verschillende fasen voordoen waarin mensen met specialisaties de boventoon voeren in het beleid, dan is het nu tijd dat technici meer dan voorheen de stra­tegie mede gaan bepalen. Overigens zie je dat er in Europese bedrijven vaak iemand op directieniveau verantwoordelijk is voor technologie. In de VS is dat doorgaans niet het geval.’

‘Het frappante is dat je technologie ziet binnendringen in bedrijfstakken waar die tot voor kort niet of nauwelijks een rol speelde. Kledingbedrijf Benetton bijvoorbeeld onderkent volledig het belang van technologie, namelijk informatietechnologie voor voorraad- en logistieke beheersing. Hetzelfde geldt voor de zakelijke dienstverle­ning: banken, verzekeringen en transport, waar voorheen vrijwel geen technici werkten.’

Dat het daarbij niet alleen gaat om nieuwe produktietechnologie, maar uiteindelijk ook om produkttechnologie, bewijst Japan, aldus Kaehler.

‘Japan heeft wereldmarkten veroverd met procesontwikke­ling, maar realiseert zich dat het nu ook aan produktont­wikkeling moet gaan doen. Ze kennen daar niet het fundamentele onderzoek zoals hier in Europa en in de VS. Dus hebben zij daar nu een omvang­rijk natio­naal onderzoekpro­gramma voor opgezet­.’

 

Het congres ‘Technology meets Business’ wordt door de KIvI-afdeling Bedrijfskunde georganiseerd samen met Berenschot, TNO, TSM Business School en Virtual Industry Clusters. Datum: dinsdag 31 oktober 1995, van 9.00-17.00 uur, hotel FIGI, Zeist. Kosten: f 650,- voor KIvI en NIRIA-leden, f 850,- overigen. Aanmelden bij KIvI-Congresbureau, antwoord­nummer 483, 2501 VB Den Haag, tel. (070) 391 98 90, fax (070) 391 98 40, E-mail kivibur@technet.iaf.nl.

 

 

 

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

 

Lean Production Jose Ignatio Lopez (De Ingenieur, nr. 2, 1995)

 

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)
Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)

Hoog gerezen, diep gevallen: lees hier even hoe het afliep met deze automobieltovenaar.

De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacia Lopez: 'We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.' (Foto Paul Voorham, Voorburg.)
De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacio Lopez: ‘We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.’ (Foto Paul Voorham, Voorburg.)

OMSLAGARTIKEL

 

(Streamer)

LEAN PRODUCTION IN AUTO-INDUSTRIE + JOSÉ IGNATIO LOPEZ VAN VOLKSWAGEN IN NEDERLAND + UNIEK PROJECT VAN NEDCAR +

 

(Bovenkop)

Toeleveranciers in auto-industrie onder grote druk

 

(Kop)

Lean production volgens wurger Lopez

 

(Intro)

Toeleveranciers in de auto-industrie moeten goedkoper werken. Dat is de boodschap van Volkswagen-topman José Ignatio Lopez. Door lean production moeten voorraden verdwijnen; het assembleren moet sneller. NedCar introduceert zelfs de primeur van twee automerken op één produktielijn.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Ik ben het volkomen oneens met meneer Lopez’, zegt direc­teur Fred Welschen van Inalfa, een toeleveringsbe­drijf voor de automobielindustrie tegen José Ignatio Lopez, chef produktie en inkoop van Volkswagen AG. Hij verwijt Lopez tijdens een congres, georganiseerd door het tijdschrift Automobielmanagement op 12 december in Amster­dam, de revival van de flower power-tijd te prediken: als managers liever zijn voor arbeiders, worden die vanzelf produktiever; de voorwaarde om de gunst van de klant winnen.

Deze empower­ment van het uitvoerende personeel is een aspect van lean production, het produceren met een minimum aan mensen, midde­len, tijd en idealiter zonder wachttijden en voorra­den. Zonder voorra­den, want onder­delen worden just in time aangele­verd. Zonder wachttijden tussen werkstati­ons, want er zijn geen bottle­necks of road blocks. En zonder foutief eindpro­dukt, want de arbei­ders zelf zijn ‘eigenaar’ van het produk­tiepro­ces.

Japanse automakers kunnen volstaan met de helft van het aantal montage-uren dat de Europese nodig hebben, zij halveren de Europese ontwikkelingstijd en produktcyclus alsmede de distributiekosten. Wordt een toeleve­rancier op die manier slank, dan kunnen zijn prijzen met tientallen procenten omlaag.

Alleen doet Lopez het, tot grote woede van Welschen, andersom: hij verlaagt eerst de prijzen en zegt zijn toele­veranciers dan dat zij maar lean moeten wor­den, ‘niet omdat ik het wil, maar omdat de klant die prijs en kwaliteit eist’. De klant is degene die anders straks een Japanse of Koreaanse auto koopt in plaats van een Volkswagen. Is het slim werken of slaven drijven en afknijpen? Lopez weet een andere toeleve­ran­cier, Karel Bos van Bosal, wel aan zijn zijde. Bos: ‘Lopez geeft je een schop. Ga door met schoppen. Het houdt me wakker en alert.’

 

Dure voorraden

Het afknijpen van de prijzen door ‘de wurger van Rüselsheim’, zoals Lopez in de pers is genoemd (vóór zijn omstreden overstap van GM’s Opel naar VW), leidt volgens Wel­schen op den duur tot een oligopo­lie, een kartel van grote toeleveringsbedrijven omdat de kleintjes de investe­ringen niet meer kunnen opbrengen bij zulke lage pri­jzen.

Niet investeringsvermogen maar aanpassingsvermogen bepalen de concurrentiekracht van toeleveranciers, werpt Lopez tegen. ‘Wij creëren de weg door haar te begaan’, parafraseert hij een Spaanse dichter. Of willen wij dat Wolfs­burg straks net zo verla­ten is als de ooit levendige scheepswer­ven van Bilbao, waar Lopez is opge­gro­eid?

‘Allemaal mooi en aardig’, hoont Welschen, ‘Maar als ik een nieuwe assemblagelijn wil opzetten, heb ik uiteindelijk toch gewoon geld nodig.’

Inves­teren in een klassieke assemblagelijn is juist het toonbeeld van inefficiëntie, omdat er behalve daadwerkelijk onder­handen werk voortdurend ook een hoop voorraad door de fabriek onder­weg is of ligt te wachten. En dat is vermijdbaar. Je lost het echter niet op met investeren, maar slechts met aanpassen. Tussen twee werk­stations hoort maar één exemplaar te bewerken produkt onderweg te zijn. Overige exemplaren zijn nutteloos bewegende voorraad als er maar één exemplaar tegelijker­tijd kan worden be­werkt. Voorraad kost geld en voegt geen waarde toe aan het eindprodukt. In de oude situatie was het een noodzake­lijk kwaad, om voortgang van de produktie te waarbor­gen. Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

De klant, aldus Lopez, wil niet langer opdraaien voor de kosten van voorraad, produktophoping en leegloop: de zogenoemde afstemverliezen in het proces. Voor Karel Bos is Lopez zo’n klant. Wij, automobilisten, zijn op onze beurt klant van ‘ons merk’ maar ook van importeur en dealer. Met ons steeds kriti­scher prijsbewustzijn zetten wij de klassie­ke voor­raad­functie van impor­teur en dealer onder spanning. Een kwart van de winkel­prijs van een auto wordt veroorzaakt door transport, dealer­marge, ver­koop en marketing. Ontwik­kelings- en assem­blage­kosten verte­genwoordi­gen slechts een kwart van de waarde van het eindpro­dukt. De helft van de kosten zit in het inkopen van onderde­len. Vandaar dat Lopez er zo op hamert dat zowel zijn toeleveran­ciers als distributeurs lean wor­den.

Taakgroepen

Volvo (zie Kader) produceert daarom alleen nog ‘voorraadvermijdend’ op klantenor­ders. Maar de produktie zelf is alleen goed lean te krijgen bij een maximale maar ook constante line speed, snelheid van het produktieproces. Een zo constant mogelijke snel­heid wordt bereikt doordat elk model wordt opgebouwd uit modulen die uit oogpunt van assemblage zoveel mogelijk identiek zijn. In de samenbouw is er dus geen verschil in montagetijd tussen een dieselmotor of een benzinemotor. Elke willekeurige modelmix loopt in constante snelheid door de assemblagelijn. Straks, als in Born Mitsubishi’s en Volvo’s op één lijn worden ge­bouwd, geldt dat ook voor de merkmix: de ene dag wat meer Volvo’s, de andere dag wat meer Mitsubishi’s, maar elke dag een zo con­stant mogelijke output. Om de toch onvermijdelijke vraagfluc­tuaties te kunnen opvangen, kan de NedCarlijn in Born straks bij een constante lijn­snelheid van 45 wagens per uur meer of minder uren per week of zelfs per dag gaan draaien.

Voor de toeleveranciers geldt dat zij de schommelingen in totale afzet, maar ook die van specifieke modellen op de voet volgen. De leverancier van de stoelen van NedCar krijgt vier uur van tevoren te horen welke stoelen en banken hij moet leveren. Hij levert elk half uur aan. Lean production heeft zo een olievlekwerking door de hele produktieketen.

Japanners bereiken lean production door het inzetten van produktieteams met een teamleider. Op zichzelf beschouwd is dit managementconcept overigens niet Japans: het komt van de Amerikaanse profesor H.E. Deming, die stelt dat statis­tische controle door produk­tiemedewerkers leidt tot grote kwaliteitsverbetering en aparte toezichthouders overbo­dig maakt. Het team als process owner is in de Nederlandse bedrijfskundige literatuur al decennia bekend als de ‘taakgroep’ die eveneens beoogt de procesbesturing en -controle zo veel mogelijk naar het uitvoe­rende personeel te delegeren. Deming’s bood­schap be­klijfde in Japan, niet in de VS.

 

Taakverbreding

Hiermee is een teer punt aangesneden. Waarom verplaatsen Japan­ners hun concept naar een vijandige omgeving? Volgens dr. Ben Dank­baar, van het onderzoekinstituut Merit (Maas­tricht Econo­mic Re­search Insti­tute on Innovati­on and Technolo­gy) van de Rijks­universi­teit Limburg, dwong aanvanke­lijk Westerse protectie de Japan­ners tot het openen van lokale produktiecentra. Op dit ogen­blik is vooral de dure yen voor Japanners aan­lei­ding om de local content (voor de Bornse Mitsubishi’s: het gehalte aan in Europa gemaakte onderdelen) te vergro­ten.

Dankbaar wijst ook op de extreem korte (maximaal 60 secon­den voor een handeling) en kritische (bijna tot op de seconde nauwkeurige) cyclustijden van lean production. Door de confucianisti­sche tradi­tie van toewij­ding aan het collectief is zo’n rigide produktiedisci­pline in Japan veel vanzelfsprekender dan in Europa. Die traditie staat overigens onder toene­mende spanning. Van de hand van Ichiro Ozawa, een van de politici die de Liberaal Democrati­sche Partij in Japan de rug heeft toegekeerd, ver­scheen een boek waarin hij pleit voor ‘verwestersing’: indivi­dualisering (van het conformistische onderwijs), meer binnen­landse con­sumptie en kortere werktij­den.

Lopez hoont elk beroep om rekening te houden met concurrentiefactoren die buiten de invloed van het management liggen, weg als ‘een intelli­gent excuus’ om niets te doen. Maar het is inte­ressant om te weten dat lean production in optimale vorm wellicht alleen is te berei­ken in een arbeidscultuur die in Europa niet be­staat, maar die ook in Japan haar langste tijd heeft gehad.

De voorstanders van het concept, zoals Lopez en de mensen bij NedCar, wijzen op de taakverbreding, waardoor het werk meer zingeving krijgt en minder eento­nig wordt. Maar een bedrijfskundige zoals prof.ir. Jan in ’t Veld wijst vooral op de verkorting van de cyclustijden van ar­beidshandelin­gen in lean production (30 tot 60 seconden) die juist vervreemdend werkt – kortcy­clisch werk is het wezensken­merk van de klassieke massaproduk­tie. In dat verband is lean pro­duction ook wel een moderne variant van massaproduktie ge­noemd (superfordisme) en niet de ‘derde industriële revolutie’ zoals Lopez meent, want die voltrekt zich niet in de traditio­nele industrieën maar veeleer in de dienstensector en informa­tie-industrie. Daar worden lange lineaire processen met veel specialistische stappen ‘heront­worpen’ tot bij voorkeur één-stapsprocessen, waarbij informa­tiewerkers alle benodigde speci­alistische deel­informatie (via een computernetwer­k) naar zich toe halen.

 

Assemblageproces

De parallel van de één-stapsprocessen in de informatie-industrie is in de automobielindustrie de stationai­re assemblage, door Volvo (sic!) geïntroduceerd in haar fabriek te Uddevalla. Daar werden aangevoerde bouwkits door een team op één vaste plaats tot auto opgebouwd. Vol­gens het MIT (Massachusetts Institute of Technology) was dit fundamenteel fout, omdat Volvo van massaproduktie terugkeerde naar pre-industri­le, ambachte­lijke, autoproduktie: alle ‘kromme’ onderdelen konden dank zij de lange cyclustijd door het bouwteam worden ‘rechtge­timmerd’, zoals vroeger de blik- en koperslagers koetsdelen met de hand ‘in vorm’ sloe­gen, waardoor elke koets een unieke vorm had maar er geen constante kwali­teit was.

Het rework, fouten ­herstellen, werd in Uddavalla geïncorporeerd in de produk­tie zelf, terwijl het in massaproduk­tie gebeurt na de assemblage (op het rework station); lean production beoogt de fouten uit te bannen.

Kortcyclisch werk heeft dan als voordeel dat produkt- en procesfouten eerder manifest worden omdat de arbeider zijn handeling niet binnen de gestelde tijd kan verrichten en (letterlijk) aan de bel trekt (bij Toyota in het uiterste geval de hele lijn stilzet). Maar dat stationaire assemblage langcyclisch is, hoeft volgens dr. Dankbaar nog niet te betekenen dat het niet lean kan: het Volvoprodukt van destijds (Uddevalla sloot in 1993) was nu eenmaal niet ontworpen voor deze wijze van assembleren: ook het ontwerp moet lean zijn, dat wil zeggen gemakkelijk te assembleren. Het nadeel van het lagere werk­tempo in de langere cyclus van stationaire assemblage wordt terugverdiend doordat er geen afstemverliezen zijn, zoals in een assemblageproces dat in zeer korte, maar daarom ook zeer veel stap­pen is geknipt. Juist omdat het er zo veel zijn, kunnen die stappen nooit allemaal goed op elkaar worden afgestemd.

Afgezien van het feit of lean produceren zowel met kort- als langcyclische handelingen kan, geldt dat aan het concept van lean production dat van kaizen zit vastgebakken: het in kleine stappen stelselmatig verbeteren van het bestaande proces, uitgaan van proven technology en niet ‘even negentig graden uit de flank gaan’, zoals ir. M. Uijterlin­de bij NedCar zegt. In schril contrast hiermee staat het totaal herontwerpen van bedrijfsprocessen zoals dat momenteel opgeld doet in de typische kantooromgeving in vooral de VS (banken, verzekeringsbedrijven en andere dienstverlenende b­edrijven). Zulke bedrijven hebben minder affiniteit met staps­gewijze voortbrengingsprocessen en hebben geen grote investe­ringen gedaan in tradi­tionele machines en gereedschap.

De vraag is of Europeanen de Japanners via stelselmatige verbeteringen kunnen inhalen, ook al gaat de ‘Westerse kaizen’ zoals het Kontinuierliches Verbesserungs Program bij Volkswagen uit van aanmerkelijk grotere (meer creativiteit vereisen­de) produktiviteitssprongen. In Japanse produktieprocessen ligt decennia-lange ervaring met kleine verbeteringen opgeslagen. Het via continue verbeteringsprogramma’s streven naar slanke produktie lijkt eerder het best haalbare dan het ideale.

 

 

 

 

 

(KADER)

NedCar: twee automerken op één produktielijn

 

Over een paar maan­den gaat NedCar in Born op één assemblagelijn Volvo’s èn Mitsubis­hi’s maken: een unicum in de automobiel­industrie. De organisatie moet daarvoor ingrijpend veranderen. Met hetzelfde aantal werknemers (4000) gaat NedCar twee keer zo veel auto’s maken: 180 000 tot maximaal 220 000 per jaar. Op het toppunt van de produktie van de Volvo 300-serie maak­ten 11 000 men­sen ongeveer 135 000 auto’s per jaar: 40 uur per auto.

Het beëindigen van de ‘300’-produktie in maart 1991 schiep fysieke ruimte voor het opzetten van een nieuwe assemblagelijn. Dit p­ro­ject ‘M’ vergt een investering van 1,8 miljard gul­den, plus nog eens een miljard gulden voor de ontwikkeling en afstemming van de twee nieuwe autoprojecten. Op de lijn kunnen vier (twee Volvo- en twee Mitsubi­shi-) modellen worden gemaakt. De produktie zal 45 auto’s, en later maxim­aal 53 auto’s per uur bedra­gen. De assembla­ge­tijd gaat van 28 uur nu naar 23 uur en uiteindelijk (na vier jaar) naar 17 uur per auto.

Om dat te bereiken moet de auto gewoon sneller in elkaar worden gezet. Daarmee is rekening gehouden bij het ontwerpen. ‘Zo ligt de fouttolerantie van de afmetingen binnen 1 m­m; nu is dat nog 1,5 mm’, aldus ir. M. Uijterlinde, proces engineer bij NedCar. Het dashboard zit bij alle vier de model­len op dezelfde vier punten vast. De 700 bouten en moeren zijn op acht na iden­tiek voor alle vier de modellen.

De voor de vier modellen gemeenschappelijke bodemplaat, het platform, is een Mitsubishi-ontwerp dat vol­doet aan de botseisen van Volvo. Op dit platform ontwierp Mitsubishi zijn model­len met M-CAD en NedCar de nieuwe Volvo-serie met Catia, dat compatibel is met M-CAD.

De machine die de zijwanden tegen de bodemplaat aan zet, bestaat uit vier­zijdige (kubusvor­mige) mallen die al naar gelang het te bouwen model de zijde met daarop de ge­vraagde zijwand naar de bodem­plaat toedraaien. Een computersysteem bestuurt cen­traal het proces en weet dank zij het beginsel van first in first out (het handhaven van de beginvolgorde door alle pro­cesstap­pen) precies waar een auto in wording zich op enig moment bevindt en welke onderdelen dan afgeroepen moeten worden in het eigen magazijn en bij de toeleveranciers. Op een aantal ijkpunten wordt de juist­heid van de centrale besturing geveri­fieerd door een barcode op de passerende auto’s te lezen.

Snellere pro­duktie moet ook worden bereikt door het aantal storingen en produktmanco’s terug te dringen. Daarom zijn voor het stansen en persen twee nieuwe machines aangeschaft voor 100 miljoen gulden bij Hitachi-Zosen, waarin jarenlange kaizen (systematisch perfectioneren van het ontwerp) is ver­werkt: technologie die zich (in Japan) al heeft bewezen.

De hogere graad van automa­tisering in deze persen zorgt ervoor dat het totaal aantal persslagen per jaar van 30 miljoen naar 48 miljoen gaat. Momenteel wordt een carrosseriedeel gevormd in een persstraat die bestaat uit zes in serie opgestelde persen, waar de plati­nes, het plaatmateriaal, met de hand wordt in- en uitgevoerd.

De nieuwe Hitachi-Zosen CCFT-pers (Crossbar-Cup Feed Transfer) voert in één handeling steeds vijf bewerkingen tegelijk uit. Dat gaat veel sneller, maar het stelt grenzen aan de vervorming van het plaatmateriaal. Een carrosseriedeel kan nooit in één keer in zijn definitieve vorm worden geslagen. Dat gebeurt altijd in etappes. De vervorming is nu begrensd door vijf bewerkingen in plaats van zes bewerkingen, waarmee in het ontwerp rekening moest worden gehouden. Het ver­wis­selen van mallen kost nu 15 tot 30 minu­ten, bij de nieuwe pers­ma­chines nog slechts 6 minuten. Het aantal uren dat nodig is om een com­plete carrosserie te vormen gaat van 2,5 naar 1,25.

Meer nog dan Volvo besloot Mitsubishi zich ingrij­pend te bemoei­en met de organisatie van de autoproduk­tie in Born. Door de bemoeienis van Norio Takehara, die Mitsubishi vertegenwoordigt in de Raad van Bestuur van NedCar, is het concept van de vier zelfstandige produktie-eenheden (pershal, carrosserie­bouw, lakstraat en samenbouw) uit 1989, in 1993 weer ­deels verlaten en heeft men weer gekozen voor een klassieke functionele orga­nisatie met een centrale afdeling voor personeelszaken en finan­ciën.

NedCar handhaaft wel de, eveneens in 1989 binnen de produktie-units ingevoerde, zelfstandige taakgroe­pen met gede­legeerde verantwoordelijkheid voor deelprocessen. Die groepen leiden weliswaar tot taakverbreding en verantwoorde­lijk­heidsbesef, maar volgens de Japanners in beperkte mate, namelijk alleen binnen de groep. Taakgroepen hebben de neiging een eigen voorraadje gereed produkt aan te leggen ‘voor het geval dat’ en verstoren daar­mee het one piece flow-proces. In de Japanse notie omvat de taak van de groep het totale proces van NedCar.

‘Individuele produktiemedewerkers worden via scholing gestimuleerd werkwijzen en uitrusting voortdurend te verbeteren. Ze plegen straks deels zelf het onderhoud en hebben de be­voegd­heid om zelf verbeterin­gen (te laten) aanbrengen aan de machi­ne, die de onderhoudsge­voe­ligheid verminderen’, aldus ir. P. de Bruin, general manager produktie bij NedCar. Tien pro­cent van de medewerkers is voor training in Japan geweest. Wat kwaliteit betreft wil NedCar naar 1,6 opmerkingen als een klant na 20 000 km bij de dealer terugkomt. Die gebre­ken mogen niet groter zijn dan een los stiknaadje in de bekle­ding of een kapot lampje. Nu zijn er nog vier opmer­kin­gen per wagen.

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ OPENINGSDIA)

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces.

(Foto: NedCar, Born)

 

(BIJ PORTRETFOTO)

De wurger van Rüselsheim, José Ignatio Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

(Foto: Paul Voorham, Voorburg)

 

(BIJ DIA)

Ontwik­kelings- en assem­blage­kosten verte­genwoordi­gen slechts een kwart van de waarde van een auto; de helft van de kosten zit in het inkopen van onderde­len.

(Foto: NedCar, Born)

 

(BIJ DIA IN KADER)

(Foto: NedCar, Born)

 

 

 

(SCHEMA)

Tijdschema produktontwikkeling NedCar

 

(Maanden) -10  -6   -1   1    6    12   18   24   30

 

Development proposal Model approval Fase 1-drawing Fase 2-drawing Production-drawing   Final drawing  Sale

 

t    t    t    t    t    t    t

 

Styling   Styling concept #1 Styling #2 Styling Final styling  Coloring

 

l    l    l    l    l

 

Designing Tooling design F1 design F2 design

 

Prototype building   T-prototype    F1 proto  F2 proto

 

Testing   T-testing F1 testing F2 testing

 

Production Drawing for study of production     Drawing for cutting die   Drawing for production    Final drawing for production    Quality audit

 

P0   P1   P2   Volume production

 

(Bron: NedCar, Born, 1994)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld ‘Bedrijven hebben geen geheugen’ (1994, nr. 17

1994 17 28-31 interv profir In ’t Veld, bedrijfskunde, speurwerkprijs

(Streamer)

TECHNISCHE KENNIS BINNEN TOPMANAGEMENT NEEMT AF + PLEIDOOI VOOR SAMENWERKING TUSSEN BEDRIJFSKUNDE, SOCIOLOGIE EN PSYCHOLOGIE

 

JaninutVeld kopieBovenkop)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld

 

(Kop)

‘Bedrijven hebben geen geheugen’

 

(Intro)

‘De bedrijfskunde heeft zich nog nauwelijks in het produktontwerp verdiept. Het is onvoorstelbaar welke winst daar nog mee te behalen is’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld. Voorwaarde is echter dat de bedrijfskundige technisch goed is onderlegd.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Het klassieke beeld van de ingenieur die werkend aan zijn uitvinding het tempo van de vooruitgang bepaalt, is de laatste jaren verbleekt tot dat van een technische hobbyist die de efficiëntie in de weg staat. De notie dat niet de techniek zélf zorgt voor vooruitgang, maar de bedrijfsstrategen die er in slagen de techniek te commercialiseren, heeft in heel wat bedrijven technici op het tweede plan geplaatst.

Er zijn al bedrijven die zich daarom zó hebben gefixeerd op de markt dat ze technologie beschouwen als een grondstof die je het beste kunt inkopen. In zulke bedrijven stort het management zich bijvoorbeeld op het verlagen van de voortbrengingskosten en op betere kwaliteitsbewaking in de produktie zonder dat het zich realiseert dat kosten en kwaliteit van een produkt grotendeels al zijn bepaald door het technische ontwerp, dus in de onderzoek- en ontwikkelingsfase. ‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld, spraakmaker in de technische bedrijfskunde en winnaar van de KIvI Speurwerkprijs 1993 (uitgereikt op 3 juni 1994). ‘Daarom heb ik er altijd naar gestreefd dat de TU’s technici afleveren die weten wat organiseren is, zodat zij hun bijdrage kunnen leveren aan het topmanagement.’

Omgekeerd geldt: wat zoekt een manager in een werkplaats als hij niet begrijpt wat er wordt gemaakt? ‘Malotaux en ikzelf waren en zijn nog steeds overtuigd dat je éérst de processen en technieken moet kennen en begrijpen alvorens ze te kunnen organiseren’, zegt In ’t Veld, verwijzend naar zijn Delftse collegahoogleraar met wie hij 25 jaar lang het bedrijfskundige onderwijs aan de TU Delft verzorgde. ‘Een student moet pas in een later stadium van zijn technische studie voor de afstudeerrichting bedrijfskunde kunnen kiezen.’

 

Interne produktieorganisatie

Deze opvatting van In ’t Veld staat in schril contrast met de ontwikkeling die in de jaren zeventig in de Verenigde Staten is begonnen. De bedrijfskundige opleidingen (tot Master of Business Administration, MBA) verloren mét de rol van de techniek ook die van de bedrijfsprocessen uit het oog. Zij gingen zich steeds meer richten op de besturing van het bedrijf in zijn omgeving: de markt. Strategisch management, marketing, winstcijfers en beurskoersen werden belangrijk. In ’t Veld: ‘Met het nastreven van een gunstige koersontwikkeling richt je je op de korte termijn, op het beheersen en drukken van de kosten, en niet op de interne produktieorganisatie.’

In de VS vindt momenteel evenwel een herwaardering plaats van de technologie vanuit het besef dat marktstrategie alleen goed valt te bedrijven door diegenen die de interne bedrijfsprocessen kennen, mede doordat ze ook de technologie in het bedrijf kennen. Maar in Nederland ijlt de voorbije Amerikaanse mode nog na in de grote populariteit van de bedrijfskundige opleidingen aan de universiteiten: veel strategisch management en marketing. De TU’s richten zich daarentegen meer op het interne functioneren van bedrijven en op de technologie.

De pure bedrijfseconomen missen het intellectuele gereedschap om een industriële organisatie te kunnen doorgronden, meent In ’t Veld: ‘Wil je bijvoorbeeld logistiek management op de goede manier toepassen, dan ga je al tijdens het ontwerpen van een produkt kijken hoe je door een goed ontwerp allerlei vertragingen in de produktie en distributie kunt vermijden. Dan heb je ineens een technicus nodig die vanuit die organisatorische behoefte gaat kijken naar dat pro­duktontwerp. We hebben het meer dan eens meegemaakt dat iemand die afstudeerde op een organisatieonderwerp eigenlijk afstudeerde op een produkt-herontwerp. Daar kom je met een MBA’er nooit aan toe. Iemand uit Rotterdam of van Nijenrode kan dat niet. Met het ontwerpen van een produkt heeft de bedrijfskunde zich tot voor kort amper beziggehouden. Het is onvoorstelbaar welke winsten voor de doorlooptijd en de kosten daarmee nog zijn te behalen. Een van de moeilijke opgaven voor de jaren negentig is verkorting van de tijd die nodig is vanaf het ontstaan van een idee tot het op de markt brengen van het produkt.’ Meer aandacht voor het interne functioneren van bedrijven dus.

‘Nu is men in de VS bezig de MBA’s in die richting om te vormen. Hier hebben we iets anders gedaan. Ik ben een mastersopleiding bij TSM Business School (een samenwerkingsverband van de universiteiten van Twente, Groningen, Eindhoven en Tilburg) begonnen die is opgezet als een soort complement op die MBA’s. We richten ons met een harde, analy­tische, aanpak op de interne bedrijfsvoering, op de produktieorganisatie. Dat heb ik Master of Business Management (MBM) genoemd in plaats van Master of Business Administration. Daar komen ook nog al wat mensen op af die niet uit de techniek komen, maar uit de gezondheidszorg, opleidingsinstituten, de financiële wereld, sociologen, psychologen, economen. Zij hebben in hun werk kennelijk behoefte gekregen om meer van die organisatie en van de bedrijfsprocessen te weten.’

 

Trends

In hoeverre is de systeemkunde die u gebruikt om organisaties en processen te structureren bruikbaar buiten de industrie? De schema’s uit uw boek Analyse van organisatieproblemen suggereren een mechanistische denkwereld waarin een organisatie een logische machine is.

In ’t Veld: ‘Mechanistisch vind ik het niet. Het is wél een bèta-aanpak. Analyse­ren, zaken goed op een rijtje zetten en niet maar vaag in de ruimte blijven hangen. Niet alleen kijken naar het technische proces, maar ook naar de consequenties voor de mensen, hun arbeidsmotivatie. Daarom denk ik dat we in de bedrijfskunde veel verder kunnen komen als we nu eens werkelijk gaan samenwerken met andere wetenschappelijke disciplines, met name de sociologie en de psychologie.’

Die samenwerking is helaas nog ver te zoeken. In ’t Veld:

‘Wat me opvalt is dat vooral veel korte artikelen worden gepubliceerd. De inhoud is doorgaans klein onderzoek op deelgebieden. Je leest zelden iets werkelijk nieuws. Oude kennis wordt steeds in een nieuw jasje gestoken. Oorspronkelijke kennis zélf wordt vaak onderschat. De beschikbare kennis wordt te weinig gecumuleerd en geïntegreerd.’

De meest bruikbare ideeën groeien uit tot een trend en zij krijgen dan een naam zoals Total Quality Management (TQM), logistiek, concurrent engineering, re-designing the business, lean production, om een paar recente te noemen.

‘Ze worden stuk voor stuk gepresenteerd als de steen der wijzen. Stuk voor stuk hebben ze interessante successen geboekt, maar ook duidelijke mislukkingen opgeleverd. Total Quality Management, waar het ministerie van Economische Zaken nog al mee wegloopt, neemt kwaliteitsverbetering als uitgangspunt en hoopt dan de kosten te kunnen beïnvloeden doordat minder produkten wordt afgekeurd. Of dat lukt is nog maar de vraag.’

Elk nieuw model of concept blijkt achteraf telkens meer aspecten buiten beschouwing te laten dan dat het in zijn beschrijving betrekt. TQM richt zich op kwaliteitsverbetering, concurrent engineering beoogt onder meer produkt en produktie op elkaar af te stemmen. Re-designing betekent dat het bedrijf zich ook afvraagt wat het wel en niet zelf moet doen (make it or buy it). Dat kan leiden tot ‘terugtrekken op kernactiviteiten’, wat vaak een conjunctureel verschijnsel is, want als het goed gaat zoeken bedrijven weer diversificatie, onder het mom van risicospreiding.

 

Vervreemding

Lean production is vanuit de optiek van de bedrijfskundige tot nu toe een van de meest omvattende concepten, maar voor de werknemer komt het uiteindelijk neer op harder werken met minder mensen. Het bedient zich bijvoorbeeld van just in time, het ‘net op tijd’ (toe)leveren van (onder)delen. Daardoor zijn voorraad en de hoeveelheid onderhanden werk minimaal en dat spaart kosten. Het werkschema is echter zéér strak.

Over lean production als de door MIT (Massachusetts Institute of Technology) geanalyseerde Japanse methode in de autoproduktie zei u dat de cyclustijden, de tijd die een werknemer krijgt om een handeling te verrichten, zó kort worden dat het vervreemding in de hand werkt. Dat klinkt bijna als het marxistische axioma ‘vervreemding’, werk waaraan je geen zingeving of eergevoel meer kunt ontlenen, maar dat je ervaart als onderdrukking en uitbuiting.

In ’t Veld: ‘Het ís ook het oude verhaal. Mensen vervreem­den van hun werk, kunnen zich er niet meer mee vereenzelvigen, kunnen zich er niet meer in herkennen en er geen eigenwaarde aan ontlenen, dát bedoel ik er mee. Lean production veronachtzaamt heel sterk het sociaal-psycho­logische aspect van arbeid. Er is alleen gekeken naar de produktiviteit van het uitvoerende proces in enge zin. Invoering van lean production in een willekeurig bedrijf levert altijd een reeks nieuwe problemen op.’

Voor werknemers, zo waarschuwt In ’t Veld, wordt werken zo een afvalrace waarbij de afvallers in de WW terechtkomen en de overblijvers overspannen of anderszins arbeidsongeschikt worden. Het dilemma is dat de bedrijven óók in een afvalrace zitten: wie geen gebruik maakt van de laatste bedrijfskundige concepten dreigt te verliezen van de concurrentie.

 

Effectbejag

De nieuwe concepten lijken elkaar in een steeds hoger tempo op te volgen. Na de Tweede Wereldoorlog startte de bedrijfskunde in Europa met het concept van de Amerikaan Taylor: scientific management. Produktie werd geanalyseerd in een reeks zeer beperkte individuele handelingen. Arbeiders konden zeer snel worden opgeleid, waren vrijwel direct produktief. De VS bereikten daarmee hun ongekende oorlogsproduktie. ‘En in Europa hebben we er primair onze naoorlogse welvaart aan te danken’, zegt In ’t Veld, ‘maar op den duur red je het er niet mee. Want een optelsom van geoptimaliseerde ar­beidsplaatsen garandeert nog niet dat je het produkt op de goedkoopste manier maakt. Daarvoor gelden nog andere aspecten. Denk aan de voorraadkosten. Daarom zijn we in de jaren zestig naar de produktieprocessen gaan kijken. Toen bleek dat zéér efficiënt allerlei werk gebeurde waar niemand op zat te wachten. Het gaat er niet om of je het werk juist doet, het gaat er om of je het juiste werk doet. Dat denken in processen vind je terug in alle stromingen die tegenwoordig zo in de mode zijn.’

Die gemeenschappelijke noemer (die In ’t Veld heeft vervat in zijn concept van ‘systeemkunde’) lijkt welhaast de enige vooruitgang die de echte theorievorming heeft geboekt. De rest is welhaast effectbejag. Hoe komt het dat bedrijfskunde zo gericht is op effectbejag?

‘Als een bedrijfskundige eenmaal werkt, heeft hij weinig tijd. Het valt hem zwaar zijn vakkennis bij te houden. Een manager doet niets zolang hij niet klem zit. Hij neemt niet het risico een organisatie overhoop te halen als de uitkomst onzeker is. Een manager kijkt primair naar zijn eigen baan. Op het moment dat een oplossing komt bovendrijven, gaat hij heus niet verder zoeken naar alternatieven. Dus gaat hij naar een goeroe. Dan betaalt hij wel een hoop geld, maar hij heeft in één dag een nieuw idee dat lijkt te helpen. Maar omdat hij dat niet goed in een theoretische context kan plaatsen, ziet hij dingen over het hoofd en dan levert het niet de verwachte winst op.’

 

Oude wijn

Is het steeds maar lanceren van nieuwe trends nu juist geen symptoom van de ondernemingsgewijze produktie: een consultant plaatst zijn oplossing voor alle problemen in de markt. Een bedrijf dat zijn advies koopt en het met succes weet toe te passen, heeft weer even een voorsprong op zijn concurrenten.

Wat het bedrijf niet weet is dat de consultant vaak oude wijn in nieuwe zakken verkoopt, meent In ’t Veld: ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald.’ Er zijn meer voorbeelden. ‘Wat Boeing nu doet met design-build-teams, waarbij je niet alleen het vliegtuig zélf ontwerpt, maar ook het produktiepro­ces, het vliegtuigonderhoud en dergelijke (dus concurrent engineering), dat hebben we bij Fokker in 1957 gedaan door het team dat het prototype bouwde te betrekken bij het ontwerp van het serievliegtuig. Maar Fokker heeft nadien meer dan tien jaar lang geen nieuwe vliegtuigen ontwikkeld en dan verdwijnt zo’n idee gaandeweg. Bedrijven hebben geen geheugen.’

Daarbij komt dat de put pas wordt gedempt als er heel wat kalveren in zijn verdronken. Het door In ’t Veld zo vurig bepleite multidisciplinaire, theoretische raamwerk waarin alle bekende concepten en trends kunnen worden geduid, betekent dat de bedrijfskunde ‘geheugen’ krijgt. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw te worden uitgevonden. De bedrijfskunde zou meer voorspellende waarde kunnen krijgen. Er is dan op een groter abstractieniveau een assor­timent aan oplossingen in opgeslagen die zich hebben bewezen in bepaalde herkenbare omstandigheden. Nu houdt bedrijfskunde zich nog te veel bezig met verklaren achteraf.

‘De rendementsverbetering van een organisatie uitrekenen zoals je het brandstofverbruik van een motor uitrekent, dat zal nooit lukken. Wat ik wil is, dat als ze ergens bijvoorbeeld TQM gaan invoeren, onder­zoekers uit verschillende basisdisciplines samen gaan kijken of TQM resultaat heeft op het gebied van kwali­teits­verbe­tering, kostenverlaging, doorlooptijdverkorting, arbeidsvreugde, kortom op alle aspecten van de organisatie.’

 

Literatuur

[1]In ’t Veld, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2313-8.

[2]In ’t Veld, J., Manager en informatie; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2316-6.

[3]In ’t Veld, J., Analyse van organisatieproblemen; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2281-6.

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(PORTRETFOTO + QUOTE)

‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, prof.ir. Jan in ’t Veld

(Foto: Benelux Press, Den Haag)

 

(BIJ DIA)

Samsung Electronics in Suwon, Japan; ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald’, aldus In ’t Veld.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ FOTO)

‘Je moet eerst de processen en technieken kennen alvorens ze te kunnen organiseren.’

(Foto: Hoogovens, IJmuiden)

 

 

 

(KADER MET SCHEMA, ALS SCHEMA TE GEBRUIKEN IS; ANDERS VERVALT KADER MET SCHEMA)

De organisatiemodellen die In ’t Veld hanteert in zijn Analyse van organisatieproblemen zijn gebouwd volgens dezelfde methode als die ooit is toegepast bij het ontwikkelen van het hydraulische systeem van de Gloster Meteor-straaljager, door Fokker in de jaren vijftig in licentie gebouwd. De in- en uitgaande pijl is het te bewerken produkt. Codering wil zeggen dat het invoerprodukt geschikt moet worden gemaakt. Zo moet bijvoorbeeld Spaanstalige informatie die in een Nederlands bedrijf wordt toegepast eerst worden vertaald, of moeten grote klompen grondstof eerst worden fijngemalen. Na de hoedanigheid wordt in het filter de kwaliteit bekeken. De eerste meting leidt in geval van een afwijking van de norm tot een voorwaarts gekoppelde ingreep aan het begin van het eigenlijke bewerkingsproces. Vlak voordat het produkt het proces verlaat wordt het gefilterd en wordt onvolledig produkt gerepareerd. Vervolgens kan een tweede kwaliteitsmeting leiden tot terugkoppeling naar het bijsturingsstation.

Dit systeem beschrijft volgens In ’t Veld slechts één te beheersen aspect van een bewerkingsproces. Het maakt niet uit of dat proces betrekking heeft op de assemblage van koffiezetapparaten, het genezen van zieken of het produceren van diensten.