Tagarchief: mkb

Ode aan de Techniek (2004, artikel in Ondernemen! – tijdschrift van MKB Nederland)

Flapper7_20022004 stuk in tijdschrift Ondernemen!

 

Ode aan de Techniek:

 

Het MKB barst van het technisch vernuft

 

In Nederland wordt per jaar zo’n acht miljard euro uitgegeven aan R&D, krap twee procent van het bruto binnenlands produkt. Te weinig. De Europese regeringsleiders hebben afgesproken dat het in 2010 minimaal drie procent moet zijn. Van de private R&D, zo’n 4,7 miljard, komt de helft van zeven grote multinationals. De ander helft komt van het midden- en kleinbedrijf: Meer dan twee miljard euro. Dat is dus een ongelofelijk belangrijke innovatiemotor is die we te weinig zien.

 

Om innovatie beter zichtbaar te maken heeft het technologieblad De Ingenieur het evenement Ode aan de Techniek in het leven geroepen. Vorig jaar had deze manifestatie voor het eerst plaats en reikte MKB-voorzitter Loek Hermans de bokaal voor de Meest Meeslepende Ode uit aan een klein bedrijf met vijf man personeel: Mansolar uit Petten. Dat maakt en levert educatieve bouwpakketten waarmee kinderen zelf zonnecellen kunnen bouwen. Dit jaar zit Hermans in de jury van Ode aan de Techniek.

 

Mansolar levert belangrijke bijdrage aan de oplossing van een groot maatschappelijk probleem: Het feit dat in Nederland te weinig kinderen kiezen voor een exacte of technisch opleiding. Daarover wordt de laatste tijd veel gediscussieerd in de media. Inmiddels is er een Innovatieplatform en heeft het kabinet een Deltaplan Bèta en Techniek afgekondigd. Dat moet leiden tot een beter ondernemingsklimaat en een aantrekkelijker technisch onderwijs.

 

Erwin van den Brink, hoofredacteur van De Ingenieur vindt echter dat het aan nóg wat schort en dat is aan het imago van techniek. Hier geldt: Onbekend maakt onbemind. Veel alledaagse techniek werkt zo vlekkeloos dat die onzichtbaar is geworden. Van den Brink: ‘Neem nou drinkwater. Enig idee welke hightechmethoden er bestaan om water te zuiveren? Membraamfiltratie, bestraling met ultraviolet licht….’ Techniek bedrijft gewoon slechte pr, meent Van den Brink. De beste manier om het belang van techniek duidelijk te maken zou een grote storing zijn maar dat proberen technici natuurlijk uit alle macht te voorkomen.

 

Daarom moet je volgens de hoofdredacteur beginnen met weggestopte techniek weer te laten zien aan het grote publiek. De eerste stap was het technische vakblad De Ingenieur om te bouwen tot een vrolijk publieksblad dat technisch uitleg geeft op een manier die voor iedereen is te snappen. ‘De interesse voor techniek is veel groter dan iedereen denkt. Juist mensen die ‘a-technisch’ zijn willen ook wel eens weten hoe een digitale camera nou werkt of waardoor een dijk bezwijkt.’

 

De tweede stap was om rond techniek een laagdrempelig evenement te creëren. Van den Brink: ‘We wilden met hulp andere partijen techniek onder de aandacht brengen van mensen buiten onze oorspronkelijke doelgroep van technici. Dat was ook een opdracht van het Koninklijk Instituut van Ingenieurs en de Nederlandse Ingenieursvereniging NIRIA voor wier leden we het blad in eerste instantie maken. Juist zij zien het belang van techniek-pr buiten de eigen kring. Om het tij te keren hebben we een veel breder platform nodig dan alleen De Ingenieur. Daarom hebben we MKB-Nederland gevraagd te participeren.’

 

Het idee is simpel. Technici werken bij bedrijven en die bedrijven maken dingen. Daarover maken die bedrijven meestal ook een productpresentatie. Een folder, een cd-rom, een video. ‘We vragen iedereen een ode te brengen aan de techniek en om het leven niet nodeloos ingewikkeld te maken zeg ik dan: beschouw je eigen productpresentatie als zo’n lofzang op techniek en stuur die naar ons op. Vertel er even bij waarom jij uitgerekend dit product zo’n staaltje van vernuft vindt dat het een ode aan de techniek waard is.’

 

Alle odes worden gepubliceerd op de website www.odeaandetechniek en in het tijdschrift verschijnt elke twee weken een selectie van de leukste inzendingen.

 

NewBeetle-5
Vorig jaar bracht Salem Mourad zijn ode aan het Hybrid Carlab van TNO Automotive, een platform voor het testen van verschillende hybride voertuigen. TNO bouwde zelf een hybride Beetle.

Naast bedrijven zijn scholieren de belangrijkste deelnemerscategorie omdat van hen immers zoveel afhangt. Zo moeten havisten en vwo’ers die een van de exacte opleidingsprofielen doen, in een van hun laatste jaren een zogenoemd profielwerkstuk maken. Van den Brink: ‘Meestal gaat dat dan over iets technisch. Die werkstukken zijn met een begeleidende motivatie eveneens heel geschikt om als Ode aan de Techniek in te sturen.’

 

De twee overige categorieën worden gevormd door studenten en ‘overige belangstellenden.’ Zo was er vorig jaar een mevrouw van tachtig jaar die een ode bracht aan de rollator. De jongste deelnemer van dit jaar, Wim Dijksterhuis, is dertien en heeft een ode gebracht aan de LED, de Light Emitting Diode.

 

Er is door het gebrek aan technici te lang over techniek gepraat als probleem. Ode aan de Techniek is bedoeld om ons het gevoel te geven dat we met zijn allen eigenlijk heel goed bezig zijn. Dat mensen voortdurend bezig zijn technische oplossingen te bedenken voor maatschappelijke vraagstukken. Van den Brink: ‘Het aardige van Ode aan de Techniek is daarbij dat het niet de zoveelste top down geparachuteerde pr-actie is, maar dat het iets is dat van onderop komt. De mensen op wie de actie zich richt zijn tevens degenen die de actie gaande houden. Door een ode te brengen opent menigeen zichzelf de ogen: Wat zit die techniek eigenlijk mooi in elkaar. Bovendien kan Ode aan de Techniek uitgroeien tot en platform waar bedrijven aan de ene kant en scholieren en studenten aan de andere kant kennis nemen van elkaars activiteiten. Aan bedrijven verschaft Ode aan de Techniek in elk geval een podium waarop zij gratis hun kunsten kunnen vertonen.’

 

Inzenden kan tot 1 juni. Op 24 juni worden de winnaars bekendgemaakt tijdens de slotmanifestatie in Amsterdam waar ook prominenten uit het bedrijfsleven en de politiek elkaar ontmoeten bij het tweede Technologiedebat. Dit jaar gaat dat over de toekomst van het omroepbestel.

 

 

Fotobijschriften

 

Hermans1.jpg

MKB-voorzitter Hermans overhandigt de Ode-bokaal aan mede-oprichter Paul Sommeling van Mansolar.

 

Hermans2.jpg.

 

panel.jpg:

Het panel tijdens de slotmanifestatie Ode aan de Techniek 2003 in Nemo (Amsterdam), in debat over het aantrekkelijker maken van techniek. V.l.n.r. debatleider Peter van Ingen (presentator van Buitenhof – NPS), Loek Hermans (MKB), Sjoerd Vollebregt (CEO Stork), Jacob Fokkema (rector magnificus TU-Delft) en professor Ben Veltman.

 

Mansolar.jpg:

Scholieren bouwen zelf een zonnecel met de bouwdoos van Mansolar, winnaar van de Ode-bokaal.

 

Beetle.jpg:

 

 

Trompet.jpg

Leerlingen van het Ichtus College in Dronten stuurden dit jaar een Ode in aan de trompet, immers óók techniek!

 

Zeewaterverdamper.jpg

Het grootste deel van het aardoppervlak (71 %) bestaat uit water. toch heeft meer dan een miljard mensen geen toegang tot schoon drinkwater. het meeste water is namelijk zout of niet toegankelijk. door van zout zeewater zoet drinkwater te maken kan hier volgens ir. Humphrey Gouverneur verandering in komen. Hij brengt daarom een ode aan de zeewaterverdamper.

 

Loxx.jpg

Ontwerper Basten Leijh studeerde eind 2002 af aan de Design Academy in Eindhoven op zijn ontwerp voor de ideale stadsfiets en bracht daar een ode aan.

 

Rollator.jpg

Mevrouw Brouwer (80) uit Eindhoven bracht een ode aan de rollator. Door met een rollator te lopen komen mensen het huis uit, kunnen ze hun conditie op peil houden, die anders bij gedwongen verblijf in een stoel zeer snel achteruit zou gaan.

 

Simulator.jpg

Ir. Robert Hoevers bracht een ode aan de formule 1 simulator. Daarmee kunnen zowel professionele coureurs als amateurs realistisch virtueel racen met een zelfgekozen auto op een zelfgekozen circuit.

 

MPC_POS5.TIF:

Het Rotterdamse staalconstructiebedrijf Huisman-Itrec bracht een Ode aan zijn nieuwe Multi Purpose Catamaran voor het verplaatsen van grote off shore-installaties.

 

EINDE TEKST

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kees le Pair (STW) over technologische innovatie in het MKB (DI1998, nr. 8, 8mei)

1998 8

EEN STARTENDE ONDERNEMER DIE IN DE VS SUBSIDIE KRIJGT BESCHOUWT DAT ALS EEN AWARD + KLEINE BEDRIJVEN ZIJN VEEL BETER IN STAAT TOT INNOVATIE DAN GROTE BEDRIJVEN

 

lepairkees_0696_548x366
Kees le Pair (2015)

Onderzoek Midden- en Kleinbedrijf (OWK) op Amerikaans voorbeeld geënt

 

Op zoek naar Wow!-ideeën

 

‘We gaan voor de grote klapper of we vergeten de hele zaak.’ Roland Tibbets, innovatie-adviseur voor kleine bedrijven in de VS, is de geestelijke vader van een wet die alle departementen en agentschappen verplicht 2 % van hun onderzoek te plaatsen bij kleine bedrijven. Tibbets was onlangs op bezoek bij de Stichting voor Technische Wetenschappen, die in Nederland een groot deel van het overheidsgeld voor research verdeelt. ‘Wat we zoeken zijn Wow!-ideeën.’

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is hoofdredacteur van De Ingenieur.

 

In de Verenigde Staten werd in 1982 de zogenoemde SBIR-regeling van kracht. SBIR staat voor Small Business Innovation Research. Deze regeling omvat nu 1,1 miljard dollar per jaar en is bedoeld voor projecten met een zeer hoog commercieel risico. Een groot deel flopt jammerlijk, maar dat vinden ze in Amerika helemaal niet erg, want de projecten die slagen zijn zo’n overdonderend succes dat de investering van ruim een miljard dollar zich dubbel en dwars terugbetaalt. High risk – high pay off.

‘Hier geldt: we gaan voor de grote klapper of we vergeten de hele zaak.’ De Amerikaanse apostel van innovatie in het MKB stond aan de basis van een wet die alle departementen en agentschappen verplicht 2 % van hun onderzoek te plaatsen bij kleine bedrijven. Een ondernemer die subsidie krijgt toegewezen, beschouwt dit als een award. Winnen is een eer, maar verliezen geen schande. Elk jaar melden zich weer tienduizenden technostarters. ‘Wat we zoeken zijn Wow!-ideeën’, zegt Tibbets die onlangs een tegenbezoek bracht aan dr. Kees le Pair, directeur van de Technologiestichting STW (Stichting voor Technische Wetenschappen) in Nieuwegein. STW verdeelt een groot gedeelte van het overheidsgeld voor speurwerk en ontwikkeling.

 

Succesratio

Le Pair was in de VS enthousiast gemaakt door Tibbets en in 1986 kreeg Nederland een eenmalige regeling voor onderzoek in het MKB, de OMK (Onderzoek Midden- en Kleinbedrijf) met een budget van 6,7 miljoen gulden. In 1990 volgde een tweede OMK-ronde van 8,5 miljoen gulden. OMK mikt minder dan SBIR op onderzoek met een heel hoog commercieel risico (waarvoor niet aan gewoon risicokapitaal is te komen). De Nederlandse succesratio (60 % van de toegelaten projecten leverde een commercieel succesvol product op) was dan ook veel hoger dan de Amerikaanse van 25 %. Ook de kans op toewijzing van subsidie was in Nederland groter: ongeveer 25 % van de aanvragers drong in Nederland door tot de tweede ronde tegen nog geen 5 % in de VS. De mate van succes in afzonderlijke gevallen is in Nederland echter veel bescheidener.

Welke aanpak is nu beter? Veel bedrijven met matig succes of een paar bedrijven met wereldsucces plus een hoop afvallers? Tibbets heeft vijftig bedrijven onderzocht, die in het verleden deelnamen aan de SBIR. Bij aanvang waren die destijds samen goed voor ruim 1200 arbeidsplaatsen. Inmiddels zijn daar meer dan 10 000 banen bijgekomen.

 

Werkgelegenheid

Eind vorig jaar verscheen het evaluatierapport van STW. Negentig bedrijven meldden zich waarvan 23 hun onderzoeksaanvraag gehonoreerd zagen. Na het sluiten van de inschrijving melden zich nog meer dan honderd bedrijven. Hoeveel nieuwe werkgelegenheid de Nederlandse regeling opleverde, is niet bekend. Deze maand heeft STW een afsluitend gesprek met het ministerie van Economische Zaken over dit rapport. Vermoedelijk zal de stichting daar nogmaals het belang onder de aandacht brengen van een gerichte regeling naar Amerikaans voorbeeld.

De OMK-regeling vergoedde minder dan 50 % van de kosten om Europese concurrentieregels geen geweld aan te doen. De SBIR-subsidie bedraagt 110 %, simpelweg omdat voor veel kleine bedrijven niet alleen de kosten van een innovatieproject onoverkomelijk, zijn maar omdat in het begin geen winst wordt gemaakt. Daarvoor is die extra 10 %. Om meteen brood op de plank te hebben. Een startende eenling heeft natuurlijk een geweldig kasstroomprobleem als hij een product moet ontwikkelen dat voorlopig nog geen geld oplevert en waar geen kapitaalverschaffer instapt vanwege de kleine kans op succes. Zo bezien moet de Nederlandse regeling veel innovatief potentieel niet hebben aangeboord.

Voor de Amerikaanse regeling is ook geen apart, nieuw, budget vrijgemaakt. Er is bepaald dat van alle door de overheid gefinancierde research 2 % naar bedrijven met minder dan 500 werknemers gaat. (Zoals in Nederland de 1%-regeling bepaalt dat van alle bouwopdrachten van de overheid 1 % moet worden besteed aan decoratieve kunst.) Het geld voor R&D moet voor een deel dus naar kleine bedrijven.

Van de SBIR-projecten komt 60 % terecht bij bedrijven met minder dan 25 werknemers en slechts 20 % door bedrijven met meer dan 100 werknemers. De meest voorkomende personeelsomvang is vijftien werknemers. Het Amerikaanse ministerie van Defensie en de NASA zijn de grootste opdrachtgevers. Alle ministeries en overheidsagentschappen zijn ‘SBIR-plichtig’. De belangrijkste gangmaker was de National Science Foundation (NSF), waar Tibbets tot zijn pensionering in 1996 aan verbonden was als programmaleider voor de SBIR.

Tibbets: ‘De 2%-eis doorbrak de reflex bij de grote departementen en instituten om alleen zaken te doen met bekende grote bedrijven – dat was gemakkelijk want zij hadden slechts enkele, vaste, gesprekspartners. Voor ondernemende individuen binnen deze grote bedrijven, wier creativiteit wordt gesmoord in de interne bedrijfsbureaucratie is het nu gemakkelijker de stoute schoenen aan te trekken en voor zichzelf te beginnen.’

‘Kleine bedrijven zijn namelijk beter dan grote bedrijven in staat tot radicale innovaties, commercieel relevante innovaties en ze zetten fundamenteel onderzoek sneller om in nieuwe technologie.’

 

Roland Tibbets, Search Corporation, 655 Mine Ridge Road, Great Falls, VA 22066. Tel: 1 703-759-5302, fax: 1 703-759-9778, email: search1@ix.netcom.com, http://www.inknowvation.com/tibbets; drs. P. Winkel: Onderzoek in middelgrote en kleine ondernemingen. De OMK-regeling 1990. Eindrapport. Technologiestichting STW en het Ministerie van Economische Zaken. STW-1997 03 04-2/2.

 

 

(KADER 1)

 

Mislukken moet kunnen

 

De Amerikaanse filosofie dat voor het kweken van enkele grote successen vele mislukkingen onvermijdelijk zijn, lijkt eindelijk ingang te vinden in Nederland met de EZ-regeling ‘Twinning Team’, waarvoor het ministerie van Economische Zaken dertig miljoen gulden beschikbaar stelt. Deze innovatiesubsidie is echter alleen voor bedrijven in de Informatie en Communicatie Technologie (ICT).

Ir. Roel Pieper, die sinds kort in de raad van bestuur van Philips zit, heeft zijn naam en reputatie aan dit plan verbonden. Behalve in geld voorziet de regeling namelijk ook in ervaring, die wordt ingebracht door coaches en mentoren die ‘inzicht hebben in de ontwikkelingen in Silicon Valley, Israël, Boston, Cambridge en dergelijke’. Dit zei Pieper tijdens de presentatie van Twinning Team begin dit jaar. Pieper heeft in de Verenigde Staten carrière gemaakt bij Tandem Computers en Compaq. Hij zet het twinning-concept samen met de ICT-branche-organisatie Fenit en de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen op poten.

Wijers brak tijdens de presentatie een lans voor faillerende ondernemers. ‘Failliet gaan schijnt niet te mogen. Het nemen van risico’s wordt in Nederland eerder beschouwd als bedreigend dan als het pakken van kansen.’

Voor andere branches in het MKB is geen specifieke stimuleringsregeling meer en die zal er volgens voorlichter Jan van Diepen van EZ ook niet komen. Er zijn nog wel fiscale regelingen, zoals Kennisdragers In Midden- en Kleinbedrijf (KIM), een loonkostensubsidie.

 

Het boek ‘Overzicht regelingen voor Onderzoek in het MKB 1998’ en de folder ‘Waar bedrijven en kennis elkaar’ ontmoeten geven een overzicht van de mogelijkheden voor kleine bedrijven om onderzoek te laten subsidiëren. Het boek verschijnt deze maand bij Kluwer, Deventer en kost f 40,-. De folder is gratis aan te vragen bij EZ, tel. 070-379 88 20.

 

 

(KADER 2)

 

Innovatie in het MKB

 

Hoewel het MKB veel onaangeboorde innovatiekracht heeft, klopt het beeld niet dat er helemaal niets aan research wordt gedaan. Uit een rapport van het Zoetermeerse onderzoeksbureau EIM (bij velen nog bekend als Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf) blijkt dat 1205 ondernemingen in het MKB (minder dan 100 medewerkers) eigen R&D-personeel hebben tegen 804 in het grootbedrijf.

Toch werken de meeste R&D-medewerkers bij grote bedrijven, namelijk 96 %. Daar is meer geld voor opleiding van medewerkers, namelijk f 2650 per jaar tegen f 770 per jaar in het MKB.

De meeste research heeft plaats in bedrijfstakken die van oudsher voor Nederland internationaal gezien erg belangrijk zijn: de chemie, de voedings- en genotsmiddelenindustrie, maar ook de machine- en apparatenbouw en dan met name de elektrotechnische en medische apparaten. In deze sector wordt overigens het meest uitgegeven aan computers die vooral dienen voor productie-automatisering.

 

Dr. Yvonne M. Prince: De innovatieve kracht van de Nederlandse Industrie. EIM, Zoetermeer. f 50,-. ISBN 90-371 06 692. Te bestellen via 079-341 36 34.

 

 

(FOTO)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Een brandweerrobot, voorbeeld van innovatieve technologie.

Benchmarking

AT-Turbine-Engine-Prep-3_2

 

1997-02

 

OMSLAGARTIKEL

 

BENCHMARK IS IJKPUNT VOOR PRESTATIEVERBETERING + VERGELIJKEND ONDERZOEK NAAR HONDERD EUROPESE PRODUCTIEBEDRIJVEN + 80 % PRODUC­TIEKOSTEN WORDT VASTGELEGD IN ONTWERPPROCES

 

Ingenieurs brengen goeroedom naar de werkvloer

 

Managementhypes vertaald

in bruikbaar gereedschap

 

Het vertalen van goeroewijsheid over trends zoals lean produc­tion en business process redesign (BPR) is vaak net een stap te ver voor managers in de industriële productieomgeving, vooral in het midden- en kleinbedrijf. Dagelijkse beslom­me­ringen eisen alle aandacht op. Grote adviesbureaus hebben echter methoden ontwikkeld om de nieuwe organisatieconcepten te concretiseren voor specifieke productiesituaties.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

De tijd van de grote managementhypes van de jaren tachtig en negentig is aan het overwaaien. Terwijl de orakeltaal van goeroes zoals Tom Peters en Michael Hammer nog nagalmt, zijn de ingenieurs Mat de Vaan en Maurits Verweij (Beren­schot), Rufus Udo en Remco Overwater (Andersen Consul­ting) met het down to earth-monnikenwerk begonnen om de verlichte ideeën te enginee­ren tot gevali­deerde, gestandaar­diseerde methoden die direct in de bedrijfspraktijk toepasbaar zijn.

Het adviseren heeft zich daarmee verplaatst van ons nachtkast­je – waar de boeken van Drucker, Peters, Hammer en Jones al dan niet gelezen liggen – naar de werkvloer. Trends zoals lean produc­tion (Jones) en business proces rede­sign (Hammer) hebben inmiddels hun sporen nagela­ten in grote be­drijven in de auto-industrie en de (zake­lijke) dienstver­le­ning. Hiervan afgeleide methoden sijpelen nu door in kleine indus­triële onder­nemin­gen en beogen de prestaties te verbeteren van be­paalde bedrijfs­functies zoals de product­ontwik­ke­ling. Wat deze methoden gemeen hebben is hun praktische toe­pasbaar­heid.

 

Onderzoeksschool Beta

De adviessector boort steeds meer specifieke marktsegmenten aan. De Twe­nts-Eindho­vense onder­zoeks­school Beta stelt infor­matica cen­traal bij het herzien van bedrijfsprocessen, terwijl TNO in het programma ‘Modern produceren in het MKB’ een hele reeks aan (bestaande) technolo­gieën en methodologieën (vari­rend van cadcam tot just in time) heeft aangepast aan de prak­tijk van kleine bedrij­ven.

Dit jaar hoopt ir. Maurits Verweij van adviesbureau Berenschot uit Utrecht te promo­ve­ren op een proefschrift waarin hij de mogelijkheden onderzoekt om de kennis van de grote onder­zoeks­instituten zoals TNO en de universiteiten toegankelijker te maken voor het MKB. Tot het MKB behoren volgens de Europese Unie alle bedrij­ven met minder dan 250 medewerkers, een omzet van minder dan veertig miljoen ecu (f 86 miljoen) die voor minder dan een kwart eigendom zijn van een groot bedrijf. Doorgaans komt nieuwe kennis voor dergelijke bedrijven van de klanten en toeleve­ranciers. Waar moeten zij beginnen om hun kennishorizon te verbreden?

Verweij: ‘Nodig is een eenvou­di­ge, goedkope methode om een snelle diagnose te stellen van de eigen produc­tieorgani­sa­tie.’ Kleine onderne­mers kunnen het zich immers niet veroor­lo­ven om met hun perso­neel een week op de hei te gaan zitten: wie neemt dan de telefoon aan?

Daarom heeft ­Berenschot samen met het de TU-Eind­hoven, de universi­teit van Hannover en het Duitse adviesbureau Kien­baum in het kader van het Europe­se onderzoeks­pro­gramma Brite Euram II een metho­de ontwikkeld voor het heront­werpen van het pro­ductiepro­ces bij kleine en middel­grote bedrij­ven die actief zijn in enkelstuks- of klein­serie­fabricage. Een vorm van BPR die praktisch te hanteren is voor kleine industriëlen. Reorga­niseren met beide benen op de werkvloer.

‘We wilden de drempel verlagen voor middelgrote en kleine bedrij­ven’, zegt prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot. ‘De algemene methodiek BPR is eigenlijk helemaal toegesneden op de dienstverlenende, informatieverwer­kende bedrijven en niet op de industriële productie, laat staan op de kleinschalige pro­duc­tie.’

 

Vaan
prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot (2010)

Centraal in de Berenschotmethode die HOPE heet (Human Orien­ted Produc­tion Enginee­ring), staat de zogenoemde Producti­on De­scription Langu­age (PDL). Deze taal (zie kader) beschrijft de optimale productieorganisa­tie voor een bepaald werkstuk of product in termen van bekende basis­typen zoals de assemblage­lijn, statio­naire samen­bouw (in een dok of op een platform), een mobiel assemblage­platform en de productiecel of taakgroep.

PDL wordt niet alleen gebruikt om de optimale organisatie van de productie te bepalen, maar is tevens een instrument voor benchmarking. In vervolg op het HOPE-project neemt Beren­schot momenteel deel aan benchmarking van honderd productiebe­drij­ven in Duits­land, Zweden, Groot-Brit­tan­nië, Spanje en Italië. Dat gebeurt in het kader van het Europese Betti-pro­ject (B­enchmark Tool To Improve The Production Performance), on­der­deel van het nieuwe Europese technologieprogramma Inno­vation. Doel hiervan is het creëren van een database met Euro­pese productiegege­vens. De prestaties van de onderzochte bedrijven worden bij benchmarking ten op­zichte van elkaar geijkt. Daarmee kunnen bedrijven snel meten hoe zij het doen ten opzichte van verge­lijk­bare bedrij­ven in Europa.

 

Productontwikkeling

Ook Andersen Consulting uit Eindhoven heeft recentelijk het nodige gedaan aan bench­marking. Dit wereldwijd opererende bureau richt­te zich daarbij niet op een bepaalde categorie bedrijven maar op een bepaalde bedrijfsfunctie, namelijk de productont­wikke­ling of engineering. ‘Na de hausse van verbete­ringen in het logis­tieke proces wordt langzaam duidelijk dat de weg naar verdere verbe­te­ring van de concurrentie­positie loopt via het ontwerp­pro­ces’, stellen dr. ir. Remco Overwater en ir. Rufus Udo in een publicatie van Andersen Consulting. Dit bureau deed in de VS een benchmar­k-onder­zoe­k naar het enginee­ring-pro­ces­ van tien grote indus­triële pro­duc­tiebe­drij­ven, recent gevolgd door een bench­mar­k-onderzoek in vijf Neder­landse pro­duc­tiebe­drijven. Uit dat onderzoek komt naar voren dat de situa­tie in grote indus­triële bedrijven in de VS en in Neder­land niet dramatisch verschilt: in beide landen valt nog een hoop te verbete­ren. In de VS is men over het algemeen verder met interne gegevensuitwis­seling (bedrijfs-automa­tise­ring) en wordt eerder gekozen voor technische oplos­sin­gen, terwijl Europese ondernemingen eerst kijken naar de organi­satie: dat geeft snel resultaat en hoeft niet veel geld te kosten. Toch zijn goed beheer van product- en procesgege­vens en effi­ci­nte uitwisse­ling van zulke gegevens binnen bedrijven en tussen samenwer­kende bedrijven de grote proble­men die in Europa de komende jaren moeten worden opgelost. In toepas­sing van infor­matica hebben wij een achterstand op de Amerika­nen.

In dit verband adviseerde Andersen Consulting de laatste tijd een aantal bedrijven in de machinebouw over een verkorting van de door­looptijd van hun ontwerpproces (‘enginee­ring’).

Re-engineering, het herontwerpen van bedrijfsprocessen, nam in de pro­ductieom­geving al snel de gedaante aan van lean produc­tion: zonder voorraden (just in time leveren van onderdelen) en zonder wachttijden produceren. Dat had veel te maken met het verbeteren van de logistiek. Nu sijpelt het herontwerpen van processen steeds meer door naar de enginee­ring-afdelingen.

‘Engineering is erg traditioneel en van oudsher een machtig bolwerk binnen het bedrijf’, zegt ir. Remco Overwater die voor Andersen Consulting een aantal re-engineering-projecten deed. ‘De inge­nieur die daar zit is zeer gehecht aan hetgeen hij nodig heeft om creatief en goed bezig te zijn. Hij hanteert vaak zijn eigen doelstellingen. Ontwerpers zijn bijvoorbeeld geneigd de kwaliteit van het ontwerp te verbeteren ten koste van de tijd die nodig is om het product te vervaardigen.’

‘Tachtig procent van de productiekosten wordt bepaald in het ontwerpproces’, licht zijn collega ir. Rufus Udo toe. Hij noemt als voorbeeld een machinefa­briek waar Andersen Consul­ting over de vloer is geweest. ‘Een machine die voor negentig procent uit eerder ontworpen of stan­daardonderdelen bestaat, werd toch telkens voor honderd procent ge-engineerd. We hebben daar modu­laire ontwerpen ingevoerd, waarbij je met een vaste set van verschillen­de modules machines kunt bouwen die aan alle specificaties van de klant voldoen zonder dat de con­structie-afdeling er nog aan te pas komt. Dat werkt zo funda­menteel anders dat het veel tijd kostte ingenieurs te overtui­gen. Op dit moment zijn ongeveer tien van de dertig machine-ontwer­pen gemodulariseerd. De mentale barrière is echter overwonnen zodat we moge verwachten dat de modularisatie van de overige ontwerpen in een fractie van de tijd wordt gereali­seerd die het tot nu toe heeft gekost.’

 

Nieuwe generatie

‘Doordat ingenieurs zich veelal richten op het engineeren van or­ders, in feite het aanpas­sen van bestaande ontwerpen voor nieuwe klanten, schiet de ontwikkeling van geheel nieuwe producten er bij in en terwijl de ingenieur daar juist waarde aan kan toevoe­gen. Nu zie je alleen maar zeer incrementele pro­ductontwikke­ling; een machine blijft in grote lijnen twin­tig jaar hetzelf­de, er is geen tijd om een nieuwe genera­tie te ontwikke­len.’

Wat geldt voor engineering geldt vooral in kleine indus­triële bedrijven. Zoals de constructie-afdeling van be­drijven in enkelstuks- en kleinseriefabricage is gespitst op het ‘engi­neeren van orders’ zo is ook de productie gericht op het ‘op tijd de deur uit krijgen’. Bedrijven hebben het druk met het hoofd boven water te houden.

De Vaan: ‘We leven in hoge-loonlanden. Om te kunnen blijven concurreren moet je alles uit de productieorganisatie halen wat er uit te halen is. Moderne apparatuur, automatise­ring, is wel een voor­waarde, maar biedt niet voldoende soelaas. Automa­tisering en produc­tieorganisa­tie waren toch twee aparte werel­den. Daarom wilden wij een alomvattende methodiek maken die de technische én de mense­lijke aspec­ten be­schrijft.’

‘Stel: een bedrijf twijfelt tussen opti­maliseren van de pro­ductie en verhuizen naar een lage-loonland. De eerste stap een in onze visie is dan: doe een benchmark. We zijn nu in staat op een works­hopachtige manier tot een zeer snelle analyse te komen. We kunnen de productie binnen ver­schillende bedrijfs­onderdelen snel typeren en de totale performance van een bedrijf in kaart brengen. Er zijn internati­o­naal kengetal­len beschikbaar over bij­voorbeeld assemblagebe­drijven die betrek­king hebben op de bewer­kings- en doorlooptijd. Als kenge­tal­len dan niet worden gehaald, weet je vaak dat het ligt aan een subop­timale produc­tieorganisatie van bepaalde be­drijfsonderde­len.’

 

Concurrent engineering

‘Benchmarking is een inderdaad een vertrekpunt’, bevestigt Overwater. ‘Vervolgens kun je zover gaan dat je niet alleen je bedrijfspro­cessen heront­werpt, maar dat je de hele business herdefi­nieert, abstra­heert, waardoor je bijvoor­beeld overeen­komsten ziet ontstaan tussen het ontwikke­len van een zaktele­foon en een auto. Zo kun je daar als auto­maker ook wat van opsteken.’

Een goede consultant spaart daarbij ook zichzelf niet. Udo: ‘Ook wij zijn voortdu­rend bezig te zoeken naar mogelijkheden de doorlooptijd te verkorten van onze eigen projec­ten bij klanten. We ontwikkelen daarvoor methodologieën waarin aspec­ten zijn verwerkt van concurrent engi­neering. Een van de initiatieven in dit verband noemen we re-inventing sys­tems­buil­ding.’

‘Concurrent engineering, waarbij je tegelijkertijd met een product samen met alle betrokkenen – klant, Marketing & Ver­koop, Inkoop, leveranciers, engineering – de daarvoor benodig­de processen ontwerpt, komt uit een heel andere wereld. Ook dát is een vorm van bench­mar­king, het verge­lij­ken en ijken van pro­ces­sen. En dan krijg je wat re-inven­ting the business wordt genoemd: soms ontkom je er niet aan de kernactiviteit te herdefi­niëren, te greenfiel­den, om hele­maal out of the box, los van alle bedrijfsbe­slomme­rin­gen, buiten de gebaande paden, je af te vragen wat je compe­tence is waarin je bedrijf zich in essentie onderscheidt van andere bedrij­ven.’

 

Harley Davidson

Zo herdefinieerde motorfietsenfabrikant Harley Davidson onder de hoede van Andersen Consulting zijn business als een be­paal­de, vrijgevochten levensstijl. Je hebt motor­rijders en Harley Davidson-­rij­ders. Eerst moest natuurlijk de Japanse concurren­tie worden geëvenaard door de grote hoeveel­heid foutpro­ducten uit te bannen. Dat betekent reworking en terugdringen van de ineffi­ciëntie in de pro­ductie (grote voorraden, laag produc­tietem­po, lange wacht­tijden, veel onder­handen werk en dus een groot kapitaal­be­slag). Door lean te gaan produ­ceren dus.

Maar vervolgens werd om Harley Davidson een nieuw imago opge­tuigd. Bij de HD-dealers in de VS vindt de klant een kiosk met een pc waar je á la carte je eigen motor­fiets kunt samenstel­len: van kleur tot en met het motorgeluid. Udo: ‘Als een machine wordt samengesteld uit door engineering vrij­gege­ven, gevalideerde modules, is het niet meer nodig om met die order langs enginee­ring te gaan.’

Ontwerpers zijn geneigd zich daar tegen te verzetten. Bij DAF-trucks is sprake van client driven engineering, waar een configurator, een computerprogramma, klanten in staat stelt een vrachtwagen volgens eigen wensen en eisen samen te stel­len. De configurator geeft aan welke combi­naties van modules wel en niet kunnen. Een configurator is het front end van het logistiek systeem; de productie en de inkoop van onderdelen wordt er mee aange­stuurd. De configurator moet worden onder­houden vanuit engi­neering.

Met zulke methodologie en technologie hebben bekende producen­ten zoals Harley Davidson dus het Aziatische tij weten te keren. Hetzelfde geldt volgens Mat de Vaan voor kleine bedrij­ven die nu aan zet zijn: ‘Een Taiwanese fietsenfabrikant gaat hier in Nederland een fietsenfabriek opzetten, omdat hij dichter bij de markt wil zitten en zo sneller kan leveren. Tegenwoordig wordt de pro­ductiviteit meestal bepaald door de mens-machine-combina­tie: als de bediener van een dergelijke machine een beetje doel­treffender gaat werken, verhoogt dat de produc­tiviteit zodanig dat het loon­kos­ten­voordeel van een lage-loonland in het niet valt.’

 

(FOTO 1

 

(BIJSCHRIFT )

 

Klanten van DAF kunnen, als zij een nieuwe vrachtwagen kopen, deze met behulp van een zogenoemde configurator geheel naar eigen wens samenstellen. (Foto: DAF)

 

 

(FOTO 2)

 

(BIJSCHRIFT )

 

Prof.dr.ir. Mat de Vaan (links) en ir. Maurits Verweij: …met een een­voudige metho­de de drempel verlagen voor kleine en middelgrote bedrijven die hun processen willen verbeteren… (Foto: Michel Wielick).

 

 

(FOTO 3)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Dr.ir. Remco Overwater (links) en ir. Rufus Udo: ‘Na de hausse van verbete­ringen in het logistieke proces wordt lang­zaam duidelijk dat de weg naar verdere verbete­ring van de concur­rentie­positie loopt via het ontwerppro­ces.’

 

(Foto: Michel Wielick)

 

 

(KADER)

 

Er is HOPE voor het MKB

 

De HOPE-methode van Berenschot beoogt niet zoals de aanpak van Andersen Con­sulting om in laatste instantie de eigen be­drijfsactiviteit, de business, te herdefin­iëren en aan de hand daarvan het bedrijfsproces fundamenteel te heront­werpen. Bij fundamenteel herontwerp is het aangrijpingspunt al gauw de productontwikkeling, de ontwerpafdeling, omdat meestal daar het bedrijfs­proces begint.

Het aangrijpingspunt van de HOPE-metho­de is het productiepro­ces. Door het productieproces te herontwerpen aan de hand van (slechts) zes basisty­pen, wordt tijd en dus geld bespaard. Lean produc­tion en BPR veronderstellen vaak inzet van automa­tise­ring; informati­ca en robotica zijn dan dus duur en tijdro­vend.

Ir. Maurits Verweij: ‘Voor het beschrijven van een productie­omgeving kun je een aantal basisvormen onder­scheiden. De proble­men waar een bepaald be­drijf tegen aanloopt, zijn mis­schien te wijten aan een ver­keerde grondvorm. Het gaat er daarbij om hoe ingewikkeld een product is, hoeveel exempla­ren er van moeten worden ge­maakt en welke eisen aan flexibi­li­teit worden gesteld. Daarbij moet je kengetallen waarderen in hun context: een serie van tien vliegtuigen is al heel wat, een serie van tien auto’s is nie­ts.’

‘De autonome groep, manufacturing cell of Produc­tions Insel, is een van die grond­vor­men ofwel basic types: een team maakt geheel zelfstandig een afgerond (onderdeel van een) produc­t. Aan het andere uiterste van het spectrum bevindt zich de functio­nele afde­ling, waar slechts een taak van een order wordt verwerkt waarna de order doorschuift naar een volgende afdeling. Daartussen ligt bijvoor­beeld het Flexibel Manufactu­ring System (FMS), de geau­tomati­seerde versie van de produc­tie­cel. Verder onder­scheiden we de multi­productie­lijn en het stroomdok. Hierbij verplaatst het product zich nog wel serieel langs een assembla­ge­lijn, maar op elk station werkt een groep­je mensen aan parallel­le taken. Ten slotte is er statio­naire productie waarbij men voor uit­eenlo­pende handelin­gen specia­listen naar de ‘bouw­plaats’ stuurt.’

‘Met suit­abi­lity profiles, een waarderingsmatrix van verschil­lende productieaspecten zoals seriegrootte, product­variëteit, hoeveelheid onderdelen, aantal montagehande­lingen e.d., geven we aan hoe in verschillende situa­ties ver­schillen­de grondvor­men meer of minder geschikt zijn.’

 

Kort cyclische arbeid

HOPE neemt niet zozeer de technische mogelijkheden als uit­gangspunt maar het aanwezige menselijke kapitaal en zoekt daarbij de beste technologische mogelijk­heden. Een bedrijf kan voor een productieproces kiezen uit een taakgroep of een pro­ductie­lijn. Een dergelijke keuze hangt af van het opleidings­niveau of zelfs van persoon­lijke voorkeuren.

De Vaan: ‘Niet alle mensen hebben dezelfde verwachtingen ten aanzien van hun werk. Je kunt dus niet zonder meer zeggen dat kort cy­clische arbeid aan een assemblagelijn altijd voor ieder­een vervreemdend werkt – alhoewel arbeid met extreem korte cycli, dus met een hoge mate van eentonigheid, voor niemand leuk is. Maar je zit uiteindelijk met economische randvoor­waarden.’

‘De productiesituatie is bepalend. Daarbij gaat het niet alleen om de aard van het product en hoe het geproduceerd moet worden, maar ook met het soort personeel. Voor een lijnpro­ductie zijn andere mensen nodig dan voor produc­tiecellen. In sommige situaties zijn pro­ductiecel­achtige structuren en een assemblagelijn gelijk­waar­dige alternatie­ven.’

Het Duitse bedrijf Windhoff AG (machinebouwer van met name industriële transport­middelen, 450 personeelsleden) was een van de drie bedrijven in het HOPE-project, samen met het Eindhovense bedrijf Frencken (onderdelen voor onder meer lucht- en ruimtevaartindustrie) en het Belgische bedrijf Verhaegen (fabrikant van bedden en lattenbo­dems).

De trend bij Windhoff is dat het productenpalet steeds groter wordt en de series kleiner. Dat leidde tot voorraadbe­heer, interne logistiek, planning en besturing.

Toen HOPE bij Windhoff werd ingevoerd, waren net twee assem­blagelijnen op elkaar aangesloten en optimaal ge­schikt voor het produ­ceren van een groot aantal uni­forme pro­ducten. Op een van deze lijnen werden twee verschillende soorten bouwma­chines gemaakt: een met veel klantspecifieke onderdelen en een met minder klantspeficieke onderdelen. Omdat grote aantallen nodig waren van beide typen, werd de lijn beurtelings drie weken voor het ene en drie weken voor het andere type ge­bruikt. Dat betekende lange levertijden voor exemplaren van de afzonder­lijke typen.

Besloten is de producten met speciale eisen voor de klant niet langer tussen het standaardpro­duct door op een lijn samen te bouwen, maar pas te monteren nadat het product de assem­blage­lijn heeft verlaten. Heeft een pro­duct heel veel klant­speci­fieke onderde­len dan wordt het stationair in een bouw­dok geassem­bleerd. Kwaliteitsborging wordt gedaan door de produc­tiemede­werkers zelf om zo de doorlooptijd te verkorten. Er kwam een nieuwe lakplaats, die voldoet aan de laatste milieu-eisen en tegelijkertijd ver­schil­lende machines in andere kleuren kan spuiten. Gemiddeld is de lever­tijd verkort met 40 %, zijn de voorraden gehalveerd terwijl de hoeveelheid manke­menten is verminderd met 25 %.

 

(FOTO 4)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Een assemblagelijn bij Windhof AG. (Foto: M. Verweij)

 

(TEKENING)

 

(BIJSCHRIFT)

 

De zes basistypen die verschillende wijzen van produceren weergeven.

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten (1995 12)

IMG_0142

 

1995 12

OMSLAGARTIKEL

 

FINANCIERING VAN INNOVATIEVE PROJECTEN + PRINCIPE VAN NIEUWE METHODE TECHNOLOGIERATING + AANTAL SUCCESVOLLE INTRODUCTIES VAN PRODUKTEN SLECHTS 17 %

 

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten

 

Rapportcijfer voor technostarters

 

Omdat veel innovatieprojecten mislukken, zijn banken huiverig deze projecten te financieren. De ING Bank is gestart met TechnologieRating, een methode om de levensvatbaarheid van innovatieve projecten te beoordelen. Sterkten en zwakten worden gehonoreerd met een rapportcijfer.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Willie Wortel in zaken’ mag dan een karikatuur zijn van de ingenieur als startende ondernemer, ook zonder overdrijving geldt dat veel falende starters dachten dat hun techniek wel haar eigen markt zou maken; maar niet dat de markt tech­niek kan breken: het produkt was goed, maar helaas bleven de orders uit.

Drs. Maarten van Leeuwen van het Economisch Bureau van de ING Bank en drs. Ben Giesen van Senter, de uitvoeringsorganis­atie voor technologiebeleid van het ministerie van EZ, zijn allebei betrokken bij de Stich­ting TechnologieRating. Ze signa­le­ren in deze tijd, waarin inge­nieurs worden aangespoord om zelf te gaan ondernemen, nog immer een hiaat in de techni­sche opleidin­gen. De veronachtza­ming van de organisatorische en commer­ci­le aspecten in veel tech­nische ontwikkelingspro­jecten kan op dat gemis in de opleiding worden teruggevoerd.

Van Leeuwen: ‘Uit een onderzoek van de ING Bank onder ruim 150 innovatieve bedrijven blijkt dat het merendeel sterk technisch is ING bankgeoriënteerd. Ze variëren van eenmanszaken tot bedrijven met tientallen werkne­mers. De directeur heeft meestal een technische achter­grond. Hij weet goed hoe zijn pro­dukt technisch in elkaar moet zitten, maar heeft onvoldoende kennis van de markt en van be­drijfsvoe­ring.’

Giesen: ‘Als je kijkt naar de ingenieursstudies, zie je in die curricula te weinig bedrijfskun­de, met name over hoe je een businessplan op­stelt. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Amerikaanse ingenieurs missen Nederlandse ingenieurs vaak marke­ting­kennis. Juist in een ontwikkelingsproces moet je de tech­niek en de marketing samen heel goed beheersen.’

‘In de methode TechnologieRating meten wij onder meer de manage­mentaspecten waarbij wij ons de vraag stellen of deze pro­jectleider niet alleen in staat is in technisch opzicht het project te realiseren, maar ook of hij de vaar­digheid heeft om de brug te slaan naar de commer­cie.’

En zo niet, wat dan? ‘Samenwerken met een verkooporganisatie. In een vroeg stadium de verbinding leggen tussen zo’n organisatie en deze onderne­mer.’

U zegt dan niet: ga eens een cursus volgen?

‘Nee, dat komt toch niet over bij zo iemand.’

 

Waarderingscijfers

Mede als gevolg van het tekortschieten in organisatorisch en commercieel opzicht is sprake van een hoog per­centa­ge mislukkingen onder (tech­no)star­ters. Maar ook bij bestaande bedrij­ven mislukkken veel innovatieprojecten. Dat maakt financiers huiverig om dergelijke activiteiten te financieren. Om meer zekerheid te krij­gen over de kans van slagen van een technolo­gisch inno­vatie­project is de methode Technolo­gieRating in ontwik­keling, enigszins naar analo­gie van de methoden waarmee in de financiële wereld de (financiële) kwali­teit van instel­lingen wordt ge­taxeerd en gewaar­deerd.

G­iesen: ‘Bij TechnologieRating brengen externe deskundigen door cijfermatige waardering van tientallen techni­sche, commerciële en manage­mentaspec­ten van een project, de sterkten en de zwakten van een project in kaart. De totaalscore zegt op zich­zelf iets, maar veel belang­rij­ker zijn de waarderingscijfers voor al die afzon­derlijke aspecten, omdat daarin heel precies wordt aangegeven wat buiten­staanders vinden van het project.’ Daarin onderscheidt een TechnologieRating zich in essentie ook van een businessplan, dat immers door het bedrijf zelf wordt opgesteld. Net als een busines­splan dient een TechnologieRating om financiering aan te trekken – door de zwakten zoveel mogelijk te elimineren. Maar een ondernemings­plan is niet, zoals een TechnologieRa­ting beoogt te worden, een objectief keurmerk.

Voor zover bekend zijn er in het buitenland wel financiële instellingen die instrumenten hebben om industriële investeringsrisico’s te taxeren, maar, aldus Van Leeu­wen, ‘die metho­den hebben veelal hoofdzakelijk betrekking op het vaststellen van de verkoop­baarheid van een produkt nadat de technische ontwikkeling is voltooid. Men gaat er vanuit dat de tech­nische ontwik­keling al geen probleem meer is. Er be­staat echter nog geen methode die kan worden toege­past voordat een technisch ontwikkelingspro­ject start. Factoren die wij bekijken zijn onder meer: wat voor organisatiestructuur gebruikt de onderne­mer, hoe ziet het plan van aanpak eruit, is alle exper­tise beschikbaar, hoe bedreigend is het produkt voor bestaande markten, is het produkt beschermbaar, heeft men toegang tot ken­nisnetwer­ken? Ook kijken wij naar de eigenschappen en de ervaring van de ondernemer en naar zijn of haar mate van gedrevenheid, een van de onder­delen die het moei­lijkst is hard te maken.’

 

Risicodiagnose

Zijn de banken vooral geïnteresseerd in de commerciële risico’s, de bedrijven kijken met name naar de technische risi­co’s. Binnen de tech­ni­sche be­drijfskunde is dan ook een aantal metho­den bekend om de risico’s in ontwikkelingsprojecten op te sporen, maar deze beperken zich doorgaans tot het identi­fice­ren van de techno­logi­sche knelpunten.

De elders in dit nummer van De Inge­nieur be­schreven methode van dr.ir. Joop Hal­man brengt daarnaast ook de organisatorische en commerciële risico’s in kaart. Ook de risicodiagnose­metho­de van de Stich­ting TechnologieRa­ting beoogt naast de techno­logi­sche eveneens de organisatori­sche en commerciële risico’s in kaart te brengen, maar deze methode is daarbij in het bijzon­der ontworpen voor brede toepassing, dus ook voor kleine, bestaande en startende, ondernemingen, terwijl Halman’s methode is ontwikkeld binnen een groot bedrijf (Philips) en daarna is uitgetest binnen grote gevestigde bedrijven als Vre­destein Banden en Lips Drunen.

Omdat bij starters het vinden van kapitaal een veel groter probleem is dan bij bestaande bedrijven, is de risicodiagnoseme­thode van de Stichting TechnologieRating niet zoals Halman’s RDM opgezet als primair een intern managementinstrument, maar als een manier voor technische leken, dat wil zeggen: banken, participatiemaatschappijen en de (subsidi­ërende) overheidsin­stellingen zoals Senter van het ministerie van EZ, om inzicht te krijgen in de risico’s van beoogde pro­jecten.

Giesen: ‘De methode verkeert nog volop in het ontwikkelingsstadium en ligt nog niet vast. Wat we zoeken is een manier om een innovatiepro­ject, een produkt- of procesontwik­ke­ling, op een ook voor buitenstaanders inzichtelijke manier te waarderen om zo voor de onderne­mer en de financier een beeld te scheppen van de verwachtin­gen die je over zo’n project zou mogen hebben zowel in technisch, commercieel als organisa­to­risch opzicht. Zo’n onderne­mer krijgt een spiegel voorge­houden van waar hij of zij mee bezig is, voor zichzelf en voor de financier. We denken dat er behoefte bestaat aan zo’n snelle scan van een technologieproject.’

Van Leeuwen: ‘Het idee is ontstaan binnen de ING Bank als uitvloeisel van het eerder genoemde onderzoek onder 150 bedrijven. Dat zijn dus bedrijven die al ervaring hadden met innovatieprojecten. Het onder­zoek had als doel meer in­zicht te krijgen in het proces waar­langs innovatie tot stand komt, in het bijzonder bij kleinere bedrijven. In dit onderzoek zijn ruim 1000 innovatieprojecten gevolgd. Wat naar voren kwam was dat heel weinig projec­ten uit­mon­den in succes­volle intro­ductie op de markt: 17 %. Welis­waar komt dat over­een met percentages die worden gevon­den in bui­ten­landse onder­zoeken, maar in Nederland was zo’n onder­zoek nog niet eerder uitge­voerd.’

 

Blinde vlek

Voor mislukkingen zijn volgens Van Leeuwen doorgaans twee hoofdoorzaken aan te wijzen. De ondernemer vraagt zich niet alleen onvoldoende af hoe hij of zij het produkt tezijnertijd moet gaan verkopen, ook blijkt de geldbron vaak voortijdig op te drogen. ‘Ze beginnen met eigen kapitaal. Als die bron voortijdig opdroogt, bloedt het project dood. Maar banken hebben eigen­lijk niet de kennis in huis om in het bijzonder de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te kunnen schatten.’ Financiers eisen voor een investering in technologische innovatie niet meer zekerheid dan voor een investering in pakweg zakelijke dienstverlening. Alleen vinden financiers de risi­co’s van technologische inno­vatie moeilijker in kaart te brengen.

Van Leeuwen: ‘Een bankier heeft om de risi­co’s van een technostarter te kunnen beoordelen meer kennis nodig dan wanneer het gaat om die van een zakelijke dienst­verlener.’ Techniek blijkt, aldus Van Leeuwen, een beetje een blinde vlek te zijn in de financiële wereld. ‘Technologie­Rating is dus bedoeld om aanvullende informatie te verschaffen op die terreinen waar de financier niet de kennis en het netwerk heeft om zich snel een beeld te kunnen vormen van de kwaliteiten en de risico’s van innovatieprojecten.’

Giesen: ‘Het is voor een bankier gemakkelijker om al langer bestaan­de ondernemin­gen te financieren op basis van de balans, ver­lies- en winstreke­nin­gen. Dan is het de onderneming die wordt gefinancierd en niet het project. Naarmate de onderneming kleiner is en het project groter, wordt de financierings­vraag meer in verband gebracht met de kans van slagen van het pro­ject en dan wordt het voor de ondernemer noodzakelijk zijn omgeving ervan te over­tuigen dat hij met iets goeds bezig is. Om buiten de standaardratio’s te gaan financieren is voor de banken een ingrijpende beslis­sing.’

 

Octrooi

Giesen: ‘Uit een evaluatie van de pro­jecten die Senter heeft gefinancierd, blijkt dat van de mislukkingen 30…40 % een techni­sche oorzaak heeft en dat 60…70 % berust op een verkeerde inschat­ting van de marktvraag of betrekking heeft op een produkt dat niet de specifi­caties van de markt volgt.’

‘Er zijn ons ook voorbeelden bekend van projecten die technisch waren geslaagd en waar ook wel enige vraag naar was, maar niet op de wijze waarop de kleine ondernemer het aanbood. Bijvoorbeeld omdat de afnemers zich willen verzekeren van kwali­teit, nazorg, onderhoud, tot in lengte van jaren. Beginnende makers van kapitaal­goederen kunnen dat vaak niet direct aanbieden en garanderen, waardoor de feitelijke vraag sterk achterblijft bij de potentiële vraag en de onderne­mer dan na een jaar of een paar orders moet stoppen. Dit geldt niet alleen voor eindproduk­ten, maar ook voor compo­nenten: afnemers willen in de toekomst verzekerd zijn van leveranties.’

Is dat probleem wel op te lossen? Is het niet juist typerend voor het MKB dat het vaak starters zijn die hun continuïteit nog niet hebben kunnen bewijzen?

Giesen: ‘Het is wel eens op te lossen door een verbintenis aan te gaan met gevestigde bedrij­ven voor de produktie of afzet. De oplossing ligt soms in samenwerking.’

Behalve gebrek aan zekerheid over het (voort)bestaan is kennisbescherming een andere zwakke plek in veel prille bedrij­ven. Een voor relatief veel geld ontwikkeld produkt kan blijken al te bestaan, geoctrooieerd of niet. Wie omgekeerd ver­zuimt zijn produkt goed te octrooieren, loopt het risico dat een concurrent de markt binnen de kortste keren afroomt.

Van Leeuwen: ‘Met name voor kleine bedrijven die hun investering in ontwikkeling snel moeten kunnen terugverdienen, is het een hele vooruitgang dat zij dank zij de nieuwe Octrooi­wet heel snel octrooi kunnen krijgen.’

Giesen: ‘Door met behulp van een TechnologieRating inzicht te krijgen in projectrisico’s, verdeeld naar aspecten als bijvoorbeeld managementkwaliteiten, kennisbescherming, mate van innovativiteit van het project, het onderscheidend vermogen van het produkt en de continuïteit van het bedrijf, ­en door die risico’s vervol­gens te verminde­ren, kun je als bedrijf de financie­ringsbereid­heid vergroten, al­thans als de finan­ciers gaandeweg vertrou­wen krijgen in de metho­diek.’ Net als bij de financiële ra­tings zal de methode een bepaalde reputa­tie moeten opbouwen. Zo’n reputatie bete­kent nog geen water­dichte garantie, maar volgens Giesen ‘wel een stevi­ge indica­tie van de haal­baarheid van een pro­ject’.

Giesen: ‘De financiële wereld kan door kennis te nemen van de risico’s wat meer opschuiven in de richting van het risico nemen. Zolang financiers niet kunnen omgaan met technische risico’s blijven zij terug­houdend. Naarmate het inzicht dank zij Tech­nologie­Rating groeit, zal de investeringsbereidheid toenemen. Dat is belangrijk voor de on­dernemer, maar ook voor de bank voor wie de onderne­mer een toekomstige klant is.’

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

(BIJ OPENINGSFOTO 1 OF 2 + CIJFERLIJST)

Bij TechnologieRating wordt een groot aantal aspecten van de thema’s ‘technologie’, ‘commercie’ en ‘management’ van een bedrijf dat een produkt wil lanceren, op hun waarde geschat.

(Foto: London Pictures Service, Den Haag)

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Banken hebben niet de kennis in huis om de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te schatten’, drs. Maarten van Leeuwen, ING Bank

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Van mislukte innovatieprojecten berust 60…70 % op een verkeerde inschatting van de marktvraag’, drs. Ben Giesen, Senter

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

 

(BIJ 4 GRAFIEKEN)

Technologievolgers: bedrijven met 10…500 werknemers van wie 1 of 2 in R&D; kleine technologiegedreven bedrijven: 10…100 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D; grote technologiegedreven bedrijven: 100…500 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D.

 

 

 

 

 

(KADER)

Stichting TechnologieRating

 

De Stichting TechnologieRating bestaat sinds januari 1995. Deelnemers zijn naast de ING Bank en Senter de Atlas InvesteringsGroep, het Bureau Industriële Eigendom (BIE), Innovatie­Centra Netwerk Nederland (ICNN), de Nederlandse Onderneming voor Energie en Milieu (Novem), Neder­landse Organisatie voor Toegepast Natuur­wetenschappelijk Onderzoek (TNO) Specialis­tisch InnovatieCentrum voor Uitvindingen ID-NL, de Stichting voor Technische Wetenschappen (STW) en het Vlaams Instituut voor de bevordering van het Technisch-Wetenschappelijk Onder­zoek in de Industrie (IWT).

De deelnemers steunen met geld en kennis de ontwikkeling van een methode om innovatieprojecten in kleine en middelgrote bedrijven te toetsen op hun commerciële haalbaarheid. De verdere ontwikke­ling gebeurt momenteel met behulp van twintig proefprojecten nadat aan de hand van vijf zogenaamde ‘droogzwem­projecten’ een eerste versie, een prototype van een procedure voor TechnologieRa­ting, is opgesteld. Dit prototype is zeer recentelijk voltooid.

Op dit ogenblik lopen acht van de twintig beoogde proefprojecten, die naar verwachting voor de zomerva­kanties worden afgerond. In september start de tweede serie proefprojecten. Aanmelden voor de proef kan bij: Secretariaat Stichting Tech­nologieRa­ting, Bijlmerplein 888, Lokatie HA 02.06, 1102 MG Amsterdam, tel. (020) 563 44 07/44 10, fax (020) 563 95 05/44 09.

De procedure is nu als volgt. Een ondernemer vraagt een rating bij het secretariaat. Na toelating tot de proeffase op grond van een aantal criteria (de vinding moet binnen ongeveer drie jaar op de markt worden gebracht, is technisch complex, vereist financie­ring, voldoende leereffect voor het toetsen van de methode) moet de ondernemer een uitgebreide vragen­lijst invullen. Vervolgens ondergaat de ondernemer een gestructureerd interview waarin vragen worden gesteld rond drie vaste thema’s: tech­nologie, com­mercie en manage­ment. Het verslag van dat interview gaat terug naar de ondernemer. Die kan nog eens zeggen of alle gegeven naar zijn overtuiging kloppen en of het gesprek juist is weergegeven. Dan gaat het verslag eventueel aangevuld met wat persoonlijke notities van het interviewteam naar een ratingcommissie, een panel van deskundigen, een jury. Eventueel worden eerst nog deskundigen geraadpleegd als de verzamelde informatie over bepaalde aspecten twijfel laat bestaan – een second opinion. Die jury waardeert binnen elk van de drie thema’s een aantal aspecten met een cijfer. Elk thema krijgt uiteindelijk een eindscore die het ongewogen rekenkundige gemiddelde is van de scores op de aspecten. De procedure neemt ongeveer 6 weken tot 8 weken in beslag.

 

 

 

 

 

(KADER)

Champignonkweker wordt machinebouwer

 

Aardappelen, groenten, fruit, potplanten maar ook brood worden vervoerd in zogeheten fusten: kratten, rekken of houders. Hout en karton worden vervan­gen door kunst­stof, omdat dit is te reinigen met het oog op hergebruik. Er bestaan reini­gingsmachi­nes, maar die hebben een groot vloerop­pervlak, een lage capa­citeit en boven­dien is de bedie­ning zeer arbeidsintensief. De heer en mevrouw Piels uit Kerkdriel heeft een champignon- en fruitkwekerij en zag om zich heen de behoefte ontstaan aan een compacte, gemak­ke­lijk te bedienen reinigingsmachine.

Mevrouw A. Piels: ‘De veilingen reinigen fusten al. De groothan­del is er inmid­dels ook mee begonnen, mede onder druk van grootwinkelbe­drij­ven zoals Ahold. We zijn gaan praten met bedrijven. Al­doende zie je zo’n markt echt gestalte krijgen.’

‘De huidige reinigingsmachi­nes bestaan uit een transportband waarover kratjes stuk voor stuk achter elkaar door een sproeitunnel gaan. Als de bediening, vanwege het handmatig op- en afstapelen van de fusten al niet zeer ar­beidsintensief is, dan geldt toch zeker het grote ruimtebeslag als nadeel. Bedrijven die straks fusten moeten gaan reinigen, willen dat op een zo klein moge­lijk vloerop­pervlak doen.’

‘Wij hebben een nieuw concept ont­wikkeld. Bij onze machine wordt een laag fusten in één keer van de stapel op de pallet in de machine geplaatst. Die heeft een universeel spreidingsmechanisme waarmee de fusten van elkaar af worden gehaald, zodat ze aan alle kanten goed toegankelijk zijn voor de sproeiers. In hetzelfde proces wilden we dat de pallet zou worden gereinigd.’

‘Onze ideeën hebben we laten uitvoeren door het ingenieursbureau Mechanema in Eindhoven. We wilden niet heel veel elektro­nica vanwege de vochtige omgeving en de agressieve reinigings­midde­len. In 1992 is Mechanema begonnen met het ontwerpen van de machi­ne. Er zit een aantal innovaties in waarvan we van te­voren niet wisten of ze zouden werken. Daar hebben we nu Eu­ropees octrooi op gekregen.’

‘Via de ING Bank in Eindhoven werden we gewezen op Techno­Rating. Is het niets om jullie aan te melden voor het proefpro­ject, kregen we te horen, want jullie zullen straks ook door­gefinan­cierd moeten worden en dan heb je een middel nodig om voor de financier inzichtelijk te maken waar nu het risico in zit. We hebben een partij gevonden in de Gelderse Ontwikkelings­Maatschappij en voor het technisch ontwikkelingskrediet hebben we aangeklopt bij Senter.’

‘Het technologisch grootste risico hebben we helemaal aan het begin van het ontwikkelingsproces aangepakt. Dan heb je nog niet zo veel geld geïnvesteerd, dat je kwijt bent indien dat pro­bleem onoplosbaar blijkt en je het hele project moet afblazen. Het ging om het automatisch samenbrengen van fusten tot een laag en het stapelen van lagen op de pallet na reiniging. Dat kon een pro­bleem zijn doordat fusten soms vervormd of bescha­digd kunnen zijn, waardoor een eenmaal uiteenge­nomen stapel fusten niet meer opnieuw gestapeld kan worden.’

‘In Eindhoven hebben we de machine afgelopen november officieel gepresenteerd aan vertegenwoordigers van het plaatselijke innovatie­centrum, de Kamer van Koop­han­del, Senter en de bank. Daarbij waren de mensen van Tech­nologieRa­ting aanwezig om de presen­tatie te beoordelen: of je in staat bent om je produkt aan de man te brengen, hoe je bent als persoon.’

Een paar weken geleden kreeg Piels de definitieve versie van het rap­port. ‘Wat dan wordt aangehaald is: het risico van een klein bedrijf. Je hebt eigenlijk iets heel fraais in handen, maar toch ben je als partij niet aan­trekkelijk omdat je klein en onbekend bent en de klant nog niet durft te vertrouwen op je continuïteit. Je zoekt dus aanslui­ting bij een grotere partij. Met een grote industri­le ­partner hebben we het produktietraject en de after sales afgedekt, niet de marketing. Die doen we groten­deels zelf. Onze marketing is buitengewoon positief gewaardeerd door Tech­nologieRating.’

Toch vindt zij deze risicodiagnosemethode niet zaligmakend: ‘Alle waarderingen moeten geobjectiveerd worden, terwijl subjectieve zaken vaak het verschil tussen falen of succes bepa­len: de persoonlijkheid van de ondernemer bijvoorbeeld, zijn gedrevenheid.’