Tag archieven: industrialisatie

Benchmarking

AT-Turbine-Engine-Prep-3_2

 

1997-02

 

OMSLAGARTIKEL

 

BENCHMARK IS IJKPUNT VOOR PRESTATIEVERBETERING + VERGELIJKEND ONDERZOEK NAAR HONDERD EUROPESE PRODUCTIEBEDRIJVEN + 80 % PRODUC­TIEKOSTEN WORDT VASTGELEGD IN ONTWERPPROCES

 

Ingenieurs brengen goeroedom naar de werkvloer

 

Managementhypes vertaald

in bruikbaar gereedschap

 

Het vertalen van goeroewijsheid over trends zoals lean produc­tion en business process redesign (BPR) is vaak net een stap te ver voor managers in de industriële productieomgeving, vooral in het midden- en kleinbedrijf. Dagelijkse beslom­me­ringen eisen alle aandacht op. Grote adviesbureaus hebben echter methoden ontwikkeld om de nieuwe organisatieconcepten te concretiseren voor specifieke productiesituaties.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

De tijd van de grote managementhypes van de jaren tachtig en negentig is aan het overwaaien. Terwijl de orakeltaal van goeroes zoals Tom Peters en Michael Hammer nog nagalmt, zijn de ingenieurs Mat de Vaan en Maurits Verweij (Beren­schot), Rufus Udo en Remco Overwater (Andersen Consul­ting) met het down to earth-monnikenwerk begonnen om de verlichte ideeën te enginee­ren tot gevali­deerde, gestandaar­diseerde methoden die direct in de bedrijfspraktijk toepasbaar zijn.

Het adviseren heeft zich daarmee verplaatst van ons nachtkast­je – waar de boeken van Drucker, Peters, Hammer en Jones al dan niet gelezen liggen – naar de werkvloer. Trends zoals lean produc­tion (Jones) en business proces rede­sign (Hammer) hebben inmiddels hun sporen nagela­ten in grote be­drijven in de auto-industrie en de (zake­lijke) dienstver­le­ning. Hiervan afgeleide methoden sijpelen nu door in kleine indus­triële onder­nemin­gen en beogen de prestaties te verbeteren van be­paalde bedrijfs­functies zoals de product­ontwik­ke­ling. Wat deze methoden gemeen hebben is hun praktische toe­pasbaar­heid.

 

Onderzoeksschool Beta

De adviessector boort steeds meer specifieke marktsegmenten aan. De Twe­nts-Eindho­vense onder­zoeks­school Beta stelt infor­matica cen­traal bij het herzien van bedrijfsprocessen, terwijl TNO in het programma ‘Modern produceren in het MKB’ een hele reeks aan (bestaande) technolo­gieën en methodologieën (vari­rend van cadcam tot just in time) heeft aangepast aan de prak­tijk van kleine bedrij­ven.

Dit jaar hoopt ir. Maurits Verweij van adviesbureau Berenschot uit Utrecht te promo­ve­ren op een proefschrift waarin hij de mogelijkheden onderzoekt om de kennis van de grote onder­zoeks­instituten zoals TNO en de universiteiten toegankelijker te maken voor het MKB. Tot het MKB behoren volgens de Europese Unie alle bedrij­ven met minder dan 250 medewerkers, een omzet van minder dan veertig miljoen ecu (f 86 miljoen) die voor minder dan een kwart eigendom zijn van een groot bedrijf. Doorgaans komt nieuwe kennis voor dergelijke bedrijven van de klanten en toeleve­ranciers. Waar moeten zij beginnen om hun kennishorizon te verbreden?

Verweij: ‘Nodig is een eenvou­di­ge, goedkope methode om een snelle diagnose te stellen van de eigen produc­tieorgani­sa­tie.’ Kleine onderne­mers kunnen het zich immers niet veroor­lo­ven om met hun perso­neel een week op de hei te gaan zitten: wie neemt dan de telefoon aan?

Daarom heeft ­Berenschot samen met het de TU-Eind­hoven, de universi­teit van Hannover en het Duitse adviesbureau Kien­baum in het kader van het Europe­se onderzoeks­pro­gramma Brite Euram II een metho­de ontwikkeld voor het heront­werpen van het pro­ductiepro­ces bij kleine en middel­grote bedrij­ven die actief zijn in enkelstuks- of klein­serie­fabricage. Een vorm van BPR die praktisch te hanteren is voor kleine industriëlen. Reorga­niseren met beide benen op de werkvloer.

‘We wilden de drempel verlagen voor middelgrote en kleine bedrij­ven’, zegt prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot. ‘De algemene methodiek BPR is eigenlijk helemaal toegesneden op de dienstverlenende, informatieverwer­kende bedrijven en niet op de industriële productie, laat staan op de kleinschalige pro­duc­tie.’

 

Vaan
prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot (2010)

Centraal in de Berenschotmethode die HOPE heet (Human Orien­ted Produc­tion Enginee­ring), staat de zogenoemde Producti­on De­scription Langu­age (PDL). Deze taal (zie kader) beschrijft de optimale productieorganisa­tie voor een bepaald werkstuk of product in termen van bekende basis­typen zoals de assemblage­lijn, statio­naire samen­bouw (in een dok of op een platform), een mobiel assemblage­platform en de productiecel of taakgroep.

PDL wordt niet alleen gebruikt om de optimale organisatie van de productie te bepalen, maar is tevens een instrument voor benchmarking. In vervolg op het HOPE-project neemt Beren­schot momenteel deel aan benchmarking van honderd productiebe­drij­ven in Duits­land, Zweden, Groot-Brit­tan­nië, Spanje en Italië. Dat gebeurt in het kader van het Europese Betti-pro­ject (B­enchmark Tool To Improve The Production Performance), on­der­deel van het nieuwe Europese technologieprogramma Inno­vation. Doel hiervan is het creëren van een database met Euro­pese productiegege­vens. De prestaties van de onderzochte bedrijven worden bij benchmarking ten op­zichte van elkaar geijkt. Daarmee kunnen bedrijven snel meten hoe zij het doen ten opzichte van verge­lijk­bare bedrij­ven in Europa.

 

Productontwikkeling

Ook Andersen Consulting uit Eindhoven heeft recentelijk het nodige gedaan aan bench­marking. Dit wereldwijd opererende bureau richt­te zich daarbij niet op een bepaalde categorie bedrijven maar op een bepaalde bedrijfsfunctie, namelijk de productont­wikke­ling of engineering. ‘Na de hausse van verbete­ringen in het logis­tieke proces wordt langzaam duidelijk dat de weg naar verdere verbe­te­ring van de concurrentie­positie loopt via het ontwerp­pro­ces’, stellen dr. ir. Remco Overwater en ir. Rufus Udo in een publicatie van Andersen Consulting. Dit bureau deed in de VS een benchmar­k-onder­zoe­k naar het enginee­ring-pro­ces­ van tien grote indus­triële pro­duc­tiebe­drij­ven, recent gevolgd door een bench­mar­k-onderzoek in vijf Neder­landse pro­duc­tiebe­drijven. Uit dat onderzoek komt naar voren dat de situa­tie in grote indus­triële bedrijven in de VS en in Neder­land niet dramatisch verschilt: in beide landen valt nog een hoop te verbete­ren. In de VS is men over het algemeen verder met interne gegevensuitwis­seling (bedrijfs-automa­tise­ring) en wordt eerder gekozen voor technische oplos­sin­gen, terwijl Europese ondernemingen eerst kijken naar de organi­satie: dat geeft snel resultaat en hoeft niet veel geld te kosten. Toch zijn goed beheer van product- en procesgege­vens en effi­ci­nte uitwisse­ling van zulke gegevens binnen bedrijven en tussen samenwer­kende bedrijven de grote proble­men die in Europa de komende jaren moeten worden opgelost. In toepas­sing van infor­matica hebben wij een achterstand op de Amerika­nen.

In dit verband adviseerde Andersen Consulting de laatste tijd een aantal bedrijven in de machinebouw over een verkorting van de door­looptijd van hun ontwerpproces (‘enginee­ring’).

Re-engineering, het herontwerpen van bedrijfsprocessen, nam in de pro­ductieom­geving al snel de gedaante aan van lean produc­tion: zonder voorraden (just in time leveren van onderdelen) en zonder wachttijden produceren. Dat had veel te maken met het verbeteren van de logistiek. Nu sijpelt het herontwerpen van processen steeds meer door naar de enginee­ring-afdelingen.

‘Engineering is erg traditioneel en van oudsher een machtig bolwerk binnen het bedrijf’, zegt ir. Remco Overwater die voor Andersen Consulting een aantal re-engineering-projecten deed. ‘De inge­nieur die daar zit is zeer gehecht aan hetgeen hij nodig heeft om creatief en goed bezig te zijn. Hij hanteert vaak zijn eigen doelstellingen. Ontwerpers zijn bijvoorbeeld geneigd de kwaliteit van het ontwerp te verbeteren ten koste van de tijd die nodig is om het product te vervaardigen.’

‘Tachtig procent van de productiekosten wordt bepaald in het ontwerpproces’, licht zijn collega ir. Rufus Udo toe. Hij noemt als voorbeeld een machinefa­briek waar Andersen Consul­ting over de vloer is geweest. ‘Een machine die voor negentig procent uit eerder ontworpen of stan­daardonderdelen bestaat, werd toch telkens voor honderd procent ge-engineerd. We hebben daar modu­laire ontwerpen ingevoerd, waarbij je met een vaste set van verschillen­de modules machines kunt bouwen die aan alle specificaties van de klant voldoen zonder dat de con­structie-afdeling er nog aan te pas komt. Dat werkt zo funda­menteel anders dat het veel tijd kostte ingenieurs te overtui­gen. Op dit moment zijn ongeveer tien van de dertig machine-ontwer­pen gemodulariseerd. De mentale barrière is echter overwonnen zodat we moge verwachten dat de modularisatie van de overige ontwerpen in een fractie van de tijd wordt gereali­seerd die het tot nu toe heeft gekost.’

 

Nieuwe generatie

‘Doordat ingenieurs zich veelal richten op het engineeren van or­ders, in feite het aanpas­sen van bestaande ontwerpen voor nieuwe klanten, schiet de ontwikkeling van geheel nieuwe producten er bij in en terwijl de ingenieur daar juist waarde aan kan toevoe­gen. Nu zie je alleen maar zeer incrementele pro­ductontwikke­ling; een machine blijft in grote lijnen twin­tig jaar hetzelf­de, er is geen tijd om een nieuwe genera­tie te ontwikke­len.’

Wat geldt voor engineering geldt vooral in kleine indus­triële bedrijven. Zoals de constructie-afdeling van be­drijven in enkelstuks- en kleinseriefabricage is gespitst op het ‘engi­neeren van orders’ zo is ook de productie gericht op het ‘op tijd de deur uit krijgen’. Bedrijven hebben het druk met het hoofd boven water te houden.

De Vaan: ‘We leven in hoge-loonlanden. Om te kunnen blijven concurreren moet je alles uit de productieorganisatie halen wat er uit te halen is. Moderne apparatuur, automatise­ring, is wel een voor­waarde, maar biedt niet voldoende soelaas. Automa­tisering en produc­tieorganisa­tie waren toch twee aparte werel­den. Daarom wilden wij een alomvattende methodiek maken die de technische én de mense­lijke aspec­ten be­schrijft.’

‘Stel: een bedrijf twijfelt tussen opti­maliseren van de pro­ductie en verhuizen naar een lage-loonland. De eerste stap een in onze visie is dan: doe een benchmark. We zijn nu in staat op een works­hopachtige manier tot een zeer snelle analyse te komen. We kunnen de productie binnen ver­schillende bedrijfs­onderdelen snel typeren en de totale performance van een bedrijf in kaart brengen. Er zijn internati­o­naal kengetal­len beschikbaar over bij­voorbeeld assemblagebe­drijven die betrek­king hebben op de bewer­kings- en doorlooptijd. Als kenge­tal­len dan niet worden gehaald, weet je vaak dat het ligt aan een subop­timale produc­tieorganisatie van bepaalde be­drijfsonderde­len.’

 

Concurrent engineering

‘Benchmarking is een inderdaad een vertrekpunt’, bevestigt Overwater. ‘Vervolgens kun je zover gaan dat je niet alleen je bedrijfspro­cessen heront­werpt, maar dat je de hele business herdefi­nieert, abstra­heert, waardoor je bijvoor­beeld overeen­komsten ziet ontstaan tussen het ontwikke­len van een zaktele­foon en een auto. Zo kun je daar als auto­maker ook wat van opsteken.’

Een goede consultant spaart daarbij ook zichzelf niet. Udo: ‘Ook wij zijn voortdu­rend bezig te zoeken naar mogelijkheden de doorlooptijd te verkorten van onze eigen projec­ten bij klanten. We ontwikkelen daarvoor methodologieën waarin aspec­ten zijn verwerkt van concurrent engi­neering. Een van de initiatieven in dit verband noemen we re-inventing sys­tems­buil­ding.’

‘Concurrent engineering, waarbij je tegelijkertijd met een product samen met alle betrokkenen – klant, Marketing & Ver­koop, Inkoop, leveranciers, engineering – de daarvoor benodig­de processen ontwerpt, komt uit een heel andere wereld. Ook dát is een vorm van bench­mar­king, het verge­lij­ken en ijken van pro­ces­sen. En dan krijg je wat re-inven­ting the business wordt genoemd: soms ontkom je er niet aan de kernactiviteit te herdefi­niëren, te greenfiel­den, om hele­maal out of the box, los van alle bedrijfsbe­slomme­rin­gen, buiten de gebaande paden, je af te vragen wat je compe­tence is waarin je bedrijf zich in essentie onderscheidt van andere bedrij­ven.’

 

Harley Davidson

Zo herdefinieerde motorfietsenfabrikant Harley Davidson onder de hoede van Andersen Consulting zijn business als een be­paal­de, vrijgevochten levensstijl. Je hebt motor­rijders en Harley Davidson-­rij­ders. Eerst moest natuurlijk de Japanse concurren­tie worden geëvenaard door de grote hoeveel­heid foutpro­ducten uit te bannen. Dat betekent reworking en terugdringen van de ineffi­ciëntie in de pro­ductie (grote voorraden, laag produc­tietem­po, lange wacht­tijden, veel onder­handen werk en dus een groot kapitaal­be­slag). Door lean te gaan produ­ceren dus.

Maar vervolgens werd om Harley Davidson een nieuw imago opge­tuigd. Bij de HD-dealers in de VS vindt de klant een kiosk met een pc waar je á la carte je eigen motor­fiets kunt samenstel­len: van kleur tot en met het motorgeluid. Udo: ‘Als een machine wordt samengesteld uit door engineering vrij­gege­ven, gevalideerde modules, is het niet meer nodig om met die order langs enginee­ring te gaan.’

Ontwerpers zijn geneigd zich daar tegen te verzetten. Bij DAF-trucks is sprake van client driven engineering, waar een configurator, een computerprogramma, klanten in staat stelt een vrachtwagen volgens eigen wensen en eisen samen te stel­len. De configurator geeft aan welke combi­naties van modules wel en niet kunnen. Een configurator is het front end van het logistiek systeem; de productie en de inkoop van onderdelen wordt er mee aange­stuurd. De configurator moet worden onder­houden vanuit engi­neering.

Met zulke methodologie en technologie hebben bekende producen­ten zoals Harley Davidson dus het Aziatische tij weten te keren. Hetzelfde geldt volgens Mat de Vaan voor kleine bedrij­ven die nu aan zet zijn: ‘Een Taiwanese fietsenfabrikant gaat hier in Nederland een fietsenfabriek opzetten, omdat hij dichter bij de markt wil zitten en zo sneller kan leveren. Tegenwoordig wordt de pro­ductiviteit meestal bepaald door de mens-machine-combina­tie: als de bediener van een dergelijke machine een beetje doel­treffender gaat werken, verhoogt dat de produc­tiviteit zodanig dat het loon­kos­ten­voordeel van een lage-loonland in het niet valt.’

 

(FOTO 1

 

(BIJSCHRIFT )

 

Klanten van DAF kunnen, als zij een nieuwe vrachtwagen kopen, deze met behulp van een zogenoemde configurator geheel naar eigen wens samenstellen. (Foto: DAF)

 

 

(FOTO 2)

 

(BIJSCHRIFT )

 

Prof.dr.ir. Mat de Vaan (links) en ir. Maurits Verweij: …met een een­voudige metho­de de drempel verlagen voor kleine en middelgrote bedrijven die hun processen willen verbeteren… (Foto: Michel Wielick).

 

 

(FOTO 3)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Dr.ir. Remco Overwater (links) en ir. Rufus Udo: ‘Na de hausse van verbete­ringen in het logistieke proces wordt lang­zaam duidelijk dat de weg naar verdere verbete­ring van de concur­rentie­positie loopt via het ontwerppro­ces.’

 

(Foto: Michel Wielick)

 

 

(KADER)

 

Er is HOPE voor het MKB

 

De HOPE-methode van Berenschot beoogt niet zoals de aanpak van Andersen Con­sulting om in laatste instantie de eigen be­drijfsactiviteit, de business, te herdefin­iëren en aan de hand daarvan het bedrijfsproces fundamenteel te heront­werpen. Bij fundamenteel herontwerp is het aangrijpingspunt al gauw de productontwikkeling, de ontwerpafdeling, omdat meestal daar het bedrijfs­proces begint.

Het aangrijpingspunt van de HOPE-metho­de is het productiepro­ces. Door het productieproces te herontwerpen aan de hand van (slechts) zes basisty­pen, wordt tijd en dus geld bespaard. Lean produc­tion en BPR veronderstellen vaak inzet van automa­tise­ring; informati­ca en robotica zijn dan dus duur en tijdro­vend.

Ir. Maurits Verweij: ‘Voor het beschrijven van een productie­omgeving kun je een aantal basisvormen onder­scheiden. De proble­men waar een bepaald be­drijf tegen aanloopt, zijn mis­schien te wijten aan een ver­keerde grondvorm. Het gaat er daarbij om hoe ingewikkeld een product is, hoeveel exempla­ren er van moeten worden ge­maakt en welke eisen aan flexibi­li­teit worden gesteld. Daarbij moet je kengetallen waarderen in hun context: een serie van tien vliegtuigen is al heel wat, een serie van tien auto’s is nie­ts.’

‘De autonome groep, manufacturing cell of Produc­tions Insel, is een van die grond­vor­men ofwel basic types: een team maakt geheel zelfstandig een afgerond (onderdeel van een) produc­t. Aan het andere uiterste van het spectrum bevindt zich de functio­nele afde­ling, waar slechts een taak van een order wordt verwerkt waarna de order doorschuift naar een volgende afdeling. Daartussen ligt bijvoor­beeld het Flexibel Manufactu­ring System (FMS), de geau­tomati­seerde versie van de produc­tie­cel. Verder onder­scheiden we de multi­productie­lijn en het stroomdok. Hierbij verplaatst het product zich nog wel serieel langs een assembla­ge­lijn, maar op elk station werkt een groep­je mensen aan parallel­le taken. Ten slotte is er statio­naire productie waarbij men voor uit­eenlo­pende handelin­gen specia­listen naar de ‘bouw­plaats’ stuurt.’

‘Met suit­abi­lity profiles, een waarderingsmatrix van verschil­lende productieaspecten zoals seriegrootte, product­variëteit, hoeveelheid onderdelen, aantal montagehande­lingen e.d., geven we aan hoe in verschillende situa­ties ver­schillen­de grondvor­men meer of minder geschikt zijn.’

 

Kort cyclische arbeid

HOPE neemt niet zozeer de technische mogelijkheden als uit­gangspunt maar het aanwezige menselijke kapitaal en zoekt daarbij de beste technologische mogelijk­heden. Een bedrijf kan voor een productieproces kiezen uit een taakgroep of een pro­ductie­lijn. Een dergelijke keuze hangt af van het opleidings­niveau of zelfs van persoon­lijke voorkeuren.

De Vaan: ‘Niet alle mensen hebben dezelfde verwachtingen ten aanzien van hun werk. Je kunt dus niet zonder meer zeggen dat kort cy­clische arbeid aan een assemblagelijn altijd voor ieder­een vervreemdend werkt – alhoewel arbeid met extreem korte cycli, dus met een hoge mate van eentonigheid, voor niemand leuk is. Maar je zit uiteindelijk met economische randvoor­waarden.’

‘De productiesituatie is bepalend. Daarbij gaat het niet alleen om de aard van het product en hoe het geproduceerd moet worden, maar ook met het soort personeel. Voor een lijnpro­ductie zijn andere mensen nodig dan voor produc­tiecellen. In sommige situaties zijn pro­ductiecel­achtige structuren en een assemblagelijn gelijk­waar­dige alternatie­ven.’

Het Duitse bedrijf Windhoff AG (machinebouwer van met name industriële transport­middelen, 450 personeelsleden) was een van de drie bedrijven in het HOPE-project, samen met het Eindhovense bedrijf Frencken (onderdelen voor onder meer lucht- en ruimtevaartindustrie) en het Belgische bedrijf Verhaegen (fabrikant van bedden en lattenbo­dems).

De trend bij Windhoff is dat het productenpalet steeds groter wordt en de series kleiner. Dat leidde tot voorraadbe­heer, interne logistiek, planning en besturing.

Toen HOPE bij Windhoff werd ingevoerd, waren net twee assem­blagelijnen op elkaar aangesloten en optimaal ge­schikt voor het produ­ceren van een groot aantal uni­forme pro­ducten. Op een van deze lijnen werden twee verschillende soorten bouwma­chines gemaakt: een met veel klantspecifieke onderdelen en een met minder klantspeficieke onderdelen. Omdat grote aantallen nodig waren van beide typen, werd de lijn beurtelings drie weken voor het ene en drie weken voor het andere type ge­bruikt. Dat betekende lange levertijden voor exemplaren van de afzonder­lijke typen.

Besloten is de producten met speciale eisen voor de klant niet langer tussen het standaardpro­duct door op een lijn samen te bouwen, maar pas te monteren nadat het product de assem­blage­lijn heeft verlaten. Heeft een pro­duct heel veel klant­speci­fieke onderde­len dan wordt het stationair in een bouw­dok geassem­bleerd. Kwaliteitsborging wordt gedaan door de produc­tiemede­werkers zelf om zo de doorlooptijd te verkorten. Er kwam een nieuwe lakplaats, die voldoet aan de laatste milieu-eisen en tegelijkertijd ver­schil­lende machines in andere kleuren kan spuiten. Gemiddeld is de lever­tijd verkort met 40 %, zijn de voorraden gehalveerd terwijl de hoeveelheid manke­menten is verminderd met 25 %.

 

(FOTO 4)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Een assemblagelijn bij Windhof AG. (Foto: M. Verweij)

 

(TEKENING)

 

(BIJSCHRIFT)

 

De zes basistypen die verschillende wijzen van produceren weergeven.

Hoofdstuk 10 van Das Kapital of: het bouwen van koetsen Marx inspireerde bedrijfskunde, De Sitter (interview)

DeSitterBEDRIJFSKUNDIGE DE SITTER STAAT CENTRAAL OP KIVI/NIRIA-CONGRES + PROCESSEN NOG STEEDS VAAK NODELOOS INGEWIKKELD

Ulbo_de_Sitter

Hoofdstuk 10 van Das Kapital of: het bouwen van koetsen

 

Marx inspireerde bedrijfskunde

 

‘Marx was de eerste die neerdaalde uit zijn ivoren toren om heel platvloers op te schrijven wat in fabrieken gebeurde.’ Prof.dr. L.U. de Sitter prijst de bedrijfskundige kennis van Marx. ‘Hij is bij mijn weten de eerste geweest die minutieus heeft be­schre­ven hoe een koets wordt gemaakt, een locomotief of een horlo­ge.’

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Scheepswerktuigkundige ing. De Sitter, vlak na de oorlog opgeleid aan de Rotterdamse Machinistenschool, moest varen om zijn strepen te halen. ‘Ik ben me gaan interesseren voor bedrijfskunde door de manier waarop de rede­rij KNSM omging met het personeel. Toen ik eens in de machinekamer lampen van 40 Watt verving door lampen van 100 Watt omdat werken in het halfduister levensgevaarlijk is, kreeg ik naderhand op mijn donder van zo’n dorknoper, zo’n boekhoudertje. Dat zette me aan het denken.’

‘Ik wilde iets van werk en van organisatie te weten komen, dus ik ben sociologie gaan studeren. Be­drijfskunde bestond toen nog niet. Wel organisatiesociologie als bijvak, vlak voor je zou afstuderen.’

‘Ik studeerde af net voordat die linkse, marxistische up­swing begon. Dat heb ik altijd kritisch bekeken. Niet dat ik niet links was hoor – was niet iedereen links in die tijd? Ik heb nog eens een artikel geschreven – ik denk dat ik de enige technicus ben die dat ooit heeft gedaan – in het literaire tijdschrift De Gids, tegen A. de Swaan, tegenwoordig een be­dachtzaam columnist in NRC Handelsblad. Hij was in die perio­de echt een pure, opgewon­den, oproerkraaiende mar­xist.’

‘De teneur van mijn artikel was dat die neo-marxisten, zoals het woord al zegt, geen marxisten waren. Ze waren neo, meer niet. Ik vond dat ikzelf daarentegen wel bepaalde, echt marxisti­sche, opvattingen huldigde.’

 

Marx

‘De theoretische concepten van de neo-marxis­ten ware in feite in-burgerlijk want idealistisch: als ze de mensen nu maar konden verheffen zodat ieder­een zou inzien hoe het onrecht in de Wereld in elkaar zat, zou het allemaal vanzelf wel goed komen. Die veronderstelling, dat de manier waarop we leven een recht­streeks uitvloeisel is van ons denken – verbeter de Wereld, begin bij jezelf – vind ik intens burgerlijk. Dat is eerder Hegel dan Marx, eerder Plato dan Aristoteles. Ik dacht veel technischer, in structuren, zoals Marx zelf ook doet. In arbeidsstructuren, een zeer abstract begrip. Hoe een netwerk van relaties werkt en hoe dat een diepgaande invloed heeft op de keuzemoge­lijkhe­den en -onmogelijkheden die mensen hebben, op de ervaringen die ze op­doen, de oplossingen die ze zoeken.’

‘Daarom noemde ik me marxist in die zin dat als je zoekt naar de materiële grondslag, je die moet zoeken in wat de sociologie ‘structuren’ noemt, arbeidsstructuren. Een produktie­organisatie zag ik als socioloog in de context van arbeid. Daarbij is een machine, zoals Marx stelt, ‘gestolde arbeid’; wie of wat de arbeid verricht, doet er niet toe.’

‘Hoe komt het dat wij mensen organi­saties het liefst zo ingewikkeld mogelijk maken in plaats van zo eenvoudig mogelijk? De functioneel geconcentreerde organisatiestructuur, waarbij alle min of meer gelijksoortige taken binnen één afdeling zijn gegroepeerd en een bedrijf een groot aantal strikt ge­scheiden afdelingen heeft, is de ingewikkeldste structuur die denkbaar is, met een enorm aantal relaties.’

‘Marx heeft dat goed verklaard. De klassieke bedrijfsfuncties in de industriële produktie stammen van de oude ambachten. Neem de bouw van koetsen zoals Marx die zo prachtig minutieus heeft be­schreven. In het pre-industriële tijdperk had je leerbewer­kers, houtbewerkers, metaalbewerkers. In de industri­ële produktiestructuur werden dat binnen de fabriek de leer-, hout- en metaalbewerkingsafdeling, omdat alleen binnen zulke functionele afdelingen de ambachtelijke, niet-geformaliseerde kennis bewaard kon blijven door ze over te dragen van genera­tie op generatie. Tegenwoordig is ‘oude’ kennis over materiaalbewer­king allemaal vastgelegd en geformaliseerd, maar toch bestaat er binnen functionele afdelingen nog een hoop niet-geformali­seer­de ‘nieuwe’ kennis, ongrijpbare collectieve ervaring.’

Ford en Taylor hebben vervolgens de bouw van een auto geanaly­seerd en alle benodigde kennis formeel vastgelegd, zodat zij het voortbrengingsproces in heel veel kleine stappen konden verde­len die elk heel weinig kennis en ervaring vereisen: ze waren niet meer afhankelijk van de ervaring van ambachtslieden, ze konden elke arbeider ogenblikkelijk vervangen door een ander.

 

Arbeidsdeling

De socio­techniek die prof.ir. Jan In ’t Veld en De Sitter hebben beschre­ven, hekel­t dan de vervreemding. Het individu heeft als zoda­nig part noch deel aan het gemaakte produkt, zijn bijdrage is niet te herleiden. Ook de korte cyclustijden (de dwangma­tig­heid en eentonigheid van het werk) is in feite een heel mar­xisti­sch the­ma.

De Sitter: ‘Kijk, Marx is zo beladen dat mensen er niet nuchter tegen­over kunnen staan. ­Theoretisch heb ik niets van Marx ge­leerd, maar wat ik in Marx ontdekte, om precies te zijn in hoofdstuk 10 van Das Kapital, was zijn bedrijfskundige kennis. Hij is bij mijn weten de eerste geweest die minutieus heeft be­schre­ven hoe een koets wordt gemaakt, een locomotief of een horlo­ge. Hij was de eerste die neerdaalde uit zijn ivoren toren om heel platvloers op te schrijven wat in fabrieken gebeurde, door er naar toe te gaan en te kijken, heel goed te kijken, gewoon zijn ogen de kost te geven.’

‘Met die instelling van Marx identificeerde ik mij als arbeidssocioloog. Dat was voor mij ook niet zo moeilijk, want als machi­nist had ik oog voor machines als ik in fabrieken kwam – ik was daar niet bang voor. Een socioloog-van-huis-uit is wel bang voor machines, hij ziet die al gauw als iets negatiefs dat arbeid elimi­neert. Ik vind een machine juist een creatief produkt van de menselijke geest, een mooi iets. Ik hou van machines.’

‘Het argument klopt niet dat arbeid voor heel veel mensen niet zo leuk is omdat de arbeidsdeling en de organisatiestruc­tuur effici­ënt moeten zijn. Een vergaande arbeidsdeling is namelijk helemaal niet doelmatig. Ze leidt tot vervreemding en dus tot stress, frustratie, demotiva­tie, ziekteverzuim, lijdelijk verzet uitmondend in produktiefouten, afstemverliezen, wachttijden. Kortom tot grote inefficiëntie.’

 

Lean production

In de auto-industrie denkt men die manco’s te hebben verholpen met het organisatieconcept lean production. De Sitter: ‘Het blijft een moderne versie van de lopende band, waarbij echter de afstemverliezen en produktfou­ten worden geëli­mi­neerd door het invoeren van een kadaverachtige arbeidsdiscipline. De meting van de resultaatverbetering van lean production heeft geen wetenschappelijke basis, omdat het niet wordt vergeleken met andere organisatiestructu­ren maar slechts met de klassieke massapro­duktie, waarvan het slechts een variant is.’

Het concept dat Volvo eens toepaste, waar­bij een team van technici samen een complete auto bouwt op één plek waar alle onder­delen naartoe worden gebracht, wordt volgens de Sitter door de voorstanders van lean production slec­hts bekri­tiseerd en niet geanaly­seerd.

De Sitter: ‘De veronderstelling dat je die afstemverliezen en wachttijden langs zoiets als een lopende band kunt uitbannen is de ontkenning van het wezen van arbeid: een arbeidshandeling, hoe precies gere­geld ook, is geen tweede keer exact hetzelfde. Mensen zijn geen machines. Lean production gaat er vanuit dat een proces in alle opzichten constant kan zijn. Dat is een illusie. Dat wordt bewezen door het feit dat industriële robots veel minder worden toegepast dan men tien jaar geleden voorzag: er blijven toch allerlei variaties in de omstandigheden die robots niet aankunnen.’

Om het initiatief, de talenten en de creativiteit van het perso­neel tot bloei te laten komen, moeten produktieprocessen drastisch veranderen. De Sitter noemt dat Human Resources Mobilization, een parafrase op HMR, Humans Resources Manage­ment. De sociotechniek beschrijft die benodigde veranderingen. Busi­ness Proces Reengineering of Redesign is een Amerikaanse managementhype die vrijwel hetzelfde beoogt als de socio­tech­niek: het herontwer­pen van bedrijfsprocessen.

De sociotechniek heeft volgens De Sitter een praktisch bruikbaar instrumenta­rium, gereed­schap om het in de praktijk toe te passen, terwijl De bijl aan de wortel, Hammer’s en Champy’s boek over BPR, net zoals andere goeroeliteratuur, blijft steken in sweeping statements. Hebben anderzijds de sociotechnici vergeleken bij Michael Hammer niet wat weinig aan de weg getimmerd? De kennis is er kennelijk, maar zij slaat niet neer in de bedrijven.

De Sitter: ‘In ’t Veld en ik dachten dat de logica van ons werk zo evi­dent was, de analyse zo voor de hand liggend dat de stichting NKWO (Nederlandse stichting voor Kwaliteit, Werk en Organisatie) die wij oprichtten ter verbreiding van onze bedrijfskun­dige kennis zichzelf na uiterlijk tien jaar weer zou kunnen ophef­fen.’

Dat is tegengevallen. ‘Maar’, aldus De Sitter, ‘sinds wij begin jaren tachtig systematisch die kennis naar bedrijven zijn gaan uitdragen, is er toch veel veranderd. Alle veranderingsprocessen die nu plaatshebben in de indus­trie en in de kantooromgeving gaan niet langer in de richting van nog verdere arbeidsdeling, niet meer in de richting van verder functio­nalisering, maar in de rich­ting van minder arbeidsdeling, minder functionalisering.’

 

De Sitter, prof.dr. L.U. (m.m.v. drs. J.L.G. Naber en ir. F.O. Verschuur), Synergetisch produceren. Human Resources Mobilisation in de produktie: een inleiding in de structuurbouw; Van Gorcum & Comp, Assen 1994; 420 blz., f 79,50; ISBN 90 232 2862 6.

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ OPENINGSFOTO: PORTRET)

Pro­f.dr. L.U. de Sitter, samen met prof.ir. J. In ’t Veld de naoorlogse grondleg­ger van de moderne bedrijfskunde in Neder­land.

(Foto’s: ’t Sticht, Utrecht

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Ik vind een machine juist een creatief produkt van de menselijke geest, een mooi iets. Ik hou van machines’

 

 

 

 

(KADER, IN BEGIN VAN ARTIKEL)

De Sitter op symposium

 

Op 9 mei 1996, van 19.00-22.00 uur, heeft in Den Haag een klein symposium plaats met de titel ‘Organiseren zonder bazen, over structuur, gedrag en prestaties’. Pro­f.dr. L.U. (Ulbo) de Sitter is daar de voor­naamste spreker. De Sitter is samen met prof.ir. J. In ’t Veld de naoorlogse grondleg­ger van de moderne bedrijfskunde in Neder­land. Zijn laatste boek, Synergetisch Produceren, is het afgelopen jaar door de Orde van Organisatie Adviseurs (OOA) uitgeroepen tot Boek van het Jaar op het gebied van de organisatiekunde. Het boek is een standaardwerk op het gebied van de sociotechniek die zich onder meer richt op het vereenvoudigen van bedrijfsprocessen, waardoor de mogelijkheden voor menselijke inbreng worden vergroot.

Het symposium is een initiatief van KIvI Bedrijfs­kunde West, NIRIA Bedrijfskun­de en de Haagse Hogeschool. Wie het symposium wil bijwonen moet zich wenden tot NIRIA Congresbureau, Diana Pronk, tel (070) 352 12 21. Deelname kost f 75 voor leden van KIvI en NIRIA en f 125 voor niet-leden.

Fokker blijft hopen op redding (1996, nr. 2)

FokkerGeheugenvanNed
De Eindlijn Fokker 100. Constructiehal van Fokker Aircraft B.V., Hal I op Schiphol Oost.Maker: Fotograaf: Luuk Kramer. N.V. Koninklijke Nederlandse Vliegtuigenfabriek 1992. Via Het Geheugen van Nederland.
Fokker_F28-2000
Foto: Fokker N.V.
Fokker_download
Bouw Fokker F-27, jaren 1960.

 

 

 

 

Lees ook: http://www.vergetenverhalen.nl/2015/09/24/de-ondergang-van-fokker/

BOEDELKREDIET EN UITSTEL VAN BETALINGEN GEVEN RES­PIJT + GEGADIGDEN VOOR OVERNAME MELDEN ZICH PER FAX + VERGELIJKING TUSSEN DAIMLER EN SAMSUNG

 

Samsung geïnteresseerd in kennis gehele luchtvaartcluster

 

Fokker blijft hopen op redding

 

Met een boedelkrediet van 225 miljoen gulden over­heids­geld en dank zij surséance van betaling kan vliegtuigbou­wer Fokker de komende weken nog het hoofd boven water houden. Het bedrijf is naarstig op zoek om te redden wat er te redden valt van de 7900 banen die nog resteren na vier reorganisa­ties.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Controlerend aandeelhouder Daimler Benz besloot op 22 januari 1996 het financi­le infuus uit Fokker te trekken. Sinds de vlieg­tuigbouwer vijf maanden geleden ’tech­nisch fail­liet’ ging (het eigen vermogen was volledig op) hield Daimler Fokker draai­end met 1,4 miljard gulden aan overbrug­gingskredieten en stelde het zich garant voor 900 miljoen gulden aan leningen. Fokker ver­liest momen­teel 4 miljoen gulden per dag, naar verwachting ongeveer 1,5 miljard gulden in 1995.

Daimler Benz Aerospace kocht begin 1993 voor 600 miljoen gulden 78 % van de aandelen van Fokker Holding, dat op zijn beurt 51 % controleert van de Fokker NV waaronder alle werkmaatschappijen ressorteren waarvan de grootste Fokker Aircraft nu surséa­nce heeft. Daimler Benz zou de resterende 22 % staatsaandelen in de holding binnen drie jaar na sluiting van de overname-o­vereenkomst van de staat overnemen, maar daarvan zal het niet meer komen. Volgens minister Wijers van Economi­sche Zaken zal Daimler zich waar­schijnlijk helemaal uit de luchtvaart terug­trekken. Het belang in Dornier is al teruggebracht en er gaan geruchten dat Moto­ren und Turbinen Union (MTU) wordt overge­daan aan BMW/Rolls Royce.

 

Love baby

Wat is Daimler Benz AG, wiens topman Jürgen Schre­mpp Fokker zijn love baby noemde, voor een be­drijf? Het conglomeraat is net zo mon­stru­eus als deze bee­ldspraak: een kaartenhuis op lemen voeten, wankel en log. Van de technologische syner­gie tussen auto’s (Mer­ce­des), elektro­nica (AEG) en vlieg­tuigen (Dornier en Fokker) is niets te­rechtgeko­men, zoals overigens in 1991 al werd voorspeld in bijvoorbeeld het Britse tijdschrift The Economist.

Schrempp is nu de bewindvoerder die Daimler in hoog tempo ontdoet van de verliesgevende acquisities van de laatste jaren. De gang van zaken on­der de vorige bestuursvoorzitter Edzard Reuter en diens opvol­ger Jürgen Schre­mpp, een protégé van Reuter, was en is trou­wens tamelijk onduits. En dat had mis­schien te denken moeten geven. Tot de memora­bele incidenten behoren de zelf­moord van de gepasseerde financi­le topman van Daimler, Ger­hard Liener, een aanvaring van Schrempp met de politie in Rome tijdens een wat heftig avondje stappen en nu dan de karakter­moord van Schrempp op zijn mentor Reuter: ‘Strategie kun je niet eten’ is nu zijn oordeel over Reuter, die het woord stra­tegie te pas en te onpas in de mond nam. Reuter zal waar­schijnlijk gedwongen moeten aftreden als commissaris (pr­esi­dent-commissaris mocht hij al niet meer worden). Hij wordt nu ver­guisd. Hij immers tuigde het ‘geïntegreerde technologie­con­cern’ op met ver­lies­ge­vende miljardenacquisi­ties. Zo diver­si­ficeerde hij autobou­wer Daimler tot het (geme­ten naar omzet) groot­ste in­dustrië­le conglomeraat van Europa.

 

Kannibaliseren

Wat voor soort bedrijf is Samsung, dat Fokker nu op de korrel heeft? Het is het soort conglomeraat dat Daimler had moeten worden – dat namelijk van alles maakt (behalve auto’s), dus waarom niet ook vlieg­tuigen? Samsung is alleen succesvoller wat de synergie betreft. Het enige minpunt is dat topmen­sen van het bedrijf momenteel in verband worden gebracht met een corrup­tieschandaal.

De laatste tijd heeft Samsung samen met de combine Daimler Aerospace/Fokker en het Chinese staatsbedrijf AVIC gestudeerd op een geheel nieuw vliegtuig met 120 stoelen voor de Aziatische markt, de FA-X, waarvan in elk geval een produktielijn in Korea zou moeten komen.

Te vrezen valt dat Samsung, net als Daim­ler, niet is geïnteresseerd in het voortbestaan van Fokker als zelfscheppende vliegtuigbouwer, maar slechts in het kannibaliseren van een complete voortbrengingsketen inclusief afzetkanalen en klan­ten (Fokker heeft in het marktsegment voor vliegtuigen tot 100 stoelen een aandeel van 40 %).

Toch zijn er twee pluspunten. Voor Daimler had het begin van de keten, het fundamentele onderzoek, de vliegtuigont­wikke­ling en de engineering, beduidend minder waarde dan het heeft voor Samsung. Het Koreaanse bedrijf is gezien zijn wel erg korte geschiedenis in de industrie waar­schijnlijk juist genteresseerd in toegang tot fundamentele kennis, dus niet alleen de kennis van Fokker maar van het gehele luchtvaartcluster: NLR, TU Delft, de Haarlemse HTS-vliegtuigbouw, het Hoofddorpse luchtvaartcol­lege (de voormalige MTS ‘Anthony Fokker’), de kennis voor het certificeren van nieuwe vliegtui­gen door de RLD en derge­lijke.

De Koreanen zijn de afgelopen maanden gepaaid met joint ventures door niet alleen Daimler, maar ook Boeing en McDonnell-Douglas. Met een eventuele verwerving van Fokker zou Samsung op eigen benen kunnen staan in de vliegtuigbouw.

Dat Fokker andermaal is overgeleverd aan een grote partner komt doordat het bedrijf zijn te verouderde, ondoelmati­ge en dus te dure produktiemethode te laat is gaan rationali­se­ren: daardoor verdampte Fokker’s onderhandelingspositie met Daimlerdochter Deutsche Aerospace in 1990 zodra de markt begon te kenteren.

 

Lijken in de kast

Nu is de produktie sterk gerationaliseerd. Het hele voortbreng­ingsproces is gestroomlijnd. De doorlooptijd is sterk ver­kort, het onderhanden werk is verminderd, waardoor Fokker een prima uitgangsposi­tie heeft ten opzichte van zijn directe concurrenten, nu de markt zich lijkt te gaan herstellen. Volgens de bedrijfskundige dr. Ard de Man, die dezer dagen aan de Erasmus Universiteit Rotterdam is gepromoveerd op onderzoek naar de doorloop­tijd­verkorting bij Fokker, gaat de tijd die nodig is om een vlieg­tuig samen te bouwen van oorspronkelijk 222 dagen naar 56 dagen.

Bovendien hebben de Duitsers ‘lijken in de kast’ opgeruimd die ze bij de overname aantroffen in de vorm van op de balans geactiveerde ontwikkelings- en aanloopkosten uit het verleden. Het merkwaardige is overigens dat, hoewel Daimler het probleem van de vervuilde balans vóór de overname al kende, men het slechts deels heeft opgelost. In de onderhandelingen met de Nederlandse overheid de afgelopen weken werd het probleem van de ten onrechte geactiveerde kosten gepresenteerd als ‘de ijsberg van 1,3 miljard’, alsof er onder de eerder opgeruimde lijken nog andere ten onrechte geactiveerde kosten waren aangetroffen.

Het is denkbaar dat Daimler het probleem met opzet deels ongemoeid heeft gelaten om daarmee geld los te peuteren van de Neder­landse overheid; de ongezonde balans zou het vertrouwen van potentiële klanten ondermijnen. Er moest vers kapitaal in Fokker van Daimler én de staat. De Nederlandse regering was echter niet te vermurwen. Fokker was immers onderdeel van het enorme machtige Daimler Benz, dus was die ongezonde balans geen probleem. Werkkapi­taal, daarover viel wel te praten.

 

Belangstelling

Maar hoe het ook zij, Fokker is mede dank zij Duitse inbreng aan­trekkelijker gewor­den voor overname: weliswaar zwaar onderge­kapitaliseerd, maar in elk geval met een redelijk gezonde kostenstructuur en een naar Duitse maatstaven enigszins ge­schoonde boekhouding.

Er is dan ook belangstelling van meerdere kanten: ook Bombardier toont interesse, een bij Samsung vergeleken klein transportmiddelenconcern (omzet 6 miljard dollar tegen Samsung’s 100 miljard dollar) dat wereld­wijd opereert. Bombardier bewijst dat er geen mammoetbedrijven met miljarden cashflow voor nodig zijn om iets te bereiken in de civiele vliegtuigbouw. Het maakte in een paar jaar twee Canadese en een Noordierse vliegtuig­bouwer (Canadair, De Havilland en Shorts) weer winst­gevend.

Fokker zou goed bij Bombardier passen (Bombardier’s dochter Shorts bouwt de Fokkervleugels), maar Samsung zou een breekijzer kunnen zijn in een lonkende, gigantische afzetmarkt in Zuidoost-Azië, met name in China.

De surséance biedt Daimler nog alle speelruimte om zijn deelne­ming in Fokker onder redelijke condities van de hand te doen om zo de verliezen te beperken. Komt het echter tot een fail­lissement, dan bepaalt de curator hoe de schuldeisers, waarvan Daimler de grootste is, wordt tegemoetgekomen. ‘Een surséance kan daarom heilzaam werken. Het is een adempauze voor de debiteur. Elke regeling is denkbaar’, zegt mr.dr. W. Wijting, van de faculteit Wijsbegeerte en Technische Maatschappijweten­schappen van de TU Delft.

In ieder geval heeft Fokker iets dat lijkt op een onder­handelingsposi­tie tijdens de adempauze waarvoor de over­heid nu heeft gezorgd met de kasgeldfournering plus plaatsen van enkele orders, samen goed voor 335 miljoen. Volgens de Volkskrant, die doorgaans zuinig oordeelt over de Nederlandse aspiraties in vliegtuigbouw, heeft Fokker de staat sinds 1945 ongeveer 3,2 miljard gulden gekost, waarvan 1,6 miljard gulden is terugbe­taald; dat is netto gemiddeld 32 miljoen gulden per jaar, vermoedelijk een prijs waarvoor veel landen graag in de vliegtuigbouw zouden stappen. Volgens Fokker is 80 % van eerdere leningen afbetaald en vloeide de laatste tijd 150 miljoen gulden per jaar terug naar de staat.

 

Uitdaging

Toch pleiten veel economen op grond van het gegeven dat er (ook in de toekomst) structu­reel geld bij moet, voor definitieve terugtrekking van de overheid uit de vliegtuigbouw. Prof.dr. A.J.M. Roobeek vindt dat echter een ‘veel te kwantitatieve benadering.’

Roobeek: ‘We kunnen het niet alleen hebben van kaas en bloemen. Aan een hoogwaar­dig technologisch cluster hangt een prijskaartje. Die prijs moet de Nederlandse samenleving opbrengen.’ Ze vindt daarbij wél dat de Nederlandse kennis op het gebied van vlieg­tuigbouw nog veel meer dan nu het geval is buiten de bedrijfs­tak te gelde gemaakt zou kunnen worden.

Volgens prof.dr.ir. Th. de Jong, verbonden aan het laboratorium voor Constructie en Materiaalontwikkeling van de faculteit Lucht- en Ruimtevaart van de TU Delft, heeft uiteindelijk de hele Nederlandse industrie meegeprofiteerd van de technologie voor het verlijmen van metalen delen die in de jaren vijftig bij Fokker werd ontwikkeld ten behoeve van de bouw van de F-27 Friendship.

Composietmaterialen uit de luchtvaart worden nu ook toegepast in tennisrackets en in de auto-industrie. Binnenkort rijdt er een lichtgewicht trailer voor vrachtwagens rond waarvan de constructie afkomstig is uit de Nederlandse vliegtuigindustrie. Ook de vezel Twaron van Akzo is oorspronkelijk mede door Fokker ontwik­keld.

De Jong: ‘De luchtvaart plaatst je steeds voor een uitdaging. Als je een stuk hout in het water gooit, blijft het wel drijven. Gooi je daarentegen een stuk hout in de lucht en wil je het daar houden, dan komt daar veel meer technische kennis voor kijken. In de VS is men begonnen met de ontwikkeling van een imaginair vliegtuig dat vijf keer zo snel als het geluid moet kunnen vliegen. De bedoeling daarvan is de techniek in de VS op een hoger peil te brengen. Of dat vliegtuig er ooit komt, is niet eens zo belangrijk, maar het gaat erom Amerikaanse technici te prikkelen om met oplossingen te komen voor inge­wik­kelde problemen.’

 

Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van drs. Angele Steentjes.

 

 

 

(CREDIT OPENINGSFOTO, STAANDE FOTO)

(Foto’s: ANP Foto, Amsterdam)

 

(BIJSCHRIFT PORTRET VAN SCHAIK)

Fokker in de problemen; op 23 januari maakt Van Schaikt bekend dat uitstel van betaling voor Fokker Aircraft is aangevraagd en verleend.

 

(BIJSCHRIFT VLIEGTUIGEN)

Het dilemma van Fokker bij een flauwe markt in beeld gebracht: ingepakte vliegtuigen staan op vliegbasis Woensdrecht tijden lang te wachten op kopers.

Renaissance van de technologie is aanstaande. Richard Kaehler, 1995, 16

thumb_richardkaehlerkivitsmbusinessschool_1024
‘We staan aan de vooravond van een nieuwe technologische fase op macroniveau’, prof. Richard Kaehler (Foto: Reinier van Willigen, Enschede)

1995, 16

TECHNOLOGEN MEER BETREKKEN BIJ MARKTSTRATEGIE + TECHNOLOGIE DRINGT DOOR TOT NIEUWE BEDRIJFSTAKKEN

 

Professor Richard Kaehler spreekt op KIvI-congres

 

Renaissance van de technologie

 

Professor Richard Kaehler, inleider op het KIvI-bedrijfskundecongres ‘Technology meets Business’ op dinsdag 31 oktober 1995 in Zeist, voorziet een renaissance van de technolo­gie. Volgens de dean van TSM Busi­ness School zal management de komende jaren veel meer in het teken komen te staan van technologie en kennis­verwer­ving.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Technici zullen binnen be­drijven invloed heroveren ten koste van marktstrategen, juristen en accoun­tants. Want technologie is niet alleen de belangrijkste pro­duktiefactor, naast kapitaal en arbeid, maar technologie is tevens het produkt van de toekomst. Steeds meer bedrijven zullen zich louter bezighouden met het produce­ren en verkopen van kennis. Dat is de visie van de Amerikaanse professor Richard Kaehler, dean van TSM Business School in Enschede.

Dat lijkt bijna op vloeken in een tijd waarin iedereen het heeft over de klant en de markt, waarin technology-push is afgezworen ten gunste van market-pull. Er lijkt – in bestaande produktmarkten – juist een algeme­ne notie te zijn dat het belang van techno­logie afneemt. Commo­dities zoals auto’s en consumen­ten-elek­tro­nica worden emoti­oneel gepositio­neerd en vermarkt via prijs­stelling, maar niet op basis van techni­sche eigenschappen, want die zijn wereldwijd nagenoeg hetzelfde.

Kaehler: ‘Europa en de VS hebben zich de laatste jaren geconcentreerd op produktietechnologie. Dit in navolging van Japan­se technologiestrategie om in bestaande markten binnen te drin­gen met goedkopere produktietechnieken. Het strijdtoneel van de laatste twintig jaar was de produktie­technologie.’

Daarnaast is in de VS, de grootste onderzoeknatie ter We­reld in met name de defensietechnologie, duide­lijk gewor­den dat marktori­ntatie leidt tot een groter rendement van investeringen in onderzoek en ontwik­keling.

Kaehler: ‘Het is inherent aan de vooruitgang dat wanneer produkttechno­logie op een bepaald terrein volwassen wordt, men meer gaat zoeken naar mogelijkheden om de processen waarmee die produkten worden gemaakt, te verbeteren. Investeren in procesverbete­ring levert dan meer op dan investeren in produktvernieuwing. Alleen bij een technologische doorbraak begint dat proces weer van voren af aan.’

 

Levenscyclus

Marktonderzoekers zonder technische achtergrond stellen aan klanten vragen die slechts betrekking hebben op de beschikbare technologie en niet op toekomstige technologie. Dat frustreert technologie-ontwikkeling. Zouden technologen niet veel meer dan nu het geval is moeten worden betrokken bij marktonderzoek, bij het bepalen van markt­strategie?

Kaehler: ‘Ja dat is zo. Een van de technieken om die functione­le scheiding tussen marketing en R&D in bedrijven op te heffen is concurrent engineering. Het antwoord ligt in de scheidslijn tussen: wat is meer toekomstgericht en wat zijn de targets voor dit jaar. Toch denk ik dat er meer op de lange termijn wordt gedacht dan je vermoedt. En marktonder­zoe­kers die op de lange termijn denken, zijn veel nauwer ver­bonden met de technologische gremia in een bedrijf. Hoe je toekomsti­ge markten ziet, bepaalt hoe je R&D-geld inzet. Als je alleen een korte-termijnvisie hebt, zul je niet de produk­ten klaar hebben op het moment dat de markt daar rijp voor is. Maar wat de buitenwereld hoort, zijn de geluiden uit de ver­koopfunc­ties: hoe verkoop ik dit nu.’

‘Bedrijven en organisaties, maar ook bedrijfstakken, hebben een soort levenscyclus. Aan het begin staat steeds een grote techni­sche innovatie: de gloeilamp. Die leidt tot een marketingfase. Er ontstaat allerlei technologische spin off: de radiobuis, de beeldbuis. De markt raakt verzadigd. Het produkt wordt een ge­meen­goed. In die verdringings­markt met veel con­currentie gaat financi­le controle de boventoon voeren, met financiële instru­menten zoals schaal­ver­groting, budgette­ring en acquisities. Uiteinde­lijk moet dat leiden tot weer een technologi­sche doorbraak.’

‘Het is een grove generalisatie, maar we staan aan de vooravond van zo’n nieuwe technologische fase op macroniveau. Tot en met de jaren veertig, vijftig dicteerde de technologie-ont­wikkeling de vooruitgang. Daarna kwam het zwaartepunt te liggen op de marketing (massacommunicatie, massatransportsystemen) en daarna op kostprijsconcurrentie. Maar die cyclus doet zich, maar dan korter, ook voor op meso- en micro­niveau. Waar het ons om gaat is die fasen allemaal samen te laten vallen.’

 

Anders investeren

Kaehler: ‘In het proces van strategische planning dat in de jaren tachtig nogal populair werd, ontbrak technische planning. Er was vaak alleen een marketingplan en een financieel plan en soms een human-resourcesplan. Maar geen plan voor technologie-ont­wikke­ling.’

‘Het is tijd dat technologen technologie gaan pushen zoals marketingmensen marketing hebben gepusht en financiële mensen kostenbeheersing. In de VS doen technologen dat door het vraagstuk van de produktontwikke­ling op te lossen met methoden als concurrent engi­nee­ring. En het vraagstuk van kwali­teits- en kostenbeer­sing los je op door de voortbren­gingspro­cessen opnieuw te ont­wer­pen.’

Maar is vooral dat laatste niet eerder een instrument dat bij de financi­le fase hoort, omdat het kostenverlaging beoo­gt, dan bij een technologische renaissance?

Kaehler: ‘Ik denk van niet. Wat je in de VS zag, was dat finan­ciële mensen geen geld inves­teerden in het moderniseren van fabrieken. Ze gebruikten dat geld bijvoorbeeld voor overnames. Via die schaalvergroting konden ze de winsten verhogen en zo de aandelen op­waarderen. Een inge­nieur kijkt anders naar mogelijk­heden om kosten te besparen dan een accoun­tant. Hij wil de processen anders organiseren, waarvoor je vaak eerst moet investeren in trai­ning en uitrus­ting. Accountants proberen altijd te snijden in bestaande organisaties – het eerst in R&D en in adverteren – maar zijn huiverig voor inves­tering in verandering. Ik heb veel bedrijven in problemen gezien en dat was bijna altijd in de financi­ële fase. Ze gingen over de kop omdat ze niet herinvesteer­den.’

Dat alles neemt niet weg dat het ingenieurs zijn die zich laten bijscholen tot manager, maar dat er geen MBA’s zijn die na hun studie nog eens technische curricula gaan volgen aan een TU, waarbij komt dat de topmanagers steeds vaker eco­noom, accountant of jurist zijn en minder vaak ingenieur van huis uit.

Kaehler: ‘Ik geloof dat dit moet veranderen en het zal ook veranderen. Als je het erover eens bent dat zich in zo’n bedrijfscyclus verschillende fasen voordoen waarin mensen met specialisaties de boventoon voeren in het beleid, dan is het nu tijd dat technici meer dan voorheen de stra­tegie mede gaan bepalen. Overigens zie je dat er in Europese bedrijven vaak iemand op directieniveau verantwoordelijk is voor technologie. In de VS is dat doorgaans niet het geval.’

‘Het frappante is dat je technologie ziet binnendringen in bedrijfstakken waar die tot voor kort niet of nauwelijks een rol speelde. Kledingbedrijf Benetton bijvoorbeeld onderkent volledig het belang van technologie, namelijk informatietechnologie voor voorraad- en logistieke beheersing. Hetzelfde geldt voor de zakelijke dienstverle­ning: banken, verzekeringen en transport, waar voorheen vrijwel geen technici werkten.’

Dat het daarbij niet alleen gaat om nieuwe produktietechnologie, maar uiteindelijk ook om produkttechnologie, bewijst Japan, aldus Kaehler.

‘Japan heeft wereldmarkten veroverd met procesontwikke­ling, maar realiseert zich dat het nu ook aan produktont­wikkeling moet gaan doen. Ze kennen daar niet het fundamentele onderzoek zoals hier in Europa en in de VS. Dus hebben zij daar nu een omvang­rijk natio­naal onderzoekpro­gramma voor opgezet­.’

 

Het congres ‘Technology meets Business’ wordt door de KIvI-afdeling Bedrijfskunde georganiseerd samen met Berenschot, TNO, TSM Business School en Virtual Industry Clusters. Datum: dinsdag 31 oktober 1995, van 9.00-17.00 uur, hotel FIGI, Zeist. Kosten: f 650,- voor KIvI en NIRIA-leden, f 850,- overigen. Aanmelden bij KIvI-Congresbureau, antwoord­nummer 483, 2501 VB Den Haag, tel. (070) 391 98 90, fax (070) 391 98 40, E-mail kivibur@technet.iaf.nl.

 

 

 

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

 

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten (1995 12)

IMG_0142

 

1995 12

OMSLAGARTIKEL

 

FINANCIERING VAN INNOVATIEVE PROJECTEN + PRINCIPE VAN NIEUWE METHODE TECHNOLOGIERATING + AANTAL SUCCESVOLLE INTRODUCTIES VAN PRODUKTEN SLECHTS 17 %

 

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten

 

Rapportcijfer voor technostarters

 

Omdat veel innovatieprojecten mislukken, zijn banken huiverig deze projecten te financieren. De ING Bank is gestart met TechnologieRating, een methode om de levensvatbaarheid van innovatieve projecten te beoordelen. Sterkten en zwakten worden gehonoreerd met een rapportcijfer.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Willie Wortel in zaken’ mag dan een karikatuur zijn van de ingenieur als startende ondernemer, ook zonder overdrijving geldt dat veel falende starters dachten dat hun techniek wel haar eigen markt zou maken; maar niet dat de markt tech­niek kan breken: het produkt was goed, maar helaas bleven de orders uit.

Drs. Maarten van Leeuwen van het Economisch Bureau van de ING Bank en drs. Ben Giesen van Senter, de uitvoeringsorganis­atie voor technologiebeleid van het ministerie van EZ, zijn allebei betrokken bij de Stich­ting TechnologieRating. Ze signa­le­ren in deze tijd, waarin inge­nieurs worden aangespoord om zelf te gaan ondernemen, nog immer een hiaat in de techni­sche opleidin­gen. De veronachtza­ming van de organisatorische en commer­ci­le aspecten in veel tech­nische ontwikkelingspro­jecten kan op dat gemis in de opleiding worden teruggevoerd.

Van Leeuwen: ‘Uit een onderzoek van de ING Bank onder ruim 150 innovatieve bedrijven blijkt dat het merendeel sterk technisch is ING bankgeoriënteerd. Ze variëren van eenmanszaken tot bedrijven met tientallen werkne­mers. De directeur heeft meestal een technische achter­grond. Hij weet goed hoe zijn pro­dukt technisch in elkaar moet zitten, maar heeft onvoldoende kennis van de markt en van be­drijfsvoe­ring.’

Giesen: ‘Als je kijkt naar de ingenieursstudies, zie je in die curricula te weinig bedrijfskun­de, met name over hoe je een businessplan op­stelt. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Amerikaanse ingenieurs missen Nederlandse ingenieurs vaak marke­ting­kennis. Juist in een ontwikkelingsproces moet je de tech­niek en de marketing samen heel goed beheersen.’

‘In de methode TechnologieRating meten wij onder meer de manage­mentaspecten waarbij wij ons de vraag stellen of deze pro­jectleider niet alleen in staat is in technisch opzicht het project te realiseren, maar ook of hij de vaar­digheid heeft om de brug te slaan naar de commer­cie.’

En zo niet, wat dan? ‘Samenwerken met een verkooporganisatie. In een vroeg stadium de verbinding leggen tussen zo’n organisatie en deze onderne­mer.’

U zegt dan niet: ga eens een cursus volgen?

‘Nee, dat komt toch niet over bij zo iemand.’

 

Waarderingscijfers

Mede als gevolg van het tekortschieten in organisatorisch en commercieel opzicht is sprake van een hoog per­centa­ge mislukkingen onder (tech­no)star­ters. Maar ook bij bestaande bedrij­ven mislukkken veel innovatieprojecten. Dat maakt financiers huiverig om dergelijke activiteiten te financieren. Om meer zekerheid te krij­gen over de kans van slagen van een technolo­gisch inno­vatie­project is de methode Technolo­gieRating in ontwik­keling, enigszins naar analo­gie van de methoden waarmee in de financiële wereld de (financiële) kwali­teit van instel­lingen wordt ge­taxeerd en gewaar­deerd.

G­iesen: ‘Bij TechnologieRating brengen externe deskundigen door cijfermatige waardering van tientallen techni­sche, commerciële en manage­mentaspec­ten van een project, de sterkten en de zwakten van een project in kaart. De totaalscore zegt op zich­zelf iets, maar veel belang­rij­ker zijn de waarderingscijfers voor al die afzon­derlijke aspecten, omdat daarin heel precies wordt aangegeven wat buiten­staanders vinden van het project.’ Daarin onderscheidt een TechnologieRating zich in essentie ook van een businessplan, dat immers door het bedrijf zelf wordt opgesteld. Net als een busines­splan dient een TechnologieRating om financiering aan te trekken – door de zwakten zoveel mogelijk te elimineren. Maar een ondernemings­plan is niet, zoals een TechnologieRa­ting beoogt te worden, een objectief keurmerk.

Voor zover bekend zijn er in het buitenland wel financiële instellingen die instrumenten hebben om industriële investeringsrisico’s te taxeren, maar, aldus Van Leeu­wen, ‘die metho­den hebben veelal hoofdzakelijk betrekking op het vaststellen van de verkoop­baarheid van een produkt nadat de technische ontwikkeling is voltooid. Men gaat er vanuit dat de tech­nische ontwik­keling al geen probleem meer is. Er be­staat echter nog geen methode die kan worden toege­past voordat een technisch ontwikkelingspro­ject start. Factoren die wij bekijken zijn onder meer: wat voor organisatiestructuur gebruikt de onderne­mer, hoe ziet het plan van aanpak eruit, is alle exper­tise beschikbaar, hoe bedreigend is het produkt voor bestaande markten, is het produkt beschermbaar, heeft men toegang tot ken­nisnetwer­ken? Ook kijken wij naar de eigenschappen en de ervaring van de ondernemer en naar zijn of haar mate van gedrevenheid, een van de onder­delen die het moei­lijkst is hard te maken.’

 

Risicodiagnose

Zijn de banken vooral geïnteresseerd in de commerciële risico’s, de bedrijven kijken met name naar de technische risi­co’s. Binnen de tech­ni­sche be­drijfskunde is dan ook een aantal metho­den bekend om de risico’s in ontwikkelingsprojecten op te sporen, maar deze beperken zich doorgaans tot het identi­fice­ren van de techno­logi­sche knelpunten.

De elders in dit nummer van De Inge­nieur be­schreven methode van dr.ir. Joop Hal­man brengt daarnaast ook de organisatorische en commerciële risico’s in kaart. Ook de risicodiagnose­metho­de van de Stich­ting TechnologieRa­ting beoogt naast de techno­logi­sche eveneens de organisatori­sche en commerciële risico’s in kaart te brengen, maar deze methode is daarbij in het bijzon­der ontworpen voor brede toepassing, dus ook voor kleine, bestaande en startende, ondernemingen, terwijl Halman’s methode is ontwikkeld binnen een groot bedrijf (Philips) en daarna is uitgetest binnen grote gevestigde bedrijven als Vre­destein Banden en Lips Drunen.

Omdat bij starters het vinden van kapitaal een veel groter probleem is dan bij bestaande bedrijven, is de risicodiagnoseme­thode van de Stichting TechnologieRating niet zoals Halman’s RDM opgezet als primair een intern managementinstrument, maar als een manier voor technische leken, dat wil zeggen: banken, participatiemaatschappijen en de (subsidi­ërende) overheidsin­stellingen zoals Senter van het ministerie van EZ, om inzicht te krijgen in de risico’s van beoogde pro­jecten.

Giesen: ‘De methode verkeert nog volop in het ontwikkelingsstadium en ligt nog niet vast. Wat we zoeken is een manier om een innovatiepro­ject, een produkt- of procesontwik­ke­ling, op een ook voor buitenstaanders inzichtelijke manier te waarderen om zo voor de onderne­mer en de financier een beeld te scheppen van de verwachtin­gen die je over zo’n project zou mogen hebben zowel in technisch, commercieel als organisa­to­risch opzicht. Zo’n onderne­mer krijgt een spiegel voorge­houden van waar hij of zij mee bezig is, voor zichzelf en voor de financier. We denken dat er behoefte bestaat aan zo’n snelle scan van een technologieproject.’

Van Leeuwen: ‘Het idee is ontstaan binnen de ING Bank als uitvloeisel van het eerder genoemde onderzoek onder 150 bedrijven. Dat zijn dus bedrijven die al ervaring hadden met innovatieprojecten. Het onder­zoek had als doel meer in­zicht te krijgen in het proces waar­langs innovatie tot stand komt, in het bijzonder bij kleinere bedrijven. In dit onderzoek zijn ruim 1000 innovatieprojecten gevolgd. Wat naar voren kwam was dat heel weinig projec­ten uit­mon­den in succes­volle intro­ductie op de markt: 17 %. Welis­waar komt dat over­een met percentages die worden gevon­den in bui­ten­landse onder­zoeken, maar in Nederland was zo’n onder­zoek nog niet eerder uitge­voerd.’

 

Blinde vlek

Voor mislukkingen zijn volgens Van Leeuwen doorgaans twee hoofdoorzaken aan te wijzen. De ondernemer vraagt zich niet alleen onvoldoende af hoe hij of zij het produkt tezijnertijd moet gaan verkopen, ook blijkt de geldbron vaak voortijdig op te drogen. ‘Ze beginnen met eigen kapitaal. Als die bron voortijdig opdroogt, bloedt het project dood. Maar banken hebben eigen­lijk niet de kennis in huis om in het bijzonder de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te kunnen schatten.’ Financiers eisen voor een investering in technologische innovatie niet meer zekerheid dan voor een investering in pakweg zakelijke dienstverlening. Alleen vinden financiers de risi­co’s van technologische inno­vatie moeilijker in kaart te brengen.

Van Leeuwen: ‘Een bankier heeft om de risi­co’s van een technostarter te kunnen beoordelen meer kennis nodig dan wanneer het gaat om die van een zakelijke dienst­verlener.’ Techniek blijkt, aldus Van Leeuwen, een beetje een blinde vlek te zijn in de financiële wereld. ‘Technologie­Rating is dus bedoeld om aanvullende informatie te verschaffen op die terreinen waar de financier niet de kennis en het netwerk heeft om zich snel een beeld te kunnen vormen van de kwaliteiten en de risico’s van innovatieprojecten.’

Giesen: ‘Het is voor een bankier gemakkelijker om al langer bestaan­de ondernemin­gen te financieren op basis van de balans, ver­lies- en winstreke­nin­gen. Dan is het de onderneming die wordt gefinancierd en niet het project. Naarmate de onderneming kleiner is en het project groter, wordt de financierings­vraag meer in verband gebracht met de kans van slagen van het pro­ject en dan wordt het voor de ondernemer noodzakelijk zijn omgeving ervan te over­tuigen dat hij met iets goeds bezig is. Om buiten de standaardratio’s te gaan financieren is voor de banken een ingrijpende beslis­sing.’

 

Octrooi

Giesen: ‘Uit een evaluatie van de pro­jecten die Senter heeft gefinancierd, blijkt dat van de mislukkingen 30…40 % een techni­sche oorzaak heeft en dat 60…70 % berust op een verkeerde inschat­ting van de marktvraag of betrekking heeft op een produkt dat niet de specifi­caties van de markt volgt.’

‘Er zijn ons ook voorbeelden bekend van projecten die technisch waren geslaagd en waar ook wel enige vraag naar was, maar niet op de wijze waarop de kleine ondernemer het aanbood. Bijvoorbeeld omdat de afnemers zich willen verzekeren van kwali­teit, nazorg, onderhoud, tot in lengte van jaren. Beginnende makers van kapitaal­goederen kunnen dat vaak niet direct aanbieden en garanderen, waardoor de feitelijke vraag sterk achterblijft bij de potentiële vraag en de onderne­mer dan na een jaar of een paar orders moet stoppen. Dit geldt niet alleen voor eindproduk­ten, maar ook voor compo­nenten: afnemers willen in de toekomst verzekerd zijn van leveranties.’

Is dat probleem wel op te lossen? Is het niet juist typerend voor het MKB dat het vaak starters zijn die hun continuïteit nog niet hebben kunnen bewijzen?

Giesen: ‘Het is wel eens op te lossen door een verbintenis aan te gaan met gevestigde bedrij­ven voor de produktie of afzet. De oplossing ligt soms in samenwerking.’

Behalve gebrek aan zekerheid over het (voort)bestaan is kennisbescherming een andere zwakke plek in veel prille bedrij­ven. Een voor relatief veel geld ontwikkeld produkt kan blijken al te bestaan, geoctrooieerd of niet. Wie omgekeerd ver­zuimt zijn produkt goed te octrooieren, loopt het risico dat een concurrent de markt binnen de kortste keren afroomt.

Van Leeuwen: ‘Met name voor kleine bedrijven die hun investering in ontwikkeling snel moeten kunnen terugverdienen, is het een hele vooruitgang dat zij dank zij de nieuwe Octrooi­wet heel snel octrooi kunnen krijgen.’

Giesen: ‘Door met behulp van een TechnologieRating inzicht te krijgen in projectrisico’s, verdeeld naar aspecten als bijvoorbeeld managementkwaliteiten, kennisbescherming, mate van innovativiteit van het project, het onderscheidend vermogen van het produkt en de continuïteit van het bedrijf, ­en door die risico’s vervol­gens te verminde­ren, kun je als bedrijf de financie­ringsbereid­heid vergroten, al­thans als de finan­ciers gaandeweg vertrou­wen krijgen in de metho­diek.’ Net als bij de financiële ra­tings zal de methode een bepaalde reputa­tie moeten opbouwen. Zo’n reputatie bete­kent nog geen water­dichte garantie, maar volgens Giesen ‘wel een stevi­ge indica­tie van de haal­baarheid van een pro­ject’.

Giesen: ‘De financiële wereld kan door kennis te nemen van de risico’s wat meer opschuiven in de richting van het risico nemen. Zolang financiers niet kunnen omgaan met technische risico’s blijven zij terug­houdend. Naarmate het inzicht dank zij Tech­nologie­Rating groeit, zal de investeringsbereidheid toenemen. Dat is belangrijk voor de on­dernemer, maar ook voor de bank voor wie de onderne­mer een toekomstige klant is.’

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

(BIJ OPENINGSFOTO 1 OF 2 + CIJFERLIJST)

Bij TechnologieRating wordt een groot aantal aspecten van de thema’s ’technologie’, ‘commercie’ en ‘management’ van een bedrijf dat een produkt wil lanceren, op hun waarde geschat.

(Foto: London Pictures Service, Den Haag)

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Banken hebben niet de kennis in huis om de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te schatten’, drs. Maarten van Leeuwen, ING Bank

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Van mislukte innovatieprojecten berust 60…70 % op een verkeerde inschatting van de marktvraag’, drs. Ben Giesen, Senter

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

 

(BIJ 4 GRAFIEKEN)

Technologievolgers: bedrijven met 10…500 werknemers van wie 1 of 2 in R&D; kleine technologiegedreven bedrijven: 10…100 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D; grote technologiegedreven bedrijven: 100…500 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D.

 

 

 

 

 

(KADER)

Stichting TechnologieRating

 

De Stichting TechnologieRating bestaat sinds januari 1995. Deelnemers zijn naast de ING Bank en Senter de Atlas InvesteringsGroep, het Bureau Industriële Eigendom (BIE), Innovatie­Centra Netwerk Nederland (ICNN), de Nederlandse Onderneming voor Energie en Milieu (Novem), Neder­landse Organisatie voor Toegepast Natuur­wetenschappelijk Onderzoek (TNO) Specialis­tisch InnovatieCentrum voor Uitvindingen ID-NL, de Stichting voor Technische Wetenschappen (STW) en het Vlaams Instituut voor de bevordering van het Technisch-Wetenschappelijk Onder­zoek in de Industrie (IWT).

De deelnemers steunen met geld en kennis de ontwikkeling van een methode om innovatieprojecten in kleine en middelgrote bedrijven te toetsen op hun commerciële haalbaarheid. De verdere ontwikke­ling gebeurt momenteel met behulp van twintig proefprojecten nadat aan de hand van vijf zogenaamde ‘droogzwem­projecten’ een eerste versie, een prototype van een procedure voor TechnologieRa­ting, is opgesteld. Dit prototype is zeer recentelijk voltooid.

Op dit ogenblik lopen acht van de twintig beoogde proefprojecten, die naar verwachting voor de zomerva­kanties worden afgerond. In september start de tweede serie proefprojecten. Aanmelden voor de proef kan bij: Secretariaat Stichting Tech­nologieRa­ting, Bijlmerplein 888, Lokatie HA 02.06, 1102 MG Amsterdam, tel. (020) 563 44 07/44 10, fax (020) 563 95 05/44 09.

De procedure is nu als volgt. Een ondernemer vraagt een rating bij het secretariaat. Na toelating tot de proeffase op grond van een aantal criteria (de vinding moet binnen ongeveer drie jaar op de markt worden gebracht, is technisch complex, vereist financie­ring, voldoende leereffect voor het toetsen van de methode) moet de ondernemer een uitgebreide vragen­lijst invullen. Vervolgens ondergaat de ondernemer een gestructureerd interview waarin vragen worden gesteld rond drie vaste thema’s: tech­nologie, com­mercie en manage­ment. Het verslag van dat interview gaat terug naar de ondernemer. Die kan nog eens zeggen of alle gegeven naar zijn overtuiging kloppen en of het gesprek juist is weergegeven. Dan gaat het verslag eventueel aangevuld met wat persoonlijke notities van het interviewteam naar een ratingcommissie, een panel van deskundigen, een jury. Eventueel worden eerst nog deskundigen geraadpleegd als de verzamelde informatie over bepaalde aspecten twijfel laat bestaan – een second opinion. Die jury waardeert binnen elk van de drie thema’s een aantal aspecten met een cijfer. Elk thema krijgt uiteindelijk een eindscore die het ongewogen rekenkundige gemiddelde is van de scores op de aspecten. De procedure neemt ongeveer 6 weken tot 8 weken in beslag.

 

 

 

 

 

(KADER)

Champignonkweker wordt machinebouwer

 

Aardappelen, groenten, fruit, potplanten maar ook brood worden vervoerd in zogeheten fusten: kratten, rekken of houders. Hout en karton worden vervan­gen door kunst­stof, omdat dit is te reinigen met het oog op hergebruik. Er bestaan reini­gingsmachi­nes, maar die hebben een groot vloerop­pervlak, een lage capa­citeit en boven­dien is de bedie­ning zeer arbeidsintensief. De heer en mevrouw Piels uit Kerkdriel heeft een champignon- en fruitkwekerij en zag om zich heen de behoefte ontstaan aan een compacte, gemak­ke­lijk te bedienen reinigingsmachine.

Mevrouw A. Piels: ‘De veilingen reinigen fusten al. De groothan­del is er inmid­dels ook mee begonnen, mede onder druk van grootwinkelbe­drij­ven zoals Ahold. We zijn gaan praten met bedrijven. Al­doende zie je zo’n markt echt gestalte krijgen.’

‘De huidige reinigingsmachi­nes bestaan uit een transportband waarover kratjes stuk voor stuk achter elkaar door een sproeitunnel gaan. Als de bediening, vanwege het handmatig op- en afstapelen van de fusten al niet zeer ar­beidsintensief is, dan geldt toch zeker het grote ruimtebeslag als nadeel. Bedrijven die straks fusten moeten gaan reinigen, willen dat op een zo klein moge­lijk vloerop­pervlak doen.’

‘Wij hebben een nieuw concept ont­wikkeld. Bij onze machine wordt een laag fusten in één keer van de stapel op de pallet in de machine geplaatst. Die heeft een universeel spreidingsmechanisme waarmee de fusten van elkaar af worden gehaald, zodat ze aan alle kanten goed toegankelijk zijn voor de sproeiers. In hetzelfde proces wilden we dat de pallet zou worden gereinigd.’

‘Onze ideeën hebben we laten uitvoeren door het ingenieursbureau Mechanema in Eindhoven. We wilden niet heel veel elektro­nica vanwege de vochtige omgeving en de agressieve reinigings­midde­len. In 1992 is Mechanema begonnen met het ontwerpen van de machi­ne. Er zit een aantal innovaties in waarvan we van te­voren niet wisten of ze zouden werken. Daar hebben we nu Eu­ropees octrooi op gekregen.’

‘Via de ING Bank in Eindhoven werden we gewezen op Techno­Rating. Is het niets om jullie aan te melden voor het proefpro­ject, kregen we te horen, want jullie zullen straks ook door­gefinan­cierd moeten worden en dan heb je een middel nodig om voor de financier inzichtelijk te maken waar nu het risico in zit. We hebben een partij gevonden in de Gelderse Ontwikkelings­Maatschappij en voor het technisch ontwikkelingskrediet hebben we aangeklopt bij Senter.’

‘Het technologisch grootste risico hebben we helemaal aan het begin van het ontwikkelingsproces aangepakt. Dan heb je nog niet zo veel geld geïnvesteerd, dat je kwijt bent indien dat pro­bleem onoplosbaar blijkt en je het hele project moet afblazen. Het ging om het automatisch samenbrengen van fusten tot een laag en het stapelen van lagen op de pallet na reiniging. Dat kon een pro­bleem zijn doordat fusten soms vervormd of bescha­digd kunnen zijn, waardoor een eenmaal uiteenge­nomen stapel fusten niet meer opnieuw gestapeld kan worden.’

‘In Eindhoven hebben we de machine afgelopen november officieel gepresenteerd aan vertegenwoordigers van het plaatselijke innovatie­centrum, de Kamer van Koop­han­del, Senter en de bank. Daarbij waren de mensen van Tech­nologieRa­ting aanwezig om de presen­tatie te beoordelen: of je in staat bent om je produkt aan de man te brengen, hoe je bent als persoon.’

Een paar weken geleden kreeg Piels de definitieve versie van het rap­port. ‘Wat dan wordt aangehaald is: het risico van een klein bedrijf. Je hebt eigenlijk iets heel fraais in handen, maar toch ben je als partij niet aan­trekkelijk omdat je klein en onbekend bent en de klant nog niet durft te vertrouwen op je continuïteit. Je zoekt dus aanslui­ting bij een grotere partij. Met een grote industri­le ­partner hebben we het produktietraject en de after sales afgedekt, niet de marketing. Die doen we groten­deels zelf. Onze marketing is buitengewoon positief gewaardeerd door Tech­nologieRating.’

Toch vindt zij deze risicodiagnosemethode niet zaligmakend: ‘Alle waarderingen moeten geobjectiveerd worden, terwijl subjectieve zaken vaak het verschil tussen falen of succes bepa­len: de persoonlijkheid van de ondernemer bijvoorbeeld, zijn gedrevenheid.’

Outsourcing:Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk Uitbesteden om uit te munten (1995 9)

outsourcing

 

 

1995 9

OMSLAGARTIKEL

 

HISTORISCHE ONTWIKKELING VAN UITBESTEDEN + STORK: VAN KAPITAALGOEDERENBOUWER TOT ‘ENGINEERINGCONCERN’ + KOSTENVERLAGING NIET MEER BELANGRIJKSTE REDEN

 

Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk

 

Uitbesteden om uit te munten

 

Het kan slecht zijn voor het ego van een bedrijf, maar vaak is uitbesteden een goede strategie. Zelf moet je datgene blijven doen waarin je uitmunt. Daarom maakt Ford gebruik van de kennis van Mazda, gebruikt Boeing de windtunnel van de concurrent, en laat Stork technisch tekenwerk verrichten in India.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Een bedrijf dat alleen maar uitbesteedt om kosten te kunnen besparen is ten dode opgeschreven, zeggen de Amerikaanse bedrijfsadviseurs James Welch en Ranganath Nayak van Arthur D. Little. Maar als in een bedrijf te veel middelmatige processen en activiteiten het zicht ontnemen op de kernvaardigheden, dat wil zeggen de aspecten van het produkt of de dienstverlening waarin het bedrijf in de ogen van de klant met kop en schouders uitsteekt boven alle anderen, dan zal het bedrijf ook op den duur het loodje leggen. Daarom moet het besluit om iets zelf te doen of uit te besteden zijn gebaseerd op een weloverwogen strategie: waarin onderscheiden wij ons?

Uitbesteden dient allang niet meer alleen tot flexibilisering en verlaging van de kosten (via de schaalvoordelen van toeleveranciers) en evenmin alleen tot verhoging van het rendement op geïnvesteerd vermogen ‑ met uitbesteding worden activa afgestoten. Dat zijn de klassieke voordelen waarmee het verschijnsel in de jaren vijftig terrein won op de totale verticale integratie van Henry Ford (van ijzererts tot A‑model).

Volgens Welch en Nayak vermindert historisch gezien het loonkostenvoordeel van fabricage in het buitenland naarmate die landen een moderne industriële basis ontwikkelen. Anderzijds maakt een naar verwachting blijvend lage dollarkoers, dus harde gulden, het voor een bedrijf noodzakelijker te produceren in de afzetmarkten, vooral als dat dollareconomieën zijn.

Uitbesteden dient ook niet meer alleen tot vermindering van het kapitaalbeslag, het toegang krijgen tot kennis van leveranciers of zelfs niet meer alleen tot het aanwenden van de eigen bedrijfsmiddelen voor de activiteiten die de meeste waarde toevoegen aan het eigen produkt, zoals de bekende econoom Michael Porter betoogt.

Nee, uitbesteden staat steeds meer in dienst van het laten uitmunten van het bedrijf in zijn kernactiviteiten. De voortbrengingsprocessen zijn zo complex geworden dat bedrijven steeds minder goed in staat zijn die volledig te beheersen. Zij moeten een aantal activiteiten die strategisch niet essentieel zijn voor het produkt, afstoten naar leveranciers. Niet alleen ‘branchevreemde’ diensten zoals catering en wagenparkbeheer en ondersteunende diensten zoals personeelsadministratie en bedrijfsarts worden afgestoten, maar het produktieproces zelf wordt opgeschoond, ontdaan van al die stappen die toeleveranciers beter doen.

 

Concurrerende leveranciers

Maar strategisch uitbesteden betekent meer. In het verleden is vaak kortzichtig uitbesteed: in plaats van ingewikkelde of arbeidsintensieve processen te automatiseren werden ze uitbesteed aan leveranciers die uiteindelijk geduchte concurrenten werden. Dit gebeurde in de consumentenelektronica, machinebouw, halfgeleiders en kantooruitrusting. Leveranciers integreerden voorwaarts door te doen wat de afnemer had nagelaten, door eerst processen die aan hen waren uitbesteed te automatiseren en vervolgens hun afnemer te verslaan.

Dat verschijnsel is niet nieuw. Dodge begon als leverancier van motoren aan Ford en leerde zo auto’s maken. Doordat de Amerikanen besloten in de late jaren veertig radiotoestellen te laten assembleren in Japan, verloren zij de markt voor radio’s doordat Japanners goedkoper en beter complete radio’s konden ontwikkelen. Omgekeerd slaagde Lifeline Systems, een Amerikaanse maker van communicatieapparatuur speciaal voor noodsituaties, er in 1991 in al zijn uitbesteed werk terug te halen doordat het de eigen produktiviteit met grote sprongen had weten te verhogen.

Bij de Amerikaanse motorenfabrikant Cummins Engines beschrijft de bedrijfskundige Ravi Venkatesan een systematische afweging door alle qua fabricagemethode verwante componenten onder te brengen in produktfamilies. Cummins classificeert vervolgens die families in termen van fabricagekennis, kapitaal dat nodig is voor kwaliteit van wereldstandaard, de tijd en menskracht die nodig zijn om de vaardigheid in stand te houden, het investeringsrendement en het aandeel in het totaal onderhanden werk. Waar de interne toelevering 15 % of meer duurder was dan die van een leverancier, kregen de betrokkenen een jaar de kans om de produktiviteit te verhogen. Van de elf produktfamilies kwamen er aanvankelijk zeven in aanmerking voor uitbesteding, maar na achttien maanden waren dat er nog maar twee.

Xerox vraagt zijn directe concurrenten hoeveel zij uitgeven voor een bepaald produkt en geeft zelf ook openheid van zaken. Beiden kunnen daarmee hun voordeel doen. Lifeline en Xerox doen aan benchmarking, het ijken van de efficiëntie van activiteiten in eigen beheer met het laten verrichten buiten de deur.

 

Kerncompetentie

Bij het selecteren van de activiteiten die het bedrijf nog zelf wil blijven doen, moet het management volgens Welch en Nayak vooral kijken naar de technologische voorsprong en de ontwikkelingsmogelijkheden. En bij een kennisachterstand geldt dan het adagium: dichten we de kenniskloof of ’trekken we de stekker eruit’, besteden we het uit?

Aan deze notie ligt een analyse van de economische ontwikkeling ten grondslag die erop neer komt dat het in de jaren zestig draaide om prijsconcurrentie, in de jaren zeventig om kwaliteitsconcurrentie, in de jaren tachtig om doorlooptijd, levertijd en produktimago en in de jaren negentig om technologische innovatie.

In de jaren tachtig bepaalde volgens Porter grosso modo de marktomgeving de strategie. Het bedrijf is een portfolio van produkt-marktcombinaties. Tot nu toe dachten we dat de markt of bedrijfstak de winstgevendheid bepaalde. Maar in dezelfde markt zie je winstgevende naast zeer verliesgevende bedrijven. Die verschillen zijn vaak groter dan tussen verschillende markten of bedrijfstakken. De manier om dat te verklaren is dat de unieke, niet te kopiëren bedrijfsmiddelen de basis zijn voor concurrentievoordeel en de winstgevendheid bepalen.

Deze resource based view, de ‘bedrijfsmiddelenoptiek’, is geen nieuw concept. In 1959 beschreef E.T. Penrose in The theory of growth of the firm de organisatie als een verzameling bedrijfsmiddelen. De bedrijfskundigen Pralahad en Hamel schrijven in hun boek Competing for the future dat bedrijven zich moeten bevrijden van de tirannie van de afzetmarkt. Ze kunnen hun eigen markten creëren als ze maar ambitieus en creatief genoeg zijn. Het denken in produkt-marktcombinaties is door de voortdurend veranderende marktomgeving geen stabiele basis meer voor een strategie; bedrijfsmiddelen en kennis/vaardigheden zijn dat wel.

De samenstellers van het boek Strategic Sourcing, een onderzoekproject van de Erasmus Universiteit Rotterdam, benadrukken dat de markt als leidraad en de bedrijfsmiddelen als leidraad geen tegenstrijdige, maar elkaar aanvullende strategieën zijn. Kerncompetentie is immers een relatief begrip. Het bedrijf begint de externe bedreigingen in kaart te brengen en zoekt daar competenties bij, kiest positie. De al aanwezige competenties kunnen kansen creëren die nog niet eerder waren onderkend.

 

Produktieketen

Veel bedrijven definiëren datgene waar zij van oudsher succesvol in zijn geweest als hun kerncompetentie, zoals automaker Honda in het (zelf) bouwen van motoren en aandrijftreinen. Bij Honda begon het met het maken van bromfietsmotoren.

Bij Stork daarentegen leidde de zoektocht naar de eigen expertise vanaf begin jaren tachtig tot een ingrijpende gedaanteverandering: van een traditionele bouwer van zware kapitaalgoederen (ketels, turbines, dieselmotoren) tot een moderne systeemarchitect en ‑integreerder annex industriële dienstverlener. Stork noemt zich nu ‘engineeringconcern’.

‘De zware kapitaalgoederensector werd te riskant. De Nederlandse thuismarkt bleek te klein. De internationale klantenbasis bestaat uit (semi‑)overheidsbedrijven die afhankelijk zijn van sterk schommelende budgetten. Draagvlakvergroting voor Stork Ketels (met Deutsche Babcock) en Stork Diesel (met Wärtsila) bood Stork als geheel onvoldoende soelaas’, zegt H.A.D. van den Boogaard, plaatsvervangend voorzitter van de raad van bestuur van Stork. ‘Wat is de functie die je voor een klant wilt en kunt vervullen. Als je dat goed hebt omschreven, wordt ineens een stuk helderder wat de activiteiten zijn waarmee je geld kunt verdienen en wordt het dus ook duidelijker wat je niet meer zelf hoeft te doen.’

Bij Stork beseft men naast het belang van ‘weten waarin je uitmunt’ ook het belang van supply chain management: nauwe samenwerking binnen de toevoerketen vanwege toenemende concurrentie. Stork bevindt zich als spin in een web van dochterbedrijven, deelnemingen, joint ventures en leveranciers. De scheidslijnen tussen bedrijven in een produktieketen vervagen.

‘In toenemende mate worden binnen organisaties die management naar het uitvoeringsniveau brengen, financiële verrekeningsmechanismen, klant-leverancierrelaties, toegepast om allerlei interne kosten zichtbaar te maken. Op het moment dat een winstverantwoordelijk bedrijfsonderdeel bijvoorbeeld investeringen sneller wil afschrijven dan de rest, moet er eigenlijk een eigen balans komen. Dan zit je al heel dicht bij het verzelfstandigen, uitbesteden van die activiteit’, zegt ir. J.G.M. Kerkhoff van Coopers & Lybrand Management Consultants. ‘Omgekeerd raken toeleveranciers steeds meer vervlecht met hun afnemers. Bijvoorbeeld doordat de leverancier niet alleen bevoorraadt, maar ook de voorraadadministratie van zijn afnemer bijhoudt door in diens voorraadsysteem te kijken.’

Niet bedrijven, maar voortbrengingsketens gaan met elkaar concurreren. Dit betekent dat bedrijven voor een specifieke uit te besteden activiteit niet meer wisselend van alternatieve leveranciers gebruik maken, maar van vaste leveranciers. De leverancier wordt steeds meer een verlengstuk, een partner, van de afnemer. In die verhouding kunnen leverancier en afnemer het werk binnen hun keten doelmatig herverdelen. Als dat leidt tot een grotere afzet van het eindprodukt, zal de eindafnemer een deel van zijn extra toegevoegde waarde via een bonus‑malussysteem doorgeven aan zijn leverancier.

 

Insourcing

Strategic sourcing kan ook leiden tot inbesteden, insourcing, door het verwerven van bedrijven. Als gevolg van het herdefiniëren van de kerncompetentie ziet Daimler Benz zich niet meer als autobouwer, maar als maker van technologie voor transportsystemen: auto’s, vliegtuigen, schepen, treinen.

Kerncompetentie houdt vaak in dat producenten van goederen en diensten conceptueel gaan denken en componenten en detail engineering steeds meer als een commodity beschouwen. Zo laat Stork technisch tekenwerk verrichten in India, het land waar het ook pompen en ventielen, giet‑ en smeedwerk vandaan haalt. Anderzijds heeft Stork vaardigheden inbesteed die niets met de traditionele werktuigbouw te maken hebben, zoals voedingsmiddelentechnologie. Van den Boogaard: ‘Als je machines maakt om flessen met whisky te vullen, moet je ook iets van whisky weten. Onze expertise wordt breder, het opleidingsniveau hoger.’

Voor bedrijven zoals Stork betekent kerncompetentie het zich steeds meer toeleggen op het beheersen van concepten, het formuleren van functionele eisen of randvoorwaarden van een systeem zoals een verpakkingslijn of een textieldrukproces. Stork helpt zijn klant ook met het ontwerpen van de dessins die gedrukt moeten worden door daarvoor een CAD‑systeem te ontwikkelen, en met het drukken zelf door apparatuur bij te leveren voor het bereiden van bepaalde kwaliteit en kleur drukinkt. Hoewel Stork de daarvoor benodigde kennis ontwikkelt, gebeurt het feitelijke maken steeds meer buiten de deur.

‘De graad van achterwaartse integratie bij Stork is in de systemen nog steeds heel behoorlijk, zo’n 50 %, waar in de autoindustrie nog slechts 25 % zelf wordt gefabriceerd, maar die wordt elk jaar een paar procentjes minder’, aldus J. Snijder, directeur concerninkoop bij Stork. ‘In steeds meer landen is wegens gebrek aan voldoende harde vulata alleen toegang tot de markt te krijgen door lokale participatie.’ De voorwaartse integratie wordt daarentegen voortvarend ter hand genomen. ‘Om dichter bij de klant te komen zijn we bezig een agentennetwerk in Mexico over te nemen’, aldus Van den Boogaard. In‑ en uitbesteden gaan dus hand in hand.

 

Psychologische barrière

Op een hoger abstractieniveau is kerncompetentie vaak een thema dat als een rode draad door alle activiteiten heenloopt en in alle produkten is terug te vinden, zoals bij Philips de kennis over licht. Aanvankelijk werd die kennis alleen belichaamd in de lampenfabricage, die overigens leidde tot radio‑ en kathodestraalbuizen en aldus tot produktie van radio’s en televisies. Maar het is geen toeval dat Philips een met behulp van (laser‑)licht afleesbare informatiedrager, de compact disc, ontwikkelde en zich stortte op lasertechnologie voor datatransmissie. Voor Sony is de ervaring in het miniaturiseren de kerncompetentie. Voor Apple Computers is het de gebruiksvriendelijkheid, voor Honda de kennis op het gebied van motoren en aandrijftreinen en voor 3M kennis op het gebied van band.

Niet altijd kunnen activiteiten die niet tot de kerncompetentie behoren, worden uitbesteed. Het handhaven van hygiëne behoort in de meeste bedrijven niet tot de kernactiviteiten. Er zijn tegenwoordig veel goede schoonmaakbedrijven. Ook in een ziekenhuis is de kernactiviteit niet hygiëne, maar het beter maken van mensen. In dit geval is hygiëne daarbij echter essentieel. Gebrek aan hygiëne kan ernstige gevolgen hebben voor de reputatie van het ziekenhuis. Zo besteden bedrijven vaak ondersteunende diensten niet uit, omdat die erg bepalend zijn voor de betrouwbaarheid en het imago van het produkt.

Vooralsnog geldt dat ook voor automatisering. ‘Bij autoleasen is de dienst goed ontwikkeld en geüniformeerd, zodat je aanbieders gemakkelijk met elkaar kunt vergelijken. Daarom kun je met het wagenpark ook de kennis over wagenparkbeheer uitbesteden’, aldus Kerkhoff van Coopers & Lybrand. ‘Met automatisering kan dat nog niet, omdat de dienstverlening nog niet is geüniformeerd. Doe je met de automatisering ook de kennis daarover de deur uit, dan loop je het risico dat je een kat in de zak koopt omdat diensten niet geüniformeerd en aanbieders niet vergelijkbaar zijn.’

‘Nu worden automatiseringssystemen steeds specialistischer gebruikt, maar de systemen zelf zijn steeds minder gespecialiseerd. Door de dalende kosten wordt het goedkoper alle mogelijkheden er meteen maar standaard in te stoppen dan om een speciaal systeem te ontwerpen. Daardoor worden de aanbieders vanzelf beter vergelijkbaar.’

Veel moeilijker is het om binnen de branche‑eigen activiteiten het dorre hout weg te kappen, vooral als een bedrijf een diepgeworteld beeld heeft van zijn eigen vaardigheden dat niet (meer) strookt met de werkelijkheid, zo stelt de bedrijfskundige Ravi Venkatesan, werkzaam bij de Amerikaanse motorenfabrikant Cummins Engines.

‘Cummins is in de loop der jaren steeds meer gaan uitbesteden. De toegenomen complexiteit, dat wil zeggen geavanceerde brandstofsystemen, zuigers, zuigerringen, kortom de kritische delen uit oogpunt van duurzaamheid en brandstofeconomie die een motor zijn concurrentievoordeel moeten geven, juist die worden door leveranciers gemaakt, terwijl de technologisch uitontwikkelde simpele gietdelen zoals het motorblok nog zelf worden gemaakt.’

Van Venkatesan komt het begrip ‘architectuurkennis’. Het deed Cummins nogal wat pijn om het maken van zuigers uit te besteden. Daar kreeg de motorenbouwer bijna een minderwaardigheidscomplex van. Maar zuigermakers hebben nu eenmaal veel grotere produktvolumes en daardoor lopen de leercurves sneller af. Kennis van de opbouw en de samenhang binnen een systeem (in dit geval een motor) maakt het mogelijk om achter klantenwensen te komen en die te vertalen in een uniek systeem ‑ ook al is dat opgebouwd uit componenten die ook door de concurrentie worden gebruikt. Daarnaast besloot Cummins zich te gaan concentreren op elektronica en keramische materialen.

Ook Ford nam zo’n psychologische barrière. Het liet Mazda de nieuwe Ford Escort ontwerpen op het platform van de Mazda 323. Voor het ego van Ford is dat misschien slecht, voor de marktpositionering van Ford is het veel beter om in het marktsegment van kleine auto’s gebruik te maken van een automaker die daar veel beter op is toegesneden.

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFT OPENINGSDIA)

Uitbesteden gebeurt op wereldschaal; Stork laat technisch tekenwerk verrichten in India, waar het ook pompen, ventielen en giet‑ en smeedwerk vandaan haalt.

(Foto: Stork, Naarden)

 

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Als je goed hebt omschreven wat de functie is die je voor een klant kunt vervullen, wordt ineens een stuk helderder wat de activiteiten zijn waarmee je geld kunt verdienen’, H.A.D. van den Boogaard, Stork

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Doe je met de automatisering ook de kennis daarover de deur uit, dan loop je het risico dat je een kat in de zak koopt omdat diensten niet geüniformeerd en aanbieders niet vergelijkbaar zijn’, ir. J.G.M. Kerkhoff, Coopers & Lybrand

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

 

 

(BIJSCHRIFT SCHEMA)

De dynamische structuur van de industrie volgens Stork. In de top van de piramide bevinden zich de makers van complete systemen. Daaronder de dienstverleners met bovenin de specialistische makers van subsystemen die op hun beurt weer werk uitbesteden aan de leveranciers van standaardcomponenten onderin. Helemaal aan de basis bevinden zich de uitzendbureaus die de economie haar flexibiliteit geven. Er is een voortdurende interactie van het (neerwaarts) uitbesteden van werk en het (opwaarts) inkopen van arbeid.

 

 

 

 

 

 

(KADER)

In de windtunnel van de concurrent

 

Hoewel de enorme schaalgrootte van Boeing het inbesteden van aërodynamische expertise logisch maakt, heeft het bedrijf geen moeite te erkennen dat een ander daarin beter is. Boeing laat zijn nieuwe model, de 737‑700, aërodynamisch in Groot-Brittannië doorrekenen op vliegeigenschappen, onder meer ten behoeve van de programmering van de vluchtnabootsers waarop de vliegers straks getraind worden.

Om metingen aan een schaalmodel in de windtunnel om te rekenen naar ware grootte, wordt in de aërodynamica het getal van Reynolds gebruikt. Boeing had zo berekend bij welke manoeuvres de luchtstroming over de vleugel op bepaalde plaatsen turbulent wordt en wanneer de stroming zich weer zou herstellen. Dat laatste bleek niet te kloppen; de turbulentie kon dan juist verergeren.

Dat werd ontdekt in de windtunnel van het Defense Research Agency (DRA) op het vliegveld Farnborough bij Londen. In die windtunnel kunnen luchtdruk en -temperatuur worden opgevoerd waardoor de schaaleffecten deels worden opgeheven. De directe metingen benaderen dan meer de werkelijkheid.

Maar ook de kennis en ervaring zijn groter dan die van Boeing. De vliegtuigindustrie van Groot-Brittannië specialiseerde zich dank zij deelname aan het Airbusconsortium als center of excellence op het gebied van vleugelontwerp en ‑bouw. Daarom staat de aërodynamica daar op zeer hoog peil. Boeing profiteert nu van kennis die in feite afkomstig is van zijn grootste concurrent.

 

(FOTO BIJ KADER)

Boeing laat het nieuwe vliegtuigmodel aërodynamisch doorrekenen op vliegeigenschappen in de windtunnel van het Defense Research Agency bij Londen.

Dr.ir. Frits Philips 90 jaar ‘Alles hangt af van hoe mensen samen­wer­ken’ (nummer 6, 12 april 1995)

1995 6

INTERVIEW

FritsPhilips90

LOOPBAAN VAN FRITS PHILIPS + AL IN JAREN VIJFTIG CONTACT MET JAPAN + VOORBEELD VAN JAPAN EN DUITSLAND + ‘GEWELDIGE ONTWIKKELING IN COMMUNICATIE’

 

Dr.ir. Frits Philips 90 jaar

 

‘Alles hangt af van hoe mensen samen­wer­ken’

 

‘De Stirlingmotor als generator om elektri­sche auto’s van stroom te voorzien – dat maak ik beslist nog mee’, aldus dr.ir. Frits Philips, die binnenkort 90 jaar wordt. Meneer Frits kende Sadat en Nehru persoonlijk, maar had ook nauw contact met zijn personeel. ‘Vriendschap schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor samenwerking.’

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

De terminologie die hij bezigt klinkt soms wat ouderwets, maar is in feite razend actueel: ‘Lui die plezier hebben in hun werk maken betere spullen’, zegt dr.ir. Frederik Jacques (Frits) Philips, die op 16 april 1995 90 jaar wordt. In de moderne manage­mentliteratuur is dit wiel opnieuw uitgevonden onder de naam ‘human resources manage­ment’. Frits Philips stelde de mens al centraal in de bedrijfs­processen lang voordat de bedrijfs­kun­de als weten­schap be­stond. Zijn eerste werk als pas afge­stu­deerd werktuig­bouwkun­dig ingenieur bestond, tijdens zijn dienstplicht, uit het doen van tijdmetingen in de werkplaats van de artillerie-inrichting De Hembrug. Hij werd direct ge­ïntrigeerd door het feit dat sommige mensen bepaalde handelingen langzamer verrichtten dan ande­ren en concludeerde dat dit te maken moest hebben met indi­vidue­le talenten: mensen zijn geen machi­nes. ‘Alle bedrij­vig­heid en groei komt uiteindelijk uit de mensen zelf’, zei hij eens doelend op wat we tegen­woordig ‘human capital’ noemen.

Zijn eerste positie in het bedrijf van zijn vader en zijn oom, de oprichters Anton en Gerard, was in de fabriek waar de bakkelieten kasten voor radio’s werden vervaardigd. Om er achter te komen waarom levertijden niet werden gehaald, analyseerde hij als een process engineer avant la lettre (we schrijven 1929) de interne bedrijfsprocessen en maakte hij een planmethode.

Frits Philips is het bewijs dat rijkdom niet blasé hoeft te maken: vlak na de oorlog zette hij een zelfbouw­project voor Philipsmedewerkers op en liet hij duizen­den woningen in Eindhoven bouwen.

Frits Philips heeft ook blijk gegeven van grote visie: al in de jaren vijftig legde het bedrijf Philips contacten met de Japanse elektronicafabrikant Matsushita. Samen richtten zij in 1952 (!) de Matsushita Electronic Company op. Dat was lang voordat Wester­se be­drijven zich begonnen te inte­resseren voor ‘het geheim van het Japanse succes’.

 

Geen theoreticus

Waarom bent u werktuigbouwkunde gaan studeren en geen elektrotechniek?

Philips: ‘Ik ben eigenlijk helemaal geen theoreticus. In ben erg visu­eel ingesteld en ik ben enorm geïnteresseerd in hoe spullen gemaakt moeten worden. Dan praat je over werktuigbouw. Knappe koppen die nieuwe apparaten uitvinden, zijn er hoe dan ook wel. Ik vond het interessanter om uit te vinden hoe je doelmatiger kunt fabriceren, ook door mensen beter te laten samenwerken. Ik heb in Delft in praktische zin veel geleerd. Daarna, in 1929-1930, was het mogelijk voor ingenieurs die in dienst gingen om een tewerkstelling te krijgen aan de artillerie-inrichting De Hembrug. Je had daar streng gereformeerden die samenwerkten met socialis­ten en communisten. Zij werkten ondanks hun uit­eenlopende levensbeschouwing heel erg goed en prettig samen. Daar heb ik veel van geleerd: dat inzet en produktivi­teit heel erg afhangen van de juiste benutting van iemands talenten en van het plezier dat iemand aan zijn werk beleeft.’

‘Bij Philips kwam ik eerst in dienst van onze philitefabriek waar bakkelieten kasten voor radio’s werden gemaakt. Een van de problemen was dat ze de matrijzen waarin de boel werd geperst niet op tijd kregen. Die moesten van de machine­fabriek komen, van de gereedschapmakerij. Toen ben ik in de gereedschapmakerij gedoken en hebben we een planbord in elkaar gezet, zodat je werke­lijk kon volgen wanneer iets er niet op tijd was. Want wat gebeurde dikwijls? Iemand was met een bepaald werkstuk bezig en dan kwam er een baas die zei dat iets anders een grotere urgentie had.’ Ir. Frits Philips zorgde ervoor dat de functionele hiërarchie het proces niet langer overheerste.

‘Ook in de machinefabriek waar ze de grote machines maakten voor de fabricage van gloeilampen en radiobuizen, hadden ze problemen met levertijden. Ik was geïnteresseerd in hoe spullen werden gemaakt, hoe je ze op tijd klaar krijgt en in de kwaliteit. De hele boel hangt er vanaf hoe mensen met elkaar samenwer­ken.’

‘In de crisisjaren 1932-1933 zijn we gaan kijken wat we nog meer konden doen behalve gloeilampen en radio’s maken. In zo’n situatie blijkt dat het bedrijf enorm veel onbenutte talenten heeft. Philips is zich toen gaan bezighouden met lastechniek, met de hele telecommunicatie.’

 

Vrede door voorspoed

‘In de jaren vijftig en zestig, voordat ik president-directeur werd, heb ik veel gereisd, mensen ontmoet en ook vriendschappen gesloten.’ Dat Philips over de hele Wereld bedrijven heeft, houdt nauw verband met de goede persoonlijke relaties die Philips wist aan te knopen. Met Chiang Kaj Chek bijvoor­beeld. ‘Er werken nu in Taiwan 10 000 mensen voor Philips.’ Maar ook met de Tanzaniaanse president Julius Nyerere, de Egypti­sche president Anwar Sadat, Pandit Nehru en president Soeharto. ‘Meneer Frits’ waakte er echter voor zijn contacten met het personeel niet te verwaarlozen. Zelfs nu nog krijgt hij wekelijks brieven van (ex-)werknemers. ‘Vriendschap schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor samenwerking’, zegt hij.

Hij legt nadruk op consensus, samenwerking en weder­zijds vertrouwen zowel binnen het bedrijf tussen management en perso­neel, met de klanten, als ook op grote schaal, tussen bedrijven, landen. Maar als in de ondernemingsgewijze produktie al niet wordt gedacht in termen van sport, competitie, excel­leren, dan wel in termen van oorlog: globalisering als een global war.

Philips meent evenwel dat er geen zegen rust op een bedrijf dat het gevecht ‘om een stukje marktaandeel’ als zijn enige be­staans­reden ziet. Hij herkent zich meer in de visie van zijn vriend Matsushita dat bedrijven ‘vrede door voorspoed’ moeten stich­ten. ‘Philips should be a part of the cure of the world, not of the disease’, zei Philips ooit.

‘De lui die succesvol zijn, dat zijn niet de lui die elkaar om de oren hebben geslagen. Conflicten moeten een middel zijn om uiteindelijk met elkaar tot overeenstemming te komen. Ik neem zo mogelijk nog steeds deel aan de Caux Round Table: zes Japanse, zes Amerikaanse en zes Europese topmanagers. Eén keer per jaar komen we bij elkaar. Een van ons houdt een verhaaltje. Daar praten we over na. Het is begonnen toen er in 1986 die geweldige dreiging was van een economische oorlog tussen enerzijds Japan en anderzijds de VS en West-Europa. Die dreiging was zo serieus dat ik erg bang was dat de rege­ringen van de Europese en Amerikaanse landen zulke strenge protectiemaatregelen zouden nemen dat Japan in een geweldige economische crisis terecht zou komen en dat die crisis tot een mili­tair conflict zou leiden. Ik vond dat heel grieze­lig. De broer van Valéry Giscard d’Estaing, Olivier, voelde dat ook zo. Het ging erom te laten zien dat het Japanse handelsoverschot niet alleen een Japans probleem is. We zitten allemaal in dezelfde boot.’

De bedoeling is niet dat de achttien daar concrete oplossingen en scenario’s bedenken, maar meer dat belangrijke beslissers een informeel podium hebben waar zij zonder last of ruggespraak met elkaar van gedachten kunnen wisselen in de hoop dat wederzijds begrip doorsijpelt in de organisaties en in de samenlevingen die zij vertegenwoordigen.

 

Rol Duitsland

De Caux Round Table heeft er volgens Philips voor gezorgd dat wij in het Westen zijn gaan beseffen dat het Japanse handelsover­schot niet te wijten is aan Japanse pro­tectie, maar aan het feit dat Japanse bedrijven goedkoper en beter produceren. Men is in het Westen de hand ook in eigen boezem gaan steken.

‘Neem nu de auto-industrie. De laatste jaren verbetert de kwaliteit van Europese auto’s zienderogen. Wij vonden voorheen dat we het vrij aardig deden als we 3 % produktuitval hadden. Maar Japanners redeneren: als je 97 % produkt goed kunt maken, waarom dan niet ook 100 %? Dat is een begrip geworden. We hebben ontzettend veel geleerd van de Japanners.’

We moeten onze blik echter niet alleen richten op Azië, meent Philips. ‘We moeten niet te bang zijn om ons meer met Duitsland in te laten. Duitsland gaat een geweldige grote rol spelen, ook in de toekomstige economie van Europa. Onze opener, informe­lere manier van werken en denken kan Duits­land daarbij nog van pas komen. In Duitsland heerst, veel meer dan in Neder­land, een traditie iets goed en degelijk te willen maken – net als in Japan. Nederlanders zijn goed in het leggen van inter­nationale contacten. Zo kunnen we elkaar dus aanvullen. Maar ik heb, ook bij mezelf, ondervonden hoe zeer relaties tussen Nederlanders en Duitsers nog worden overschaduwd door het verleden. Daar moeten wij met elkaar over durven praten. Of we het nu leuk vinden of niet, Nederlanders zijn nauw verwant aan Duitsers, meer dan wij doorgaans beseffen.’

Kunnen Nederlanders omgekeerd iets van Duitsers opsteken als het gaat om industrieel ondernemen?

Philips: ‘Nederlanders, of liever gezegd Hollanders, want het speelt in de Randstad meer dan hier in het zuidoosten, hebben altijd liever gehandeld dan gefabriceerd. Als je alleen maar spullen wilt verhandelen, maak je jezelf erg afhankelijk van wat elders wordt gemaakt. Anderzijds: spullen maken moet geen doel op zichzelf zijn. Als je onderdelen goedkoper elders kunt laten maken, moet je dat doen. Daarom vind ik het ook zo verstandig dat Philips zich toelegt op het maken van alleen hele speciale onderdelen, zoals chips, en niet meer op het maken van computers waarin chips worden toegepast: dat kan iedereen.’

 

Communicatie

Frits Phi­lips is bijna net zo oud als deze eeuw. Wat is volgens hem de meest opvallen­de ont­wikke­ling op het gebied van de tech­niek?

Philips: ‘De communicatie, zowel via elektronisch beeld en geluid, maar ook de communicatie over de weg, want wie had ooit gedacht dat iedereen een auto zou hebben? Het is geweldig wat zich daar in heeft afgespeeld. En het vervoer door de lucht: dat is ook communicatie. En de ruimtevaart. Dat mensen zich zonder zwaartekracht in het luchtledige voortbewegen, wie had zich dat kunnen indenken?’

Vindt u dat indrukwekkender dan de ontwikkeling van de elektronica?

‘Het heeft er allemaal mee te maken. Zonder elektronica was dit allemaal nooit mogelijk geweest.’

Die geweldige expansie van techniek in onze eeuw, de toegenomen consumptie en het transport hebben geleid tot veel vervuiling. Baart u dat wel eens zorgen?

Philips: ‘Ik heb nog steeds mijn hoop gevestigd op de Stirlingmotor, die het mogelijk maakt met een hybride, elektrisch aangedreven bus in de gro­te steden te rijden. Ik heb nog steeds con­tact met dr. Meijer.’ Meijer is de oud-Philipsmedewerker die na zijn pensioen in de VS de ontwikkeling voortzette. ‘Als ik in Amerika kom, zien we elkaar en ook als hij naar Nederland komt, maar hij doet geen directe ontwikkeling meer aan de motor zelf. De Stirlingmotor heeft zeker nog steeds toekomst als aandrijfbron voor auto’s, maar dan als generator om elektri­sche auto’s van stroom te voorzien – dat maak ik beslist nog mee.’

Een rotsvast geloof heeft hij niet alleen in de Stirlingmotor. Frits Philips heeft als ondernemer zijn religiositeit nooit onder stoelen of banken gestoken. ‘Mijn overtuiging is: wat de mensen gelukkig maakt is vrede in het hart. Dat kun je iemand niet aanpraten. Ga nu eens bij jezelf na: als je ’s morgens met een innerlijke vrede naar je werk gaat, dan ziet de hele wereld er toch veel gezelliger uit?’

‘Ik herinner me dat vroeger voor de oorlog de mensen in de fabriek twee dagen vakantie hadden. Philips probeerde die twee dagen zo aangenaam mogelijk te maken door vakantiereizen per trein te organiseren naar Amsterdam, met hele goedkope entreebewij­zen voor musea en dergelijke. Na zo’n dag kwam men uitge­put maar voldaan terug. Als men nu niet minstens drie weken vakan­tie heeft, is men diep ongelukkig. Er zijn natuurlijk geen maatstaven voor; maar waren de mensen in die tijd diep onge­lukkig? Voor zover ik mij kan herinneren niet. We hebben bij Philips nooit een echte staking gehad, afgezien van die ene keer, in 1913, toen mijn vader paal en perk wilde stellen aan het vrij­af geven voor al die katholieke feestdagen. Onze keu­kenmeid kwam huilend terug, want de pastoor had gezegd: wie voor Philips werkt, werkt voor de duivel.’ (De familie Philips is van protestantse huize.)

Wie naar het televisiejournaal kijkt, is geneigd te denken dat de enorme hoeveelheid communicatie en informatie heeft geleid tot onverschilligheid in plaats van begrip en betrokkenheid. We zien nu ‘live’ concentratiekampen, die weer konden ontstaan in Europa.

Philips: ‘Maar ik zie op de televisie ook wat Jimmy Carter heeft gedaan in het voorma­lige Joegoslavië. En ik kijk naar wat is gebeurd in Zuid­-Afrika, waar de apartheid is afgeschaft en waar Nelson Mandela, voor wie ik een geweldig respect heb, nu presi­dent is. Mede dank zij informatie en communicatie zijn dus ook positieve krachten aan het werk.’

 

 

 

 

 

(QUOTE BIJ FOTO)

‘We moeten niet te bang zijn om ons meer met Duitsland in te laten. Duitsland gaat een geweldige grote rol spelen’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

 

 

(BIJSCHRIFT)

Frits Philips: ‘De lui die succesvol zijn, dat zijn niet de lui die elkaar om de oren hebben geslagen. Conflicten moeten een middel zijn om uiteindelijk met elkaar tot overeenstemming te komen.’

 

 

 

(BIJSCHRIFT)

‘Wij vonden voorheen dat we het vrij aardig deden als we 3 % produktuitval hadden. Maar Japanners redeneren: als je 97 % produkt goed kunt maken, waarom dan niet ook 100 %?’

Lean Production Jose Ignatio Lopez (De Ingenieur, nr. 2, 1995)

 

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)
Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)

Hoog gerezen, diep gevallen: lees hier even hoe het afliep met deze automobieltovenaar.

De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacia Lopez: 'We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.' (Foto Paul Voorham, Voorburg.)
De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacio Lopez: ‘We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.’ (Foto Paul Voorham, Voorburg.)

OMSLAGARTIKEL

 

(Streamer)

LEAN PRODUCTION IN AUTO-INDUSTRIE + JOSÉ IGNATIO LOPEZ VAN VOLKSWAGEN IN NEDERLAND + UNIEK PROJECT VAN NEDCAR +

 

(Bovenkop)

Toeleveranciers in auto-industrie onder grote druk

 

(Kop)

Lean production volgens wurger Lopez

 

(Intro)

Toeleveranciers in de auto-industrie moeten goedkoper werken. Dat is de boodschap van Volkswagen-topman José Ignatio Lopez. Door lean production moeten voorraden verdwijnen; het assembleren moet sneller. NedCar introduceert zelfs de primeur van twee automerken op één produktielijn.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Ik ben het volkomen oneens met meneer Lopez’, zegt direc­teur Fred Welschen van Inalfa, een toeleveringsbe­drijf voor de automobielindustrie tegen José Ignatio Lopez, chef produktie en inkoop van Volkswagen AG. Hij verwijt Lopez tijdens een congres, georganiseerd door het tijdschrift Automobielmanagement op 12 december in Amster­dam, de revival van de flower power-tijd te prediken: als managers liever zijn voor arbeiders, worden die vanzelf produktiever; de voorwaarde om de gunst van de klant winnen.

Deze empower­ment van het uitvoerende personeel is een aspect van lean production, het produceren met een minimum aan mensen, midde­len, tijd en idealiter zonder wachttijden en voorra­den. Zonder voorra­den, want onder­delen worden just in time aangele­verd. Zonder wachttijden tussen werkstati­ons, want er zijn geen bottle­necks of road blocks. En zonder foutief eindpro­dukt, want de arbei­ders zelf zijn ‘eigenaar’ van het produk­tiepro­ces.

Japanse automakers kunnen volstaan met de helft van het aantal montage-uren dat de Europese nodig hebben, zij halveren de Europese ontwikkelingstijd en produktcyclus alsmede de distributiekosten. Wordt een toeleve­rancier op die manier slank, dan kunnen zijn prijzen met tientallen procenten omlaag.

Alleen doet Lopez het, tot grote woede van Welschen, andersom: hij verlaagt eerst de prijzen en zegt zijn toele­veranciers dan dat zij maar lean moeten wor­den, ‘niet omdat ik het wil, maar omdat de klant die prijs en kwaliteit eist’. De klant is degene die anders straks een Japanse of Koreaanse auto koopt in plaats van een Volkswagen. Is het slim werken of slaven drijven en afknijpen? Lopez weet een andere toeleve­ran­cier, Karel Bos van Bosal, wel aan zijn zijde. Bos: ‘Lopez geeft je een schop. Ga door met schoppen. Het houdt me wakker en alert.’

 

Dure voorraden

Het afknijpen van de prijzen door ‘de wurger van Rüselsheim’, zoals Lopez in de pers is genoemd (vóór zijn omstreden overstap van GM’s Opel naar VW), leidt volgens Wel­schen op den duur tot een oligopo­lie, een kartel van grote toeleveringsbedrijven omdat de kleintjes de investe­ringen niet meer kunnen opbrengen bij zulke lage pri­jzen.

Niet investeringsvermogen maar aanpassingsvermogen bepalen de concurrentiekracht van toeleveranciers, werpt Lopez tegen. ‘Wij creëren de weg door haar te begaan’, parafraseert hij een Spaanse dichter. Of willen wij dat Wolfs­burg straks net zo verla­ten is als de ooit levendige scheepswer­ven van Bilbao, waar Lopez is opge­gro­eid?

‘Allemaal mooi en aardig’, hoont Welschen, ‘Maar als ik een nieuwe assemblagelijn wil opzetten, heb ik uiteindelijk toch gewoon geld nodig.’

Inves­teren in een klassieke assemblagelijn is juist het toonbeeld van inefficiëntie, omdat er behalve daadwerkelijk onder­handen werk voortdurend ook een hoop voorraad door de fabriek onder­weg is of ligt te wachten. En dat is vermijdbaar. Je lost het echter niet op met investeren, maar slechts met aanpassen. Tussen twee werk­stations hoort maar één exemplaar te bewerken produkt onderweg te zijn. Overige exemplaren zijn nutteloos bewegende voorraad als er maar één exemplaar tegelijker­tijd kan worden be­werkt. Voorraad kost geld en voegt geen waarde toe aan het eindprodukt. In de oude situatie was het een noodzake­lijk kwaad, om voortgang van de produktie te waarbor­gen. Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

De klant, aldus Lopez, wil niet langer opdraaien voor de kosten van voorraad, produktophoping en leegloop: de zogenoemde afstemverliezen in het proces. Voor Karel Bos is Lopez zo’n klant. Wij, automobilisten, zijn op onze beurt klant van ‘ons merk’ maar ook van importeur en dealer. Met ons steeds kriti­scher prijsbewustzijn zetten wij de klassie­ke voor­raad­functie van impor­teur en dealer onder spanning. Een kwart van de winkel­prijs van een auto wordt veroorzaakt door transport, dealer­marge, ver­koop en marketing. Ontwik­kelings- en assem­blage­kosten verte­genwoordi­gen slechts een kwart van de waarde van het eindpro­dukt. De helft van de kosten zit in het inkopen van onderde­len. Vandaar dat Lopez er zo op hamert dat zowel zijn toeleveran­ciers als distributeurs lean wor­den.

Taakgroepen

Volvo (zie Kader) produceert daarom alleen nog ‘voorraadvermijdend’ op klantenor­ders. Maar de produktie zelf is alleen goed lean te krijgen bij een maximale maar ook constante line speed, snelheid van het produktieproces. Een zo constant mogelijke snel­heid wordt bereikt doordat elk model wordt opgebouwd uit modulen die uit oogpunt van assemblage zoveel mogelijk identiek zijn. In de samenbouw is er dus geen verschil in montagetijd tussen een dieselmotor of een benzinemotor. Elke willekeurige modelmix loopt in constante snelheid door de assemblagelijn. Straks, als in Born Mitsubishi’s en Volvo’s op één lijn worden ge­bouwd, geldt dat ook voor de merkmix: de ene dag wat meer Volvo’s, de andere dag wat meer Mitsubishi’s, maar elke dag een zo con­stant mogelijke output. Om de toch onvermijdelijke vraagfluc­tuaties te kunnen opvangen, kan de NedCarlijn in Born straks bij een constante lijn­snelheid van 45 wagens per uur meer of minder uren per week of zelfs per dag gaan draaien.

Voor de toeleveranciers geldt dat zij de schommelingen in totale afzet, maar ook die van specifieke modellen op de voet volgen. De leverancier van de stoelen van NedCar krijgt vier uur van tevoren te horen welke stoelen en banken hij moet leveren. Hij levert elk half uur aan. Lean production heeft zo een olievlekwerking door de hele produktieketen.

Japanners bereiken lean production door het inzetten van produktieteams met een teamleider. Op zichzelf beschouwd is dit managementconcept overigens niet Japans: het komt van de Amerikaanse profesor H.E. Deming, die stelt dat statis­tische controle door produk­tiemedewerkers leidt tot grote kwaliteitsverbetering en aparte toezichthouders overbo­dig maakt. Het team als process owner is in de Nederlandse bedrijfskundige literatuur al decennia bekend als de ’taakgroep’ die eveneens beoogt de procesbesturing en -controle zo veel mogelijk naar het uitvoe­rende personeel te delegeren. Deming’s bood­schap be­klijfde in Japan, niet in de VS.

 

Taakverbreding

Hiermee is een teer punt aangesneden. Waarom verplaatsen Japan­ners hun concept naar een vijandige omgeving? Volgens dr. Ben Dank­baar, van het onderzoekinstituut Merit (Maas­tricht Econo­mic Re­search Insti­tute on Innovati­on and Technolo­gy) van de Rijks­universi­teit Limburg, dwong aanvanke­lijk Westerse protectie de Japan­ners tot het openen van lokale produktiecentra. Op dit ogen­blik is vooral de dure yen voor Japanners aan­lei­ding om de local content (voor de Bornse Mitsubishi’s: het gehalte aan in Europa gemaakte onderdelen) te vergro­ten.

Dankbaar wijst ook op de extreem korte (maximaal 60 secon­den voor een handeling) en kritische (bijna tot op de seconde nauwkeurige) cyclustijden van lean production. Door de confucianisti­sche tradi­tie van toewij­ding aan het collectief is zo’n rigide produktiedisci­pline in Japan veel vanzelfsprekender dan in Europa. Die traditie staat overigens onder toene­mende spanning. Van de hand van Ichiro Ozawa, een van de politici die de Liberaal Democrati­sche Partij in Japan de rug heeft toegekeerd, ver­scheen een boek waarin hij pleit voor ‘verwestersing’: indivi­dualisering (van het conformistische onderwijs), meer binnen­landse con­sumptie en kortere werktij­den.

Lopez hoont elk beroep om rekening te houden met concurrentiefactoren die buiten de invloed van het management liggen, weg als ‘een intelli­gent excuus’ om niets te doen. Maar het is inte­ressant om te weten dat lean production in optimale vorm wellicht alleen is te berei­ken in een arbeidscultuur die in Europa niet be­staat, maar die ook in Japan haar langste tijd heeft gehad.

De voorstanders van het concept, zoals Lopez en de mensen bij NedCar, wijzen op de taakverbreding, waardoor het werk meer zingeving krijgt en minder eento­nig wordt. Maar een bedrijfskundige zoals prof.ir. Jan in ’t Veld wijst vooral op de verkorting van de cyclustijden van ar­beidshandelin­gen in lean production (30 tot 60 seconden) die juist vervreemdend werkt – kortcy­clisch werk is het wezensken­merk van de klassieke massaproduk­tie. In dat verband is lean pro­duction ook wel een moderne variant van massaproduktie ge­noemd (superfordisme) en niet de ‘derde industriële revolutie’ zoals Lopez meent, want die voltrekt zich niet in de traditio­nele industrieën maar veeleer in de dienstensector en informa­tie-industrie. Daar worden lange lineaire processen met veel specialistische stappen ‘heront­worpen’ tot bij voorkeur één-stapsprocessen, waarbij informa­tiewerkers alle benodigde speci­alistische deel­informatie (via een computernetwer­k) naar zich toe halen.

 

Assemblageproces

De parallel van de één-stapsprocessen in de informatie-industrie is in de automobielindustrie de stationai­re assemblage, door Volvo (sic!) geïntroduceerd in haar fabriek te Uddevalla. Daar werden aangevoerde bouwkits door een team op één vaste plaats tot auto opgebouwd. Vol­gens het MIT (Massachusetts Institute of Technology) was dit fundamenteel fout, omdat Volvo van massaproduktie terugkeerde naar pre-industri­le, ambachte­lijke, autoproduktie: alle ‘kromme’ onderdelen konden dank zij de lange cyclustijd door het bouwteam worden ‘rechtge­timmerd’, zoals vroeger de blik- en koperslagers koetsdelen met de hand ‘in vorm’ sloe­gen, waardoor elke koets een unieke vorm had maar er geen constante kwali­teit was.

Het rework, fouten ­herstellen, werd in Uddavalla geïncorporeerd in de produk­tie zelf, terwijl het in massaproduk­tie gebeurt na de assemblage (op het rework station); lean production beoogt de fouten uit te bannen.

Kortcyclisch werk heeft dan als voordeel dat produkt- en procesfouten eerder manifest worden omdat de arbeider zijn handeling niet binnen de gestelde tijd kan verrichten en (letterlijk) aan de bel trekt (bij Toyota in het uiterste geval de hele lijn stilzet). Maar dat stationaire assemblage langcyclisch is, hoeft volgens dr. Dankbaar nog niet te betekenen dat het niet lean kan: het Volvoprodukt van destijds (Uddevalla sloot in 1993) was nu eenmaal niet ontworpen voor deze wijze van assembleren: ook het ontwerp moet lean zijn, dat wil zeggen gemakkelijk te assembleren. Het nadeel van het lagere werk­tempo in de langere cyclus van stationaire assemblage wordt terugverdiend doordat er geen afstemverliezen zijn, zoals in een assemblageproces dat in zeer korte, maar daarom ook zeer veel stap­pen is geknipt. Juist omdat het er zo veel zijn, kunnen die stappen nooit allemaal goed op elkaar worden afgestemd.

Afgezien van het feit of lean produceren zowel met kort- als langcyclische handelingen kan, geldt dat aan het concept van lean production dat van kaizen zit vastgebakken: het in kleine stappen stelselmatig verbeteren van het bestaande proces, uitgaan van proven technology en niet ‘even negentig graden uit de flank gaan’, zoals ir. M. Uijterlin­de bij NedCar zegt. In schril contrast hiermee staat het totaal herontwerpen van bedrijfsprocessen zoals dat momenteel opgeld doet in de typische kantooromgeving in vooral de VS (banken, verzekeringsbedrijven en andere dienstverlenende b­edrijven). Zulke bedrijven hebben minder affiniteit met staps­gewijze voortbrengingsprocessen en hebben geen grote investe­ringen gedaan in tradi­tionele machines en gereedschap.

De vraag is of Europeanen de Japanners via stelselmatige verbeteringen kunnen inhalen, ook al gaat de ‘Westerse kaizen’ zoals het Kontinuierliches Verbesserungs Program bij Volkswagen uit van aanmerkelijk grotere (meer creativiteit vereisen­de) produktiviteitssprongen. In Japanse produktieprocessen ligt decennia-lange ervaring met kleine verbeteringen opgeslagen. Het via continue verbeteringsprogramma’s streven naar slanke produktie lijkt eerder het best haalbare dan het ideale.

 

 

 

 

 

(KADER)

NedCar: twee automerken op één produktielijn

 

Over een paar maan­den gaat NedCar in Born op één assemblagelijn Volvo’s èn Mitsubis­hi’s maken: een unicum in de automobiel­industrie. De organisatie moet daarvoor ingrijpend veranderen. Met hetzelfde aantal werknemers (4000) gaat NedCar twee keer zo veel auto’s maken: 180 000 tot maximaal 220 000 per jaar. Op het toppunt van de produktie van de Volvo 300-serie maak­ten 11 000 men­sen ongeveer 135 000 auto’s per jaar: 40 uur per auto.

Het beëindigen van de ‘300’-produktie in maart 1991 schiep fysieke ruimte voor het opzetten van een nieuwe assemblagelijn. Dit p­ro­ject ‘M’ vergt een investering van 1,8 miljard gul­den, plus nog eens een miljard gulden voor de ontwikkeling en afstemming van de twee nieuwe autoprojecten. Op de lijn kunnen vier (twee Volvo- en twee Mitsubi­shi-) modellen worden gemaakt. De produktie zal 45 auto’s, en later maxim­aal 53 auto’s per uur bedra­gen. De assembla­ge­tijd gaat van 28 uur nu naar 23 uur en uiteindelijk (na vier jaar) naar 17 uur per auto.

Om dat te bereiken moet de auto gewoon sneller in elkaar worden gezet. Daarmee is rekening gehouden bij het ontwerpen. ‘Zo ligt de fouttolerantie van de afmetingen binnen 1 m­m; nu is dat nog 1,5 mm’, aldus ir. M. Uijterlinde, proces engineer bij NedCar. Het dashboard zit bij alle vier de model­len op dezelfde vier punten vast. De 700 bouten en moeren zijn op acht na iden­tiek voor alle vier de modellen.

De voor de vier modellen gemeenschappelijke bodemplaat, het platform, is een Mitsubishi-ontwerp dat vol­doet aan de botseisen van Volvo. Op dit platform ontwierp Mitsubishi zijn model­len met M-CAD en NedCar de nieuwe Volvo-serie met Catia, dat compatibel is met M-CAD.

De machine die de zijwanden tegen de bodemplaat aan zet, bestaat uit vier­zijdige (kubusvor­mige) mallen die al naar gelang het te bouwen model de zijde met daarop de ge­vraagde zijwand naar de bodem­plaat toedraaien. Een computersysteem bestuurt cen­traal het proces en weet dank zij het beginsel van first in first out (het handhaven van de beginvolgorde door alle pro­cesstap­pen) precies waar een auto in wording zich op enig moment bevindt en welke onderdelen dan afgeroepen moeten worden in het eigen magazijn en bij de toeleveranciers. Op een aantal ijkpunten wordt de juist­heid van de centrale besturing geveri­fieerd door een barcode op de passerende auto’s te lezen.

Snellere pro­duktie moet ook worden bereikt door het aantal storingen en produktmanco’s terug te dringen. Daarom zijn voor het stansen en persen twee nieuwe machines aangeschaft voor 100 miljoen gulden bij Hitachi-Zosen, waarin jarenlange kaizen (systematisch perfectioneren van het ontwerp) is ver­werkt: technologie die zich (in Japan) al heeft bewezen.

De hogere graad van automa­tisering in deze persen zorgt ervoor dat het totaal aantal persslagen per jaar van 30 miljoen naar 48 miljoen gaat. Momenteel wordt een carrosseriedeel gevormd in een persstraat die bestaat uit zes in serie opgestelde persen, waar de plati­nes, het plaatmateriaal, met de hand wordt in- en uitgevoerd.

De nieuwe Hitachi-Zosen CCFT-pers (Crossbar-Cup Feed Transfer) voert in één handeling steeds vijf bewerkingen tegelijk uit. Dat gaat veel sneller, maar het stelt grenzen aan de vervorming van het plaatmateriaal. Een carrosseriedeel kan nooit in één keer in zijn definitieve vorm worden geslagen. Dat gebeurt altijd in etappes. De vervorming is nu begrensd door vijf bewerkingen in plaats van zes bewerkingen, waarmee in het ontwerp rekening moest worden gehouden. Het ver­wis­selen van mallen kost nu 15 tot 30 minu­ten, bij de nieuwe pers­ma­chines nog slechts 6 minuten. Het aantal uren dat nodig is om een com­plete carrosserie te vormen gaat van 2,5 naar 1,25.

Meer nog dan Volvo besloot Mitsubishi zich ingrij­pend te bemoei­en met de organisatie van de autoproduk­tie in Born. Door de bemoeienis van Norio Takehara, die Mitsubishi vertegenwoordigt in de Raad van Bestuur van NedCar, is het concept van de vier zelfstandige produktie-eenheden (pershal, carrosserie­bouw, lakstraat en samenbouw) uit 1989, in 1993 weer ­deels verlaten en heeft men weer gekozen voor een klassieke functionele orga­nisatie met een centrale afdeling voor personeelszaken en finan­ciën.

NedCar handhaaft wel de, eveneens in 1989 binnen de produktie-units ingevoerde, zelfstandige taakgroe­pen met gede­legeerde verantwoordelijkheid voor deelprocessen. Die groepen leiden weliswaar tot taakverbreding en verantwoorde­lijk­heidsbesef, maar volgens de Japanners in beperkte mate, namelijk alleen binnen de groep. Taakgroepen hebben de neiging een eigen voorraadje gereed produkt aan te leggen ‘voor het geval dat’ en verstoren daar­mee het one piece flow-proces. In de Japanse notie omvat de taak van de groep het totale proces van NedCar.

‘Individuele produktiemedewerkers worden via scholing gestimuleerd werkwijzen en uitrusting voortdurend te verbeteren. Ze plegen straks deels zelf het onderhoud en hebben de be­voegd­heid om zelf verbeterin­gen (te laten) aanbrengen aan de machi­ne, die de onderhoudsge­voe­ligheid verminderen’, aldus ir. P. de Bruin, general manager produktie bij NedCar. Tien pro­cent van de medewerkers is voor training in Japan geweest. Wat kwaliteit betreft wil NedCar naar 1,6 opmerkingen als een klant na 20 000 km bij de dealer terugkomt. Die gebre­ken mogen niet groter zijn dan een los stiknaadje in de bekle­ding of een kapot lampje. Nu zijn er nog vier opmer­kin­gen per wagen.

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ OPENINGSDIA)

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces.

(Foto: NedCar, Born)

 

(BIJ PORTRETFOTO)

De wurger van Rüselsheim, José Ignatio Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

(Foto: Paul Voorham, Voorburg)

 

(BIJ DIA)

Ontwik­kelings- en assem­blage­kosten verte­genwoordi­gen slechts een kwart van de waarde van een auto; de helft van de kosten zit in het inkopen van onderde­len.

(Foto: NedCar, Born)

 

(BIJ DIA IN KADER)

(Foto: NedCar, Born)

 

 

 

(SCHEMA)

Tijdschema produktontwikkeling NedCar

 

(Maanden) -10  -6   -1   1    6    12   18   24   30

 

Development proposal Model approval Fase 1-drawing Fase 2-drawing Production-drawing   Final drawing  Sale

 

t    t    t    t    t    t    t

 

Styling   Styling concept #1 Styling #2 Styling Final styling  Coloring

 

l    l    l    l    l

 

Designing Tooling design F1 design F2 design

 

Prototype building   T-prototype    F1 proto  F2 proto

 

Testing   T-testing F1 testing F2 testing

 

Production Drawing for study of production     Drawing for cutting die   Drawing for production    Final drawing for production    Quality audit

 

P0   P1   P2   Volume production

 

(Bron: NedCar, Born, 1994)

Ben van Schaik, baas van Fokker: ‘Fokker is net zo’n begrip als Mercedes Benz’ (1994, nr. 20)

 

 

BenvanSchaik_DI_1994_nr201994 20

INTERVIEW

 

(Streamer)

PERSPECTIEF VAN NEDERLANDSE VLIEGTUIGINDUSTRIE + REPUTATIE VAN FOKKER + TOEKOMSTPLANNEN EN ONTWIKKELINGEN BIJ FOKKER

 

(Bovenkop)

Ben van Schaik, baas van Fokker

 

(Kop)

‘Fokker is net zo’n begrip als Mercedes Benz’

 

(Intro)

‘Zal in de praktijk zeer goed voldoen’ stond op de cijferlijst van Ben van Schaik toen hij de ATS in Apeldoorn verliet. Na een carrière bij Mercedes-Benz geeft hij nu leiding aan Fokker. ‘De Nederlandse vliegtuigindustrie heeft commercieel een beter perspectief dan die in de ons omringende landen.’

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Ik heb een arbeidscontract met Fokker, niet met Daimler-Benz’, zegt B.J.A (Ben) van Schaik (50), sinds 1 april 1994 bestuursvoorzitter van de vliegtuigbouwer en in zijn vorige baan de baas van de Europese verkooporganisatie van Mercedes-Benz vrachtwagens. Waarmee hij gezegd wil hebben dat zijn lot is verbonden aan dat van Fokker.

Daimler-Benz ziet in de verwerving van 51 % van Fokker, met zijn complete voortbrengingsketen, zijn ambitie verwezenlijkt om in Europa de industrielle Führung (strategische leiding) te krijgen in de bouw van kleine tot middelgrote straalvliegtuigen (65-130 stoelen). Fokker zelf zal programmaleider (Systemführer) zijn. Maar wat houdt die leiding onder Duitse zeggenschap in? Wat is, gezien de onvermijdelijke Europese consolidatie, überhaupt de ratio van het in tact laten van Fok­ker?

Van Schaik: ‘Die is dat de Nederlandse vliegtuigindustrie commercieel een beter perspectief heeft dan die in de ons omringende landen. Ik denk dat wij een betere reputatie in de markt hebben. Dat wij een bredere klantenbasis hebben. Dat we minder afhankelijk zijn van grote opdrachten – alhoewel het wel bijna zover was geko­men. Als een bedrijf afhankelijk is van een paar grote klanten, moet het elke order bevechten tot elke prijs. Dat hoeven wij gelukkig niet. Grote orders zijn complementair in de verkoopstrategie van Fokker.’

 

Subsidies

‘Ook moeten we niet vergeten dat Fokker zijn ontwikkelingskredie­ten altijd heeft terug­be­taald. Grosso modo heeft Fokker zichzelf weten te bedruipen’, aldus Van Schaik. En dat is in de vliegtuigbouw een unicum. In de GATT-discus­sie ging het erom dat de Amerikaanse civiele vliegtuig­bouw profiteert van de technologi­sche spin-off van de (volledig door de overheid gefinan­cierde) militai­re vliegtuigbouw en dus fors indirect wordt gesub­sidieerd. Airbus subsidieert zichzelf door de bouw van vlieg­tuigsegmen­ten tegen een veel te lage voorcalcu­latie uit te besteden aan de risicodragende deelnemers, te weten de nationale vliegtuigin­dustrieën van Frank­rijk, Groot-Brittannië en Duits­land. Eigenlijk werkt alleen Fokker zuiver marktcon­form.

Van Schaik: ‘Als je dan een marktperspectief ziet voor ongeveer vijftig vlieg­tuigen per jaar, is het niet verstandig een fa­briek op poten te houden met een capaciteit van 100 of in elk geval 70 of 80 vliegtuigen per jaar. Anderzijds moet je wel de flexib­iliteit houden om uitgaande van een basiscapaciteit van 50 vliegtuigen er 60 of 70 te kunnen bouwen.’

Is het mogelijk om op basis van zo’n kleine produktie te zijner tijd een geheel nieuw vliegtuig te gaan ontwikkelen?

Van Schaik: ‘Een onderneming met de produktieomvang van 50 vliegtuigen heeft natuurlijk nooit de financiële kracht om zelf een geheel nieuw vliegtuig te gaan ontwikkelen van pakweg 2..3 miljard gulden. Je zult in elk geval met een aantal Europese collega’s zo ver moeten komen dat je wat meer omzetvolume, verkoopvolume creërt binnen één vliegtuigprogramma en dan zul je naar 75 stuks per jaar toe moeten bijvoorbeeld. Dan blijft het niet bij 50. Maar je moet er rekening mee houden dat je op dat moment ook over meer produktiecapaciteit beschikt. Want zo’n vliegtuigprogramma blijft dan geen exclusieve Nederlandse aangelegenheid.’

‘Je praat dan wat Fokker betreft in wezen over het systeemleiderschap. Dat wil zeggen dat niet noodzakelijkerwijze het hele vliegtuig hier wordt ontwikkeld en gebouwd; dat doen we ook nu al niet, want 70 % van de Fokker 100 komt uit het buitenland.’ Waar het om gaat, aldus Van Schaik, is dat het hele project wordt geïnitieerd en aangestuurd door Fokker. ‘De zetel, de leiding van het onlangs gestarte pro­ject, de business opportunity study en de mogelijk daar op volgende feasibility study voor een 120-zitter, is in Nederland en wordt voor een belangrijk gedeel­te geleid door Nederlanders. Fokker is immers in staat geweest die hele keten van capabilities van con­cept tot klant te managen. In Nederland is de kennis en kunde voor projectleiderschap te vinden. Dasa brengt daarbij veel technologische kennis in. Daar ligt juist de kracht van zo’n samenwerking met Dasa.’

‘Technologisch slaan wij geen gek figuur. Maar er is niets op tegen dat je dingen die technologisch niet op zo’n hoog plan staan, ergens anders, goedkoper, haalt.’ Daarbij denkt Van Schaik overigens niet aan Duitsland, omdat daar de loonkosten nu juist hoger zijn dan in Nederland.

 

Produktietechnologie

‘Het vliegtuig waar wij nu op studeren, is op 120 stoelen gepositioneerd op grond van het feit dat daar het gat zit tussen de Fokker 100 en de Airbus A319 (die wordt gebouwd door Deutsche Airbus in Hamburg, eveneens een poot van Daimler-Benz Aerospace), maar ook omdat we daar markt zien.’ Vanuit de behoefte die Fokker in de markt loka­liseert wordt, aldus Van Schaik, reverse engineering gepleegd. Dat wil zeggen: bij het ontwerpen uitgaan van een op markton­der­zoek gebaseerde kost­prijsnorm. Van Schaik: ‘De prijs is voorts gerela­teerd aan het moment van verkoop: time to mar­ket.’

Dat laatste is minstens zo belangrijk. McDonnell-Douglas dreigt met de lancering van een 120-zitter, de MD-95. Ook Boeing heeft plannen voor een dergelijk vliegtuig. Wie het eerst komt, het eerst maalt. De verlengde Fokker 100, de Fokker 130, zou aanvankelijk in 1997 klaar zijn. Waarom is daarvan afge­zien?

Van Schaik: ‘Je brengt dan morgen een vliegtuig op de markt met de technologie van vandaag. Waarom investeer je dan niet iets meer? Dan heb je de technologie van morgen.’ Het gaat hem daarbij niet eens zozeer om produkttechnologie, maar meer om produktietechnologie: het bestaande produktontwerp stelt beperkingen aan de efficiëntieverbetering in het produktieproces die nodig is om de kostprijsnorm te halen. Ofwel: design to manufacture.

‘Grote sprongen in de produkttechnologie verwacht ik niet. We moeten het zoeken in verlaging van de produktiekosten, dus: wat mag dat toestel kosten aan de hand van de dan geldende marktprijzen, de marktpositie die we met die prijzen kunnen veroveren, de aantallen die we op grond van die marktpositie kunnen produce­ren?’

‘Tweede thema is: wat kun je de klant voor interessanter proposities – op het gebied van lagere direct operating costs­ – bieden dan we nu hebben.’ Hierbij gaat het wèl om produkttech­nologie zoals zuiniger motoren, lichtere constructie, betere vliegprestaties en dergelijke.

Maar golden soms ook bedrijfspolitieke redenen om aan een nieuw vliegtuig de voorkeur te geven boven een ‘Fokker 130’? Van Schaik: ‘Natuurlijk is dat argument er geweest, maar alleen omdat het zich ook rekent – excuus voor dit germanisme: omdat het daarnaast ook een betere propositie is.’

 

Reputatie

Als het uit oogpunt van verkoopbaarheid niets zou hebben uitgemaakt of je een bestaand Fokker-ontwerp als uitgangspunt neemt dan wel een heel nieuw vliegtuig ontwikkelt, heeft dan nieuwbouw niet de voorkeur, omdat daarin die Europese samenwerking beter gestalte krijgt, vooral als ook British Aerospace en Aerospatiale en Alenia in Fokker zouden gaan deelnemen?

Van Schaik: ‘Zeker met het oog op de langere termijn is dat dan beter.’

Moet dat vliegtuig dan nog wel ‘Fokker’ heten?

‘Natuurlijk bepalen rationele factoren de aanschaf van een vliegtuig. Maar het is belangrijk dat de argumentatie daarbij wordt geleverd door een onderneming waarvan men weet wat die waard is. Je kunt reputatie niet uitvlakken. Ik kan niet zeggen dat we dank zij de merknaam Fokker al die vliegtuigen zullen verkopen in de toekomst. Maar waarom zouden we die naam weggooien? Na­tuurlijk is er gekapitaliseerd op de naam Fokker. Fokker is in de luchtvaartwereld net zo’n begrip als in de automobielwereld Mercedes Benz. Daar ben ik zeer aangenaam door verrast. Daarom is het des te mooier als vanaf 1 januari onder het Fokkerlogo komt te staan: member of Daimler-Benz Aerospace.’

Bent u niet bang dat toekomstige partners naast Daimler-Benz Aerospace in de Fokker-holding toch wat meer moeite zullen hebben hun nationale trots weg te slikken als zij ten koste van hun eigen ambities gaan meewerken aan een produkt dat ‘Fokker’ heet?

Van Schaik: ‘Ik denk dat met name British Aerospace daar niet zo veel moeite mee zal hebben. Die denken namelijk zeer rationeel. BAe zal daar allerminst een probleem van maken als men ziet dat het Fokker-embleem nu eenmaal die standing heeft.’

Geldt het ten aanzien van de Fransen en Italianen minder?

‘Daar kan ik niets over zeggen. Dan zou ik eerst met hen moeten gaan praten’.

 

Markt

Dasa en Fokker stellen gevraagd naar een besluit over een nieuw vliegtuigprogramma steeds dat ‘de markt beslist’. Dat lijkt haast een verdoezeling van de competentiestrijd tussen Fokker en Dasa, want ‘de markt’ beslist natuurlijk niet. Zij is een abstractie. Degene die beslist is de ondernemer, op grond van wel of niet aanvaarden van het risico.

Van Schaik: ‘U moet zich de markt minder abstract voorstellen. Wat wij bedoelen met ‘de markt zal beslissen’ is het feit dat als wij nu zien dat de markt, de gebruikers, beslissen op grond van bepaalde argumenten zoals vliegen tegen lagere kosten, wij ons op die argu­menten moeten instellen. Als wij die argumenten positief kunnen beantwoorden, is daar­mee de beslissing genomen. Wij stellen dus vragen aan gebrui­kers.’

Helaas is het referentiekader van gebruikers de bestaande techniek. Als Fokker na de Tweede Wereldoorlog ‘op grond van marktbehoefte’ een opvolger voor de DC-3 had ontwikkeld, was het een geklonken vliegtuig geweest met zuigermotoren in plaats van een gelijmde constructie met schroefturbines. Pas toen Fokker een paar jaar ternauwernood het hoofd boven water had weten te houden, ontdekten gebruikers dat de Friendship juist vanwe­ge de schroefturbines en de gelijmde constructie veel sterker, lichter, zuiniger en dus efficiënter was. Maar het was een beslissing die werd genomen vanuit een technology driven omgeving.

Van Schaik: ‘Er was vanaf het begin wel degelijk een markt voor de Friendship, alleen de concurren­ten hebben dat niet tijdig gezien. De markt was er om de duvel wel. En dat had Fokker goed gezien.’

‘We zetten ook niet onze technologieprogramma’s stop. Maar bedenken betekent niet automatisch maken. Je bent geen ondernemer als je dingen maakt. Je bent onderne­mer als je een markt hebt en je aanpast aan de veranderingen in die markt.’ In de huidige markt betekent dat klanten zekerheid geven over de restwaarde – een terugkoopgarantie – of hun de mogelijkheid bieden hun vliegtuigen niet meer op de eigen balans te hebben: leasen.’

Van Schaik: ‘We zijn natuurlijk niet blij dat daardoor nu voor een miljard gulden aan vliegtuigen op onze balans staat. Dus moet een derde partij dat leasen gaan doen, voor wie het risico van het bezit kleiner is dan voor fabrikant en luchtvaart­maatschappij omdat die partij zijn risico spreidt over veel verschillende soorten bezit. Het is goed dat de Daimler Benz-poot Debis dat samen met Fokker kan gaan doen. Fokker wil vliegtuigen bouwen, niet bezitten.’

 

 

 

 

(KADER)

Man van de praktijk

 

‘Als ik één ding heb geleerd in mijn carrière, is dat het geen zin heeft die te plannen.’ Van Schaik is een man van de praktijk – begonnen als gediplomeerd autotechnicus. Van 1960 tot 1964 studeerde hij aan de ATS in Apeldoorn die hij glansrijk doorliep. Op zijn cijferlijst prijkt de aantekening ‘Zal in de praktijk zeer goed voldoen’. Van Schaik heeft nimmer in de techniek gewerkt maar altijd in commerciële (praktijk)functies. Eerst bij Magirus Deutz, vanaf 1974 voor Mercedes Benz in Nederland en in Groot-Brittannië.

In 1988 ging hij werken op het hoofdkantoor van Mercedes-Benz AG in Stuttgart. In 1989 besloot het moederbedrijf Daimler-Benz onder leiding van topman Edzard Reuter in de vliegtuigbouw te gaan. Daimler verwierf Duitslands grootste vliegtuigbouwer MBB (Messerschmitt-Bölkow-Blohm, waarin onder meer Deutsche Airbus). Uit MBB ontstond Deutsche Aerospace (door toevoeging van Dornier en sinds 1993 Fokker) dat vanaf 1 januari 1995 Daimler-Benz Aerospace heet (afkorting blijft Dasa). Daimler wil in Europa de bouw van kleine en middelgrote straalvliegtuigen controleren en beoogt daarom een einde te maken aan de concurrentie binnen Europa – door samenwerking. In Europa is British Aerospace de grote concurrent van Fokker, dus nu ook van Daimler.

Het Amerikaanse tijdschrift Air Transport World (11/94) schrijft naar aanleiding van het 75-jarige bestaan van Fokker, dat Jürgen Schrempp (de bestuursvoorzitter van Dasa die volgend jaar Reuter moet opvolgen) het plan zou hebben opgevat om Dasa’s militaire activiteiten te ruilen tegen de technologie van British Aerospace op het gebied van vleugelbouw (de vleugels voor Airbus). Omdat Fokker nu overweegt een geheel nieuw straalvliegtuig te ontwerpen, is het niet onlogisch daarvoor de Britse vleugeltechnologie te gebruiken.

 

 

 

(QUOTE BIJ FOTO)

‘Technologisch slaan wij geen gek figuur. Maar er is niets op tegen dat je dingen die technologisch niet op zo’n hoog plan staan, ergens anders, goedkoper, haalt’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

 

(BIJSCHRIFT)

Ben van Schaik: ‘Je bent geen ondernemer als je dingen maakt. Je bent onderne­mer als je een markt hebt en je aanpast aan de veranderingen in die markt.’

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld ‘Bedrijven hebben geen geheugen’ (1994, nr. 17

1994 17 28-31 interv profir In ’t Veld, bedrijfskunde, speurwerkprijs

(Streamer)

TECHNISCHE KENNIS BINNEN TOPMANAGEMENT NEEMT AF + PLEIDOOI VOOR SAMENWERKING TUSSEN BEDRIJFSKUNDE, SOCIOLOGIE EN PSYCHOLOGIE

 

JaninutVeld kopieBovenkop)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld

 

(Kop)

‘Bedrijven hebben geen geheugen’

 

(Intro)

‘De bedrijfskunde heeft zich nog nauwelijks in het produktontwerp verdiept. Het is onvoorstelbaar welke winst daar nog mee te behalen is’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld. Voorwaarde is echter dat de bedrijfskundige technisch goed is onderlegd.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Het klassieke beeld van de ingenieur die werkend aan zijn uitvinding het tempo van de vooruitgang bepaalt, is de laatste jaren verbleekt tot dat van een technische hobbyist die de efficiëntie in de weg staat. De notie dat niet de techniek zélf zorgt voor vooruitgang, maar de bedrijfsstrategen die er in slagen de techniek te commercialiseren, heeft in heel wat bedrijven technici op het tweede plan geplaatst.

Er zijn al bedrijven die zich daarom zó hebben gefixeerd op de markt dat ze technologie beschouwen als een grondstof die je het beste kunt inkopen. In zulke bedrijven stort het management zich bijvoorbeeld op het verlagen van de voortbrengingskosten en op betere kwaliteitsbewaking in de produktie zonder dat het zich realiseert dat kosten en kwaliteit van een produkt grotendeels al zijn bepaald door het technische ontwerp, dus in de onderzoek- en ontwikkelingsfase. ‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld, spraakmaker in de technische bedrijfskunde en winnaar van de KIvI Speurwerkprijs 1993 (uitgereikt op 3 juni 1994). ‘Daarom heb ik er altijd naar gestreefd dat de TU’s technici afleveren die weten wat organiseren is, zodat zij hun bijdrage kunnen leveren aan het topmanagement.’

Omgekeerd geldt: wat zoekt een manager in een werkplaats als hij niet begrijpt wat er wordt gemaakt? ‘Malotaux en ikzelf waren en zijn nog steeds overtuigd dat je éérst de processen en technieken moet kennen en begrijpen alvorens ze te kunnen organiseren’, zegt In ’t Veld, verwijzend naar zijn Delftse collegahoogleraar met wie hij 25 jaar lang het bedrijfskundige onderwijs aan de TU Delft verzorgde. ‘Een student moet pas in een later stadium van zijn technische studie voor de afstudeerrichting bedrijfskunde kunnen kiezen.’

 

Interne produktieorganisatie

Deze opvatting van In ’t Veld staat in schril contrast met de ontwikkeling die in de jaren zeventig in de Verenigde Staten is begonnen. De bedrijfskundige opleidingen (tot Master of Business Administration, MBA) verloren mét de rol van de techniek ook die van de bedrijfsprocessen uit het oog. Zij gingen zich steeds meer richten op de besturing van het bedrijf in zijn omgeving: de markt. Strategisch management, marketing, winstcijfers en beurskoersen werden belangrijk. In ’t Veld: ‘Met het nastreven van een gunstige koersontwikkeling richt je je op de korte termijn, op het beheersen en drukken van de kosten, en niet op de interne produktieorganisatie.’

In de VS vindt momenteel evenwel een herwaardering plaats van de technologie vanuit het besef dat marktstrategie alleen goed valt te bedrijven door diegenen die de interne bedrijfsprocessen kennen, mede doordat ze ook de technologie in het bedrijf kennen. Maar in Nederland ijlt de voorbije Amerikaanse mode nog na in de grote populariteit van de bedrijfskundige opleidingen aan de universiteiten: veel strategisch management en marketing. De TU’s richten zich daarentegen meer op het interne functioneren van bedrijven en op de technologie.

De pure bedrijfseconomen missen het intellectuele gereedschap om een industriële organisatie te kunnen doorgronden, meent In ’t Veld: ‘Wil je bijvoorbeeld logistiek management op de goede manier toepassen, dan ga je al tijdens het ontwerpen van een produkt kijken hoe je door een goed ontwerp allerlei vertragingen in de produktie en distributie kunt vermijden. Dan heb je ineens een technicus nodig die vanuit die organisatorische behoefte gaat kijken naar dat pro­duktontwerp. We hebben het meer dan eens meegemaakt dat iemand die afstudeerde op een organisatieonderwerp eigenlijk afstudeerde op een produkt-herontwerp. Daar kom je met een MBA’er nooit aan toe. Iemand uit Rotterdam of van Nijenrode kan dat niet. Met het ontwerpen van een produkt heeft de bedrijfskunde zich tot voor kort amper beziggehouden. Het is onvoorstelbaar welke winsten voor de doorlooptijd en de kosten daarmee nog zijn te behalen. Een van de moeilijke opgaven voor de jaren negentig is verkorting van de tijd die nodig is vanaf het ontstaan van een idee tot het op de markt brengen van het produkt.’ Meer aandacht voor het interne functioneren van bedrijven dus.

‘Nu is men in de VS bezig de MBA’s in die richting om te vormen. Hier hebben we iets anders gedaan. Ik ben een mastersopleiding bij TSM Business School (een samenwerkingsverband van de universiteiten van Twente, Groningen, Eindhoven en Tilburg) begonnen die is opgezet als een soort complement op die MBA’s. We richten ons met een harde, analy­tische, aanpak op de interne bedrijfsvoering, op de produktieorganisatie. Dat heb ik Master of Business Management (MBM) genoemd in plaats van Master of Business Administration. Daar komen ook nog al wat mensen op af die niet uit de techniek komen, maar uit de gezondheidszorg, opleidingsinstituten, de financiële wereld, sociologen, psychologen, economen. Zij hebben in hun werk kennelijk behoefte gekregen om meer van die organisatie en van de bedrijfsprocessen te weten.’

 

Trends

In hoeverre is de systeemkunde die u gebruikt om organisaties en processen te structureren bruikbaar buiten de industrie? De schema’s uit uw boek Analyse van organisatieproblemen suggereren een mechanistische denkwereld waarin een organisatie een logische machine is.

In ’t Veld: ‘Mechanistisch vind ik het niet. Het is wél een bèta-aanpak. Analyse­ren, zaken goed op een rijtje zetten en niet maar vaag in de ruimte blijven hangen. Niet alleen kijken naar het technische proces, maar ook naar de consequenties voor de mensen, hun arbeidsmotivatie. Daarom denk ik dat we in de bedrijfskunde veel verder kunnen komen als we nu eens werkelijk gaan samenwerken met andere wetenschappelijke disciplines, met name de sociologie en de psychologie.’

Die samenwerking is helaas nog ver te zoeken. In ’t Veld:

‘Wat me opvalt is dat vooral veel korte artikelen worden gepubliceerd. De inhoud is doorgaans klein onderzoek op deelgebieden. Je leest zelden iets werkelijk nieuws. Oude kennis wordt steeds in een nieuw jasje gestoken. Oorspronkelijke kennis zélf wordt vaak onderschat. De beschikbare kennis wordt te weinig gecumuleerd en geïntegreerd.’

De meest bruikbare ideeën groeien uit tot een trend en zij krijgen dan een naam zoals Total Quality Management (TQM), logistiek, concurrent engineering, re-designing the business, lean production, om een paar recente te noemen.

‘Ze worden stuk voor stuk gepresenteerd als de steen der wijzen. Stuk voor stuk hebben ze interessante successen geboekt, maar ook duidelijke mislukkingen opgeleverd. Total Quality Management, waar het ministerie van Economische Zaken nog al mee wegloopt, neemt kwaliteitsverbetering als uitgangspunt en hoopt dan de kosten te kunnen beïnvloeden doordat minder produkten wordt afgekeurd. Of dat lukt is nog maar de vraag.’

Elk nieuw model of concept blijkt achteraf telkens meer aspecten buiten beschouwing te laten dan dat het in zijn beschrijving betrekt. TQM richt zich op kwaliteitsverbetering, concurrent engineering beoogt onder meer produkt en produktie op elkaar af te stemmen. Re-designing betekent dat het bedrijf zich ook afvraagt wat het wel en niet zelf moet doen (make it or buy it). Dat kan leiden tot ’terugtrekken op kernactiviteiten’, wat vaak een conjunctureel verschijnsel is, want als het goed gaat zoeken bedrijven weer diversificatie, onder het mom van risicospreiding.

 

Vervreemding

Lean production is vanuit de optiek van de bedrijfskundige tot nu toe een van de meest omvattende concepten, maar voor de werknemer komt het uiteindelijk neer op harder werken met minder mensen. Het bedient zich bijvoorbeeld van just in time, het ‘net op tijd’ (toe)leveren van (onder)delen. Daardoor zijn voorraad en de hoeveelheid onderhanden werk minimaal en dat spaart kosten. Het werkschema is echter zéér strak.

Over lean production als de door MIT (Massachusetts Institute of Technology) geanalyseerde Japanse methode in de autoproduktie zei u dat de cyclustijden, de tijd die een werknemer krijgt om een handeling te verrichten, zó kort worden dat het vervreemding in de hand werkt. Dat klinkt bijna als het marxistische axioma ‘vervreemding’, werk waaraan je geen zingeving of eergevoel meer kunt ontlenen, maar dat je ervaart als onderdrukking en uitbuiting.

In ’t Veld: ‘Het ís ook het oude verhaal. Mensen vervreem­den van hun werk, kunnen zich er niet meer mee vereenzelvigen, kunnen zich er niet meer in herkennen en er geen eigenwaarde aan ontlenen, dát bedoel ik er mee. Lean production veronachtzaamt heel sterk het sociaal-psycho­logische aspect van arbeid. Er is alleen gekeken naar de produktiviteit van het uitvoerende proces in enge zin. Invoering van lean production in een willekeurig bedrijf levert altijd een reeks nieuwe problemen op.’

Voor werknemers, zo waarschuwt In ’t Veld, wordt werken zo een afvalrace waarbij de afvallers in de WW terechtkomen en de overblijvers overspannen of anderszins arbeidsongeschikt worden. Het dilemma is dat de bedrijven óók in een afvalrace zitten: wie geen gebruik maakt van de laatste bedrijfskundige concepten dreigt te verliezen van de concurrentie.

 

Effectbejag

De nieuwe concepten lijken elkaar in een steeds hoger tempo op te volgen. Na de Tweede Wereldoorlog startte de bedrijfskunde in Europa met het concept van de Amerikaan Taylor: scientific management. Produktie werd geanalyseerd in een reeks zeer beperkte individuele handelingen. Arbeiders konden zeer snel worden opgeleid, waren vrijwel direct produktief. De VS bereikten daarmee hun ongekende oorlogsproduktie. ‘En in Europa hebben we er primair onze naoorlogse welvaart aan te danken’, zegt In ’t Veld, ‘maar op den duur red je het er niet mee. Want een optelsom van geoptimaliseerde ar­beidsplaatsen garandeert nog niet dat je het produkt op de goedkoopste manier maakt. Daarvoor gelden nog andere aspecten. Denk aan de voorraadkosten. Daarom zijn we in de jaren zestig naar de produktieprocessen gaan kijken. Toen bleek dat zéér efficiënt allerlei werk gebeurde waar niemand op zat te wachten. Het gaat er niet om of je het werk juist doet, het gaat er om of je het juiste werk doet. Dat denken in processen vind je terug in alle stromingen die tegenwoordig zo in de mode zijn.’

Die gemeenschappelijke noemer (die In ’t Veld heeft vervat in zijn concept van ‘systeemkunde’) lijkt welhaast de enige vooruitgang die de echte theorievorming heeft geboekt. De rest is welhaast effectbejag. Hoe komt het dat bedrijfskunde zo gericht is op effectbejag?

‘Als een bedrijfskundige eenmaal werkt, heeft hij weinig tijd. Het valt hem zwaar zijn vakkennis bij te houden. Een manager doet niets zolang hij niet klem zit. Hij neemt niet het risico een organisatie overhoop te halen als de uitkomst onzeker is. Een manager kijkt primair naar zijn eigen baan. Op het moment dat een oplossing komt bovendrijven, gaat hij heus niet verder zoeken naar alternatieven. Dus gaat hij naar een goeroe. Dan betaalt hij wel een hoop geld, maar hij heeft in één dag een nieuw idee dat lijkt te helpen. Maar omdat hij dat niet goed in een theoretische context kan plaatsen, ziet hij dingen over het hoofd en dan levert het niet de verwachte winst op.’

 

Oude wijn

Is het steeds maar lanceren van nieuwe trends nu juist geen symptoom van de ondernemingsgewijze produktie: een consultant plaatst zijn oplossing voor alle problemen in de markt. Een bedrijf dat zijn advies koopt en het met succes weet toe te passen, heeft weer even een voorsprong op zijn concurrenten.

Wat het bedrijf niet weet is dat de consultant vaak oude wijn in nieuwe zakken verkoopt, meent In ’t Veld: ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald.’ Er zijn meer voorbeelden. ‘Wat Boeing nu doet met design-build-teams, waarbij je niet alleen het vliegtuig zélf ontwerpt, maar ook het produktiepro­ces, het vliegtuigonderhoud en dergelijke (dus concurrent engineering), dat hebben we bij Fokker in 1957 gedaan door het team dat het prototype bouwde te betrekken bij het ontwerp van het serievliegtuig. Maar Fokker heeft nadien meer dan tien jaar lang geen nieuwe vliegtuigen ontwikkeld en dan verdwijnt zo’n idee gaandeweg. Bedrijven hebben geen geheugen.’

Daarbij komt dat de put pas wordt gedempt als er heel wat kalveren in zijn verdronken. Het door In ’t Veld zo vurig bepleite multidisciplinaire, theoretische raamwerk waarin alle bekende concepten en trends kunnen worden geduid, betekent dat de bedrijfskunde ‘geheugen’ krijgt. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw te worden uitgevonden. De bedrijfskunde zou meer voorspellende waarde kunnen krijgen. Er is dan op een groter abstractieniveau een assor­timent aan oplossingen in opgeslagen die zich hebben bewezen in bepaalde herkenbare omstandigheden. Nu houdt bedrijfskunde zich nog te veel bezig met verklaren achteraf.

‘De rendementsverbetering van een organisatie uitrekenen zoals je het brandstofverbruik van een motor uitrekent, dat zal nooit lukken. Wat ik wil is, dat als ze ergens bijvoorbeeld TQM gaan invoeren, onder­zoekers uit verschillende basisdisciplines samen gaan kijken of TQM resultaat heeft op het gebied van kwali­teits­verbe­tering, kostenverlaging, doorlooptijdverkorting, arbeidsvreugde, kortom op alle aspecten van de organisatie.’

 

Literatuur

[1]In ’t Veld, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2313-8.

[2]In ’t Veld, J., Manager en informatie; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2316-6.

[3]In ’t Veld, J., Analyse van organisatieproblemen; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2281-6.

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(PORTRETFOTO + QUOTE)

‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, prof.ir. Jan in ’t Veld

(Foto: Benelux Press, Den Haag)

 

(BIJ DIA)

Samsung Electronics in Suwon, Japan; ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald’, aldus In ’t Veld.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ FOTO)

‘Je moet eerst de processen en technieken kennen alvorens ze te kunnen organiseren.’

(Foto: Hoogovens, IJmuiden)

 

 

 

(KADER MET SCHEMA, ALS SCHEMA TE GEBRUIKEN IS; ANDERS VERVALT KADER MET SCHEMA)

De organisatiemodellen die In ’t Veld hanteert in zijn Analyse van organisatieproblemen zijn gebouwd volgens dezelfde methode als die ooit is toegepast bij het ontwikkelen van het hydraulische systeem van de Gloster Meteor-straaljager, door Fokker in de jaren vijftig in licentie gebouwd. De in- en uitgaande pijl is het te bewerken produkt. Codering wil zeggen dat het invoerprodukt geschikt moet worden gemaakt. Zo moet bijvoorbeeld Spaanstalige informatie die in een Nederlands bedrijf wordt toegepast eerst worden vertaald, of moeten grote klompen grondstof eerst worden fijngemalen. Na de hoedanigheid wordt in het filter de kwaliteit bekeken. De eerste meting leidt in geval van een afwijking van de norm tot een voorwaarts gekoppelde ingreep aan het begin van het eigenlijke bewerkingsproces. Vlak voordat het produkt het proces verlaat wordt het gefilterd en wordt onvolledig produkt gerepareerd. Vervolgens kan een tweede kwaliteitsmeting leiden tot terugkoppeling naar het bijsturingsstation.

Dit systeem beschrijft volgens In ’t Veld slechts één te beheersen aspect van een bewerkingsproces. Het maakt niet uit of dat proces betrekking heeft op de assemblage van koffiezetapparaten, het genezen van zieken of het produceren van diensten.