Tagarchief: Aerospatiale

Ir. Bart Reijnen koppelt Europees bewustzijn aan commercieel denken ‘Dat het luchtvaart moest zijn, stond voor mij vast’

 

 

reijnen2

48_51_INGR14_Interview

[HET INTERVIEW]

 

tekst erwin van den brink

foto’s jordi huisman: www.jordihuisman.nl

Ir. Bart Reijnen koppelt Europees bewustzijn aan commercieel denken

 

‘Dat het luchtvaart moest zijn, stond voor mij vast’

 

Dutch Space directeur ir. Bart Reijnen heeft een feilloos gevoel voor de rol die Nederland hoort te spelen in de Europese lucht- en ruimtevaartbranche. Het heeft geen zin onze nationale ruimtevaart ‘geïsoleerd te koesteren als een kasplantje’, zegt hij. Wel is het belangrijk dat we speerpunten kiezen. ‘Iets waarvan de hele wereld zegt: dát doen ze in Nederland.’

 

Bart Reijnen, directeur van Dutch Space, is een echte Europeaan. Hij is jong (38), een slimme bèta en iemand met industriële genen. Dat is vrij bijzonder, want doorgaans zijn echte Europeanen niet mensen uit de industrie maar mensen uit het Haagse, politieke discours. Vaak zijn dat alfa- en gammamensen, geen bèta’s… Zij zijn ‘continentaal’ georiënteerd, terwijl de leidende figuren in het bedrijfsleven en de industrie meestal Angelsaksisch denken; atlantici met altijd een schuin oog gericht op de Verenigde Staten.

Deze verdeling heeft geleid tot een mentale kloof tussen overheid en industrie, die binnen Europa nergens zo diep is als in Nederland.

In de persoon van Bart Reijnen lijkt die kloof echter gedicht te worden. Als directeur van Dutch Space koppelt hij een sterk Europees bewustzijn aan commercieel denken en de behartiging van nationale belangen.

Dutch Space is een volle dochter van het Europese ruimtevaartbedrijf Astrium dat op zijn beurt weer onderdeel is van EADS, European Aerospace & Defense Systems, het grootste lucht- en ruimtevaartconcern ter wereld. Het in Leiden gevestigde bedrijf is na een aantal onzekere jaren in rustiger vaarwater terechtgekomen. In 2009 heeft Dutch Space voor honderd miljoen euro aan projecten verworven. Door de bank genomen is dat voor 90 % Nederlands belastinggeld, omdat het indirect afkomstig is van onze nationale deelname aan projecten van de Europese ruimtevaartorganisatie ESA. ESA ploegt het ontvangen geld grotendeels terug naar Nederlandse bedrijven, in de vorm van orders.

Reijnen: ‘De Nederlandse overheid heeft er jaren geleden voor gekozen als lid van de EU de Europese ruimtevaart te steunen en daar solidair in mee te doen. Dan heb je het recht dat met je eigen industrie te doen.’ De reden is dan niet nationaal prestige of politiek hobbyisme, legt hij uit, maar het besef dat ruimtevaart de bron is van veel innovatie die juist buiten de ruimtevaart praktische en commerciële toepassing vindt.

‘Daarom zie je dat landen als India, China en Brazilië allemaal inzetten op ruimtevaart. ’ In ruimtevaart is alles immers extreem. De krachten die werken op constructies zijn extreem. Die constructies moeten heel licht en tegelijk zeer sterk zijn. Systemen moeten uiterst betrouwbaar zijn, want eenmaal in de ruimte kun je er niet meer bij komen. Daarom is ontwerpen in de ruimtevaart, meer dan waar ook, ontwerpen op het scherp van de snede. Cutting edge technology, zoals dat in het Engels heet.

Reijnen: ‘De landen om ons heen hebben op een beperkt aantal thema’s een specifiek technologiebeleid. Als zij dat doen op het terrein van de ruimtevaart en wij doen dat in Nederland niet, dan verkeren we in het nadeel. Dan is er geen level playing field.’

Hoewel het altijd beter kan, is Reijnen blij met de 120 miljoen die er vanuit de ministeries van EZ en OC&W en de organisatie NWO jaarlijks specifiek beschikbaar is voor ruimtevaart. Waar hij ook verheugd over is: er is sinds 1 juli 2009 een centraal aanspreekpunt bij de overhead, de Netherlands Space Office (NSO). ‘Voorheen hadden we te maken met meerdere ministeries en instellingen. Het NSO helpt bij het voeren van een helder en eenduidig beleid. Dat is een goede zaak.’

De middelen die Nederland heeft voor ruimtevaart zijn echter beperkt. Reijnen: ‘Daarom heeft het ook geen zin om Nederlandse ruimtevaart geïsoleerd te koesteren als een kasplantje. Het is veel beter om het in te bedden in een groter, Europees, geheel. Dat is EADS’. Deze lucht- en ruimtevaartgigant ontstond door de fusie van drie nationale bedrijven, het Duitse DASA, het Franse Aerospatiale en het Spaanse CASA. Reijnen was erbij toen EADS werd opgericht. Hij was in 2000 de assistent van Rainer Hertrich, die samen met Philippe Camus de eerste tweekoppige directie vormde van EADS.

 

gigantische motivator

Dat hij erbij was toen EADS ontstond, dankt Reijnen aan een aantal atypische keuzes in zijn loopbaan. De Limburger was als jongen gek op vliegtuigen en wilde straaljagerpiloot worden, maar hij bleek daarvoor te lang. Verkeersvlieger leek hem niets: ‘zoiets als buschauffeur, maar dan elke dag op en neer vliegen.’

Reijnens vader is wiskundeleraar dus Bart had het kraken van problemen met de paplepel ingegoten gekregen. ‘Dan maar lucht- en ruimtevaart in Delft doen, dacht ik.’

‘Als ik niet het niveau had gehad voor een wetenschappelijke opleiding, dan was ik vliegtuigtechnicus geworden bij de luchtmacht, maar dat het iets met luchtvaart moest zijn, stond voor mij vast.’

Omdat iedereen in Delft stage liep bij Fokker of anders in de Verenigde Staten, koos Reijnen voor een alternatief. Het werd een stage bij Deutsche Aerospace, DASA.‘Die stage deed ik in een team van twee Nederlanders en twee Duitsers. Dat multinationale aspect sprak mij aan.’

Hij was 26 toen hij in 1998 klaar was en solliciteerde bij DASA op de functie van assistent-projectleider Airbus A 3XX, wat later de A-380 werd. ‘Dat was echt super! Mijn eerste grote job en ik was de rechterhand van Jürgen Thomas, echt een goeroe op het gebied van vliegtuigontwikkeling. Ik keek enorm tegen hem op. Hij was toen al ouder dan zestig jaar. Bij elk vliegtuigproject in Europa dat er maar enigszins toe had gedaan, was hij wel betrokken geweest.’

‘Overal waar je in Europa kwam bij vestigingen van Airbus zinderde het. Grote borden en plakkaten waarop dan stond: “Hier wordt straks de romp, vleugel, vul maar in… gebouwd van de A-380.” Het was een gigantische motivator. Dagelijks positief in het nieuws. Het is jammer dat er later problemen in de aanloop van de productie zijn geweest, die hebben gezorgd voor negatieve publiciteit. Maar dit vliegtuig gaat een heel groot succes worden, daarvan ben ik overtuigd.’

Na drie jaar liep de detachering van Reijnen vanuit DASA bij Airbus in Toulouse (Frankrijk) af. Juist op dat moment diende zich de mogelijkheid aan assistent te worden van Rainer Hertrich bij het nieuwe EADS, waarin Airbus zou opgaan. ‘Het was enorm fascinerend om met je neus bovenop die hele industrie te zitten. Alle informatie die Rainer Hertrich kreeg, zag ik ook. Hij moest op grond daarvan zijn beslissingen nemen, hij leidde er het bedrijf mee en ik deed er niets mee. Maar ik kon het soms niet laten om met de kennis die ik had een besluitvormingsproces voor mijzelf te doordenken. Hoe zou ik beslissen? Het was een heel intensieve werkrelatie waarvan ik veel heb geleerd. Het was ook opwindend, want EADS is het eerste puur Europese bedrijf. Het is geen conglomeraat of consortium meer met daarbinnen nationale belangen. Het loopt vooruit op de politieke eenwording van Europa. Er zijn geen nationale aandeelhouders meer in EADS, zoals destijds bij Airbus dat in Duitsland te weinig Duits was en in Frankrijk te weinig Frans. Er zijn nu in de hele wereld aandeelhouders van het Europese bedrijf EADS.’

Zo heeft EADS in het Verenigd Koninkrijk het gedeelte van het voormalige British Aerospace overgenomen dat van oudsher alle vleugels voor Airbus bouwt. Dat bedrijf is nu niet meer Brits, maar 100 % dochter van het Europese EADS, dat overigens om louter belastingtechnische redenen een Nederlandse N.V. is. De holding is gevestigd in hetzelfde gebouw in Leiden waar Dutch Space zit, de Astriumdochter van EADS. En dus nodigde Bart Reijnen de raad van bestuur van EADS onlangs uit om na de maandelijkse vergadering even een kijkje te nemen in de clean rooms.

Nu hij de organisatie bij Dutch Space zo ver op orde heeft, is het zaak te gaan nadenken over wat hij noemt ‘de stip op de horizon’. Dutch Space heeft bijvoorbeeld de prestigieuze robotarm voor het International Space Station (ERA) ontwikkeld. Maar hiervan wordt er slechts één gebouwd. Reijnen wil naar meer serieproductie waarbij het bedrijf profijt gaat hebben van de leercurve. Dat biedt continuïteit. Nederlandse zonnepanelen hebben al een goede reputatie. Ongeveer tweederde van de ESA-missies vliegt nu met Nederlandse zonnepanelen. Motorophangingen en verbindingssecties tussen rakettrappen zijn (in samenwerking met Stork en TNO) andere sterke punten. De ontwikkeling van zeer geavanceerde instrumenten, samen met SRON en het KNMI, is iets waarin Dutch Space ook internationaal een goede reputatie heeft. Zowel op het gebied van ruimteonderzoek als in aardobservaties ten behoeve van bijvoorbeeld klimaatonderzoek kan Nederland bogen op een reeks successen.

Reijnen: ‘Maar welke thema’s wil Nederland nu eigenlijk echt voor zich gaan claimen? Iets waarvan de hele wereld zegt: dát doen ze in Nederland. Binnen NSO is de ruimtevaartsector met de overheid in overleg over deze hamvraag.’

Dat is misschien wel het wezen van de Europese industrieel Reijnen: nationale belangen bundelen en kennis richten op een beperkt aantal onderwerpen om juist een aantrekkelijke en sterke partij te zijn voor Europese samenwerking. Reijnen: ‘De Europese eenwording betekent niet dat we als Nederland achterover kunnen gaan leunen in de veronderstelling dat als wij het niet doen, mooie nieuwe technologie wel ergens anders in Europa wordt ontwikkeld.’

Want dan grijp je op een gegeven moment naast die technologie als je hem nodig hebt. ‘Dus je moet Europees denken en daarbij oog houden voor nationale belangen’, stelt Reijnen. Kort en goed: omdat andere lidstaten aan ruimtevaart doen, is Nederland wel gedwongen mee te doen. ‘Als wij Nederland of Europa – de Europese Commissie is een steeds belangrijker opdrachtgever, denk aan Galileo –als opdrachtgever hebben in het voorcommerciële traject, dan kunnen wij vanuit die ervaring technologie bouwen die vervolgens ook wereldwijd commercieel te verkopen is.’

 

[kader kengegevens]

 

KENGEGEVENS

 

NAAM

Bart Reijnen

 

LEEFTIJD

38

 

TITEL

Ir.

 

OPLEIDING

Lucht- en Ruimtevaarttechniek, TU-Delft

 

FUNCTIES

Directeur Dutch Space (vanaf 2006)

Hoofd Bestuursbureau EADS (2004-2006)

Assistent van Rainer Hertrich, ceo EADS (2000-2004)

Hoofd A380-projectplanning, Airbus Toulouse (1998-2000)

Assistent van de hoofdconstructeur A380 (1997-1998)

 

 

[QUOTES]

 

‘Ik was de rechterhand van Jürgen Thomas, echt een goeroe op het gebied van vliegtuigontwikkeling.’

 

‘Welke thema’s wil Nederland nu echt voor zich gaan claimen?’

 

‘Je moet Europees denken en daarbij oog houden voor nationale belangen.’

 

[BEELD

zie reijnen1 en reijnen2]

Ben van Schaik, baas van Fokker: ‘Fokker is net zo’n begrip als Mercedes Benz’ (1994, nr. 20)

 

 

BenvanSchaik_DI_1994_nr201994 20

INTERVIEW

 

(Streamer)

PERSPECTIEF VAN NEDERLANDSE VLIEGTUIGINDUSTRIE + REPUTATIE VAN FOKKER + TOEKOMSTPLANNEN EN ONTWIKKELINGEN BIJ FOKKER

 

(Bovenkop)

Ben van Schaik, baas van Fokker

 

(Kop)

‘Fokker is net zo’n begrip als Mercedes Benz’

 

(Intro)

‘Zal in de praktijk zeer goed voldoen’ stond op de cijferlijst van Ben van Schaik toen hij de ATS in Apeldoorn verliet. Na een carrière bij Mercedes-Benz geeft hij nu leiding aan Fokker. ‘De Nederlandse vliegtuigindustrie heeft commercieel een beter perspectief dan die in de ons omringende landen.’

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Ik heb een arbeidscontract met Fokker, niet met Daimler-Benz’, zegt B.J.A (Ben) van Schaik (50), sinds 1 april 1994 bestuursvoorzitter van de vliegtuigbouwer en in zijn vorige baan de baas van de Europese verkooporganisatie van Mercedes-Benz vrachtwagens. Waarmee hij gezegd wil hebben dat zijn lot is verbonden aan dat van Fokker.

Daimler-Benz ziet in de verwerving van 51 % van Fokker, met zijn complete voortbrengingsketen, zijn ambitie verwezenlijkt om in Europa de industrielle Führung (strategische leiding) te krijgen in de bouw van kleine tot middelgrote straalvliegtuigen (65-130 stoelen). Fokker zelf zal programmaleider (Systemführer) zijn. Maar wat houdt die leiding onder Duitse zeggenschap in? Wat is, gezien de onvermijdelijke Europese consolidatie, überhaupt de ratio van het in tact laten van Fok­ker?

Van Schaik: ‘Die is dat de Nederlandse vliegtuigindustrie commercieel een beter perspectief heeft dan die in de ons omringende landen. Ik denk dat wij een betere reputatie in de markt hebben. Dat wij een bredere klantenbasis hebben. Dat we minder afhankelijk zijn van grote opdrachten – alhoewel het wel bijna zover was geko­men. Als een bedrijf afhankelijk is van een paar grote klanten, moet het elke order bevechten tot elke prijs. Dat hoeven wij gelukkig niet. Grote orders zijn complementair in de verkoopstrategie van Fokker.’

 

Subsidies

‘Ook moeten we niet vergeten dat Fokker zijn ontwikkelingskredie­ten altijd heeft terug­be­taald. Grosso modo heeft Fokker zichzelf weten te bedruipen’, aldus Van Schaik. En dat is in de vliegtuigbouw een unicum. In de GATT-discus­sie ging het erom dat de Amerikaanse civiele vliegtuig­bouw profiteert van de technologi­sche spin-off van de (volledig door de overheid gefinan­cierde) militai­re vliegtuigbouw en dus fors indirect wordt gesub­sidieerd. Airbus subsidieert zichzelf door de bouw van vlieg­tuigsegmen­ten tegen een veel te lage voorcalcu­latie uit te besteden aan de risicodragende deelnemers, te weten de nationale vliegtuigin­dustrieën van Frank­rijk, Groot-Brittannië en Duits­land. Eigenlijk werkt alleen Fokker zuiver marktcon­form.

Van Schaik: ‘Als je dan een marktperspectief ziet voor ongeveer vijftig vlieg­tuigen per jaar, is het niet verstandig een fa­briek op poten te houden met een capaciteit van 100 of in elk geval 70 of 80 vliegtuigen per jaar. Anderzijds moet je wel de flexib­iliteit houden om uitgaande van een basiscapaciteit van 50 vliegtuigen er 60 of 70 te kunnen bouwen.’

Is het mogelijk om op basis van zo’n kleine produktie te zijner tijd een geheel nieuw vliegtuig te gaan ontwikkelen?

Van Schaik: ‘Een onderneming met de produktieomvang van 50 vliegtuigen heeft natuurlijk nooit de financiële kracht om zelf een geheel nieuw vliegtuig te gaan ontwikkelen van pakweg 2..3 miljard gulden. Je zult in elk geval met een aantal Europese collega’s zo ver moeten komen dat je wat meer omzetvolume, verkoopvolume creërt binnen één vliegtuigprogramma en dan zul je naar 75 stuks per jaar toe moeten bijvoorbeeld. Dan blijft het niet bij 50. Maar je moet er rekening mee houden dat je op dat moment ook over meer produktiecapaciteit beschikt. Want zo’n vliegtuigprogramma blijft dan geen exclusieve Nederlandse aangelegenheid.’

‘Je praat dan wat Fokker betreft in wezen over het systeemleiderschap. Dat wil zeggen dat niet noodzakelijkerwijze het hele vliegtuig hier wordt ontwikkeld en gebouwd; dat doen we ook nu al niet, want 70 % van de Fokker 100 komt uit het buitenland.’ Waar het om gaat, aldus Van Schaik, is dat het hele project wordt geïnitieerd en aangestuurd door Fokker. ‘De zetel, de leiding van het onlangs gestarte pro­ject, de business opportunity study en de mogelijk daar op volgende feasibility study voor een 120-zitter, is in Nederland en wordt voor een belangrijk gedeel­te geleid door Nederlanders. Fokker is immers in staat geweest die hele keten van capabilities van con­cept tot klant te managen. In Nederland is de kennis en kunde voor projectleiderschap te vinden. Dasa brengt daarbij veel technologische kennis in. Daar ligt juist de kracht van zo’n samenwerking met Dasa.’

‘Technologisch slaan wij geen gek figuur. Maar er is niets op tegen dat je dingen die technologisch niet op zo’n hoog plan staan, ergens anders, goedkoper, haalt.’ Daarbij denkt Van Schaik overigens niet aan Duitsland, omdat daar de loonkosten nu juist hoger zijn dan in Nederland.

 

Produktietechnologie

‘Het vliegtuig waar wij nu op studeren, is op 120 stoelen gepositioneerd op grond van het feit dat daar het gat zit tussen de Fokker 100 en de Airbus A319 (die wordt gebouwd door Deutsche Airbus in Hamburg, eveneens een poot van Daimler-Benz Aerospace), maar ook omdat we daar markt zien.’ Vanuit de behoefte die Fokker in de markt loka­liseert wordt, aldus Van Schaik, reverse engineering gepleegd. Dat wil zeggen: bij het ontwerpen uitgaan van een op markton­der­zoek gebaseerde kost­prijsnorm. Van Schaik: ‘De prijs is voorts gerela­teerd aan het moment van verkoop: time to mar­ket.’

Dat laatste is minstens zo belangrijk. McDonnell-Douglas dreigt met de lancering van een 120-zitter, de MD-95. Ook Boeing heeft plannen voor een dergelijk vliegtuig. Wie het eerst komt, het eerst maalt. De verlengde Fokker 100, de Fokker 130, zou aanvankelijk in 1997 klaar zijn. Waarom is daarvan afge­zien?

Van Schaik: ‘Je brengt dan morgen een vliegtuig op de markt met de technologie van vandaag. Waarom investeer je dan niet iets meer? Dan heb je de technologie van morgen.’ Het gaat hem daarbij niet eens zozeer om produkttechnologie, maar meer om produktietechnologie: het bestaande produktontwerp stelt beperkingen aan de efficiëntieverbetering in het produktieproces die nodig is om de kostprijsnorm te halen. Ofwel: design to manufacture.

‘Grote sprongen in de produkttechnologie verwacht ik niet. We moeten het zoeken in verlaging van de produktiekosten, dus: wat mag dat toestel kosten aan de hand van de dan geldende marktprijzen, de marktpositie die we met die prijzen kunnen veroveren, de aantallen die we op grond van die marktpositie kunnen produce­ren?’

‘Tweede thema is: wat kun je de klant voor interessanter proposities – op het gebied van lagere direct operating costs­ – bieden dan we nu hebben.’ Hierbij gaat het wèl om produkttech­nologie zoals zuiniger motoren, lichtere constructie, betere vliegprestaties en dergelijke.

Maar golden soms ook bedrijfspolitieke redenen om aan een nieuw vliegtuig de voorkeur te geven boven een ‘Fokker 130’? Van Schaik: ‘Natuurlijk is dat argument er geweest, maar alleen omdat het zich ook rekent – excuus voor dit germanisme: omdat het daarnaast ook een betere propositie is.’

 

Reputatie

Als het uit oogpunt van verkoopbaarheid niets zou hebben uitgemaakt of je een bestaand Fokker-ontwerp als uitgangspunt neemt dan wel een heel nieuw vliegtuig ontwikkelt, heeft dan nieuwbouw niet de voorkeur, omdat daarin die Europese samenwerking beter gestalte krijgt, vooral als ook British Aerospace en Aerospatiale en Alenia in Fokker zouden gaan deelnemen?

Van Schaik: ‘Zeker met het oog op de langere termijn is dat dan beter.’

Moet dat vliegtuig dan nog wel ‘Fokker’ heten?

‘Natuurlijk bepalen rationele factoren de aanschaf van een vliegtuig. Maar het is belangrijk dat de argumentatie daarbij wordt geleverd door een onderneming waarvan men weet wat die waard is. Je kunt reputatie niet uitvlakken. Ik kan niet zeggen dat we dank zij de merknaam Fokker al die vliegtuigen zullen verkopen in de toekomst. Maar waarom zouden we die naam weggooien? Na­tuurlijk is er gekapitaliseerd op de naam Fokker. Fokker is in de luchtvaartwereld net zo’n begrip als in de automobielwereld Mercedes Benz. Daar ben ik zeer aangenaam door verrast. Daarom is het des te mooier als vanaf 1 januari onder het Fokkerlogo komt te staan: member of Daimler-Benz Aerospace.’

Bent u niet bang dat toekomstige partners naast Daimler-Benz Aerospace in de Fokker-holding toch wat meer moeite zullen hebben hun nationale trots weg te slikken als zij ten koste van hun eigen ambities gaan meewerken aan een produkt dat ‘Fokker’ heet?

Van Schaik: ‘Ik denk dat met name British Aerospace daar niet zo veel moeite mee zal hebben. Die denken namelijk zeer rationeel. BAe zal daar allerminst een probleem van maken als men ziet dat het Fokker-embleem nu eenmaal die standing heeft.’

Geldt het ten aanzien van de Fransen en Italianen minder?

‘Daar kan ik niets over zeggen. Dan zou ik eerst met hen moeten gaan praten’.

 

Markt

Dasa en Fokker stellen gevraagd naar een besluit over een nieuw vliegtuigprogramma steeds dat ‘de markt beslist’. Dat lijkt haast een verdoezeling van de competentiestrijd tussen Fokker en Dasa, want ‘de markt’ beslist natuurlijk niet. Zij is een abstractie. Degene die beslist is de ondernemer, op grond van wel of niet aanvaarden van het risico.

Van Schaik: ‘U moet zich de markt minder abstract voorstellen. Wat wij bedoelen met ‘de markt zal beslissen’ is het feit dat als wij nu zien dat de markt, de gebruikers, beslissen op grond van bepaalde argumenten zoals vliegen tegen lagere kosten, wij ons op die argu­menten moeten instellen. Als wij die argumenten positief kunnen beantwoorden, is daar­mee de beslissing genomen. Wij stellen dus vragen aan gebrui­kers.’

Helaas is het referentiekader van gebruikers de bestaande techniek. Als Fokker na de Tweede Wereldoorlog ‘op grond van marktbehoefte’ een opvolger voor de DC-3 had ontwikkeld, was het een geklonken vliegtuig geweest met zuigermotoren in plaats van een gelijmde constructie met schroefturbines. Pas toen Fokker een paar jaar ternauwernood het hoofd boven water had weten te houden, ontdekten gebruikers dat de Friendship juist vanwe­ge de schroefturbines en de gelijmde constructie veel sterker, lichter, zuiniger en dus efficiënter was. Maar het was een beslissing die werd genomen vanuit een technology driven omgeving.

Van Schaik: ‘Er was vanaf het begin wel degelijk een markt voor de Friendship, alleen de concurren­ten hebben dat niet tijdig gezien. De markt was er om de duvel wel. En dat had Fokker goed gezien.’

‘We zetten ook niet onze technologieprogramma’s stop. Maar bedenken betekent niet automatisch maken. Je bent geen ondernemer als je dingen maakt. Je bent onderne­mer als je een markt hebt en je aanpast aan de veranderingen in die markt.’ In de huidige markt betekent dat klanten zekerheid geven over de restwaarde – een terugkoopgarantie – of hun de mogelijkheid bieden hun vliegtuigen niet meer op de eigen balans te hebben: leasen.’

Van Schaik: ‘We zijn natuurlijk niet blij dat daardoor nu voor een miljard gulden aan vliegtuigen op onze balans staat. Dus moet een derde partij dat leasen gaan doen, voor wie het risico van het bezit kleiner is dan voor fabrikant en luchtvaart­maatschappij omdat die partij zijn risico spreidt over veel verschillende soorten bezit. Het is goed dat de Daimler Benz-poot Debis dat samen met Fokker kan gaan doen. Fokker wil vliegtuigen bouwen, niet bezitten.’

 

 

 

 

(KADER)

Man van de praktijk

 

‘Als ik één ding heb geleerd in mijn carrière, is dat het geen zin heeft die te plannen.’ Van Schaik is een man van de praktijk – begonnen als gediplomeerd autotechnicus. Van 1960 tot 1964 studeerde hij aan de ATS in Apeldoorn die hij glansrijk doorliep. Op zijn cijferlijst prijkt de aantekening ‘Zal in de praktijk zeer goed voldoen’. Van Schaik heeft nimmer in de techniek gewerkt maar altijd in commerciële (praktijk)functies. Eerst bij Magirus Deutz, vanaf 1974 voor Mercedes Benz in Nederland en in Groot-Brittannië.

In 1988 ging hij werken op het hoofdkantoor van Mercedes-Benz AG in Stuttgart. In 1989 besloot het moederbedrijf Daimler-Benz onder leiding van topman Edzard Reuter in de vliegtuigbouw te gaan. Daimler verwierf Duitslands grootste vliegtuigbouwer MBB (Messerschmitt-Bölkow-Blohm, waarin onder meer Deutsche Airbus). Uit MBB ontstond Deutsche Aerospace (door toevoeging van Dornier en sinds 1993 Fokker) dat vanaf 1 januari 1995 Daimler-Benz Aerospace heet (afkorting blijft Dasa). Daimler wil in Europa de bouw van kleine en middelgrote straalvliegtuigen controleren en beoogt daarom een einde te maken aan de concurrentie binnen Europa – door samenwerking. In Europa is British Aerospace de grote concurrent van Fokker, dus nu ook van Daimler.

Het Amerikaanse tijdschrift Air Transport World (11/94) schrijft naar aanleiding van het 75-jarige bestaan van Fokker, dat Jürgen Schrempp (de bestuursvoorzitter van Dasa die volgend jaar Reuter moet opvolgen) het plan zou hebben opgevat om Dasa’s militaire activiteiten te ruilen tegen de technologie van British Aerospace op het gebied van vleugelbouw (de vleugels voor Airbus). Omdat Fokker nu overweegt een geheel nieuw straalvliegtuig te ontwerpen, is het niet onlogisch daarvoor de Britse vleugeltechnologie te gebruiken.

 

 

 

(QUOTE BIJ FOTO)

‘Technologisch slaan wij geen gek figuur. Maar er is niets op tegen dat je dingen die technologisch niet op zo’n hoog plan staan, ergens anders, goedkoper, haalt’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

 

(BIJSCHRIFT)

Ben van Schaik: ‘Je bent geen ondernemer als je dingen maakt. Je bent onderne­mer als je een markt hebt en je aanpast aan de veranderingen in die markt.’