Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld ‘Bedrijven hebben geen geheugen’ (1994, nr. 17

1994 17 28-31 interv profir In ’t Veld, bedrijfskunde, speurwerkprijs

(Streamer)

TECHNISCHE KENNIS BINNEN TOPMANAGEMENT NEEMT AF + PLEIDOOI VOOR SAMENWERKING TUSSEN BEDRIJFSKUNDE, SOCIOLOGIE EN PSYCHOLOGIE

 

JaninutVeld kopieBovenkop)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld

 

(Kop)

‘Bedrijven hebben geen geheugen’

 

(Intro)

‘De bedrijfskunde heeft zich nog nauwelijks in het produktontwerp verdiept. Het is onvoorstelbaar welke winst daar nog mee te behalen is’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld. Voorwaarde is echter dat de bedrijfskundige technisch goed is onderlegd.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Het klassieke beeld van de ingenieur die werkend aan zijn uitvinding het tempo van de vooruitgang bepaalt, is de laatste jaren verbleekt tot dat van een technische hobbyist die de efficiëntie in de weg staat. De notie dat niet de techniek zélf zorgt voor vooruitgang, maar de bedrijfsstrategen die er in slagen de techniek te commercialiseren, heeft in heel wat bedrijven technici op het tweede plan geplaatst.

Er zijn al bedrijven die zich daarom zó hebben gefixeerd op de markt dat ze technologie beschouwen als een grondstof die je het beste kunt inkopen. In zulke bedrijven stort het management zich bijvoorbeeld op het verlagen van de voortbrengingskosten en op betere kwaliteitsbewaking in de produktie zonder dat het zich realiseert dat kosten en kwaliteit van een produkt grotendeels al zijn bepaald door het technische ontwerp, dus in de onderzoek- en ontwikkelingsfase. ‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld, spraakmaker in de technische bedrijfskunde en winnaar van de KIvI Speurwerkprijs 1993 (uitgereikt op 3 juni 1994). ‘Daarom heb ik er altijd naar gestreefd dat de TU’s technici afleveren die weten wat organiseren is, zodat zij hun bijdrage kunnen leveren aan het topmanagement.’

Omgekeerd geldt: wat zoekt een manager in een werkplaats als hij niet begrijpt wat er wordt gemaakt? ‘Malotaux en ikzelf waren en zijn nog steeds overtuigd dat je éérst de processen en technieken moet kennen en begrijpen alvorens ze te kunnen organiseren’, zegt In ’t Veld, verwijzend naar zijn Delftse collegahoogleraar met wie hij 25 jaar lang het bedrijfskundige onderwijs aan de TU Delft verzorgde. ‘Een student moet pas in een later stadium van zijn technische studie voor de afstudeerrichting bedrijfskunde kunnen kiezen.’

 

Interne produktieorganisatie

Deze opvatting van In ’t Veld staat in schril contrast met de ontwikkeling die in de jaren zeventig in de Verenigde Staten is begonnen. De bedrijfskundige opleidingen (tot Master of Business Administration, MBA) verloren mét de rol van de techniek ook die van de bedrijfsprocessen uit het oog. Zij gingen zich steeds meer richten op de besturing van het bedrijf in zijn omgeving: de markt. Strategisch management, marketing, winstcijfers en beurskoersen werden belangrijk. In ’t Veld: ‘Met het nastreven van een gunstige koersontwikkeling richt je je op de korte termijn, op het beheersen en drukken van de kosten, en niet op de interne produktieorganisatie.’

In de VS vindt momenteel evenwel een herwaardering plaats van de technologie vanuit het besef dat marktstrategie alleen goed valt te bedrijven door diegenen die de interne bedrijfsprocessen kennen, mede doordat ze ook de technologie in het bedrijf kennen. Maar in Nederland ijlt de voorbije Amerikaanse mode nog na in de grote populariteit van de bedrijfskundige opleidingen aan de universiteiten: veel strategisch management en marketing. De TU’s richten zich daarentegen meer op het interne functioneren van bedrijven en op de technologie.

De pure bedrijfseconomen missen het intellectuele gereedschap om een industriële organisatie te kunnen doorgronden, meent In ’t Veld: ‘Wil je bijvoorbeeld logistiek management op de goede manier toepassen, dan ga je al tijdens het ontwerpen van een produkt kijken hoe je door een goed ontwerp allerlei vertragingen in de produktie en distributie kunt vermijden. Dan heb je ineens een technicus nodig die vanuit die organisatorische behoefte gaat kijken naar dat pro­duktontwerp. We hebben het meer dan eens meegemaakt dat iemand die afstudeerde op een organisatieonderwerp eigenlijk afstudeerde op een produkt-herontwerp. Daar kom je met een MBA’er nooit aan toe. Iemand uit Rotterdam of van Nijenrode kan dat niet. Met het ontwerpen van een produkt heeft de bedrijfskunde zich tot voor kort amper beziggehouden. Het is onvoorstelbaar welke winsten voor de doorlooptijd en de kosten daarmee nog zijn te behalen. Een van de moeilijke opgaven voor de jaren negentig is verkorting van de tijd die nodig is vanaf het ontstaan van een idee tot het op de markt brengen van het produkt.’ Meer aandacht voor het interne functioneren van bedrijven dus.

‘Nu is men in de VS bezig de MBA’s in die richting om te vormen. Hier hebben we iets anders gedaan. Ik ben een mastersopleiding bij TSM Business School (een samenwerkingsverband van de universiteiten van Twente, Groningen, Eindhoven en Tilburg) begonnen die is opgezet als een soort complement op die MBA’s. We richten ons met een harde, analy­tische, aanpak op de interne bedrijfsvoering, op de produktieorganisatie. Dat heb ik Master of Business Management (MBM) genoemd in plaats van Master of Business Administration. Daar komen ook nog al wat mensen op af die niet uit de techniek komen, maar uit de gezondheidszorg, opleidingsinstituten, de financiële wereld, sociologen, psychologen, economen. Zij hebben in hun werk kennelijk behoefte gekregen om meer van die organisatie en van de bedrijfsprocessen te weten.’

 

Trends

In hoeverre is de systeemkunde die u gebruikt om organisaties en processen te structureren bruikbaar buiten de industrie? De schema’s uit uw boek Analyse van organisatieproblemen suggereren een mechanistische denkwereld waarin een organisatie een logische machine is.

In ’t Veld: ‘Mechanistisch vind ik het niet. Het is wél een bèta-aanpak. Analyse­ren, zaken goed op een rijtje zetten en niet maar vaag in de ruimte blijven hangen. Niet alleen kijken naar het technische proces, maar ook naar de consequenties voor de mensen, hun arbeidsmotivatie. Daarom denk ik dat we in de bedrijfskunde veel verder kunnen komen als we nu eens werkelijk gaan samenwerken met andere wetenschappelijke disciplines, met name de sociologie en de psychologie.’

Die samenwerking is helaas nog ver te zoeken. In ’t Veld:

‘Wat me opvalt is dat vooral veel korte artikelen worden gepubliceerd. De inhoud is doorgaans klein onderzoek op deelgebieden. Je leest zelden iets werkelijk nieuws. Oude kennis wordt steeds in een nieuw jasje gestoken. Oorspronkelijke kennis zélf wordt vaak onderschat. De beschikbare kennis wordt te weinig gecumuleerd en geïntegreerd.’

De meest bruikbare ideeën groeien uit tot een trend en zij krijgen dan een naam zoals Total Quality Management (TQM), logistiek, concurrent engineering, re-designing the business, lean production, om een paar recente te noemen.

‘Ze worden stuk voor stuk gepresenteerd als de steen der wijzen. Stuk voor stuk hebben ze interessante successen geboekt, maar ook duidelijke mislukkingen opgeleverd. Total Quality Management, waar het ministerie van Economische Zaken nog al mee wegloopt, neemt kwaliteitsverbetering als uitgangspunt en hoopt dan de kosten te kunnen beïnvloeden doordat minder produkten wordt afgekeurd. Of dat lukt is nog maar de vraag.’

Elk nieuw model of concept blijkt achteraf telkens meer aspecten buiten beschouwing te laten dan dat het in zijn beschrijving betrekt. TQM richt zich op kwaliteitsverbetering, concurrent engineering beoogt onder meer produkt en produktie op elkaar af te stemmen. Re-designing betekent dat het bedrijf zich ook afvraagt wat het wel en niet zelf moet doen (make it or buy it). Dat kan leiden tot ‘terugtrekken op kernactiviteiten’, wat vaak een conjunctureel verschijnsel is, want als het goed gaat zoeken bedrijven weer diversificatie, onder het mom van risicospreiding.

 

Vervreemding

Lean production is vanuit de optiek van de bedrijfskundige tot nu toe een van de meest omvattende concepten, maar voor de werknemer komt het uiteindelijk neer op harder werken met minder mensen. Het bedient zich bijvoorbeeld van just in time, het ‘net op tijd’ (toe)leveren van (onder)delen. Daardoor zijn voorraad en de hoeveelheid onderhanden werk minimaal en dat spaart kosten. Het werkschema is echter zéér strak.

Over lean production als de door MIT (Massachusetts Institute of Technology) geanalyseerde Japanse methode in de autoproduktie zei u dat de cyclustijden, de tijd die een werknemer krijgt om een handeling te verrichten, zó kort worden dat het vervreemding in de hand werkt. Dat klinkt bijna als het marxistische axioma ‘vervreemding’, werk waaraan je geen zingeving of eergevoel meer kunt ontlenen, maar dat je ervaart als onderdrukking en uitbuiting.

In ’t Veld: ‘Het ís ook het oude verhaal. Mensen vervreem­den van hun werk, kunnen zich er niet meer mee vereenzelvigen, kunnen zich er niet meer in herkennen en er geen eigenwaarde aan ontlenen, dát bedoel ik er mee. Lean production veronachtzaamt heel sterk het sociaal-psycho­logische aspect van arbeid. Er is alleen gekeken naar de produktiviteit van het uitvoerende proces in enge zin. Invoering van lean production in een willekeurig bedrijf levert altijd een reeks nieuwe problemen op.’

Voor werknemers, zo waarschuwt In ’t Veld, wordt werken zo een afvalrace waarbij de afvallers in de WW terechtkomen en de overblijvers overspannen of anderszins arbeidsongeschikt worden. Het dilemma is dat de bedrijven óók in een afvalrace zitten: wie geen gebruik maakt van de laatste bedrijfskundige concepten dreigt te verliezen van de concurrentie.

 

Effectbejag

De nieuwe concepten lijken elkaar in een steeds hoger tempo op te volgen. Na de Tweede Wereldoorlog startte de bedrijfskunde in Europa met het concept van de Amerikaan Taylor: scientific management. Produktie werd geanalyseerd in een reeks zeer beperkte individuele handelingen. Arbeiders konden zeer snel worden opgeleid, waren vrijwel direct produktief. De VS bereikten daarmee hun ongekende oorlogsproduktie. ‘En in Europa hebben we er primair onze naoorlogse welvaart aan te danken’, zegt In ’t Veld, ‘maar op den duur red je het er niet mee. Want een optelsom van geoptimaliseerde ar­beidsplaatsen garandeert nog niet dat je het produkt op de goedkoopste manier maakt. Daarvoor gelden nog andere aspecten. Denk aan de voorraadkosten. Daarom zijn we in de jaren zestig naar de produktieprocessen gaan kijken. Toen bleek dat zéér efficiënt allerlei werk gebeurde waar niemand op zat te wachten. Het gaat er niet om of je het werk juist doet, het gaat er om of je het juiste werk doet. Dat denken in processen vind je terug in alle stromingen die tegenwoordig zo in de mode zijn.’

Die gemeenschappelijke noemer (die In ’t Veld heeft vervat in zijn concept van ‘systeemkunde’) lijkt welhaast de enige vooruitgang die de echte theorievorming heeft geboekt. De rest is welhaast effectbejag. Hoe komt het dat bedrijfskunde zo gericht is op effectbejag?

‘Als een bedrijfskundige eenmaal werkt, heeft hij weinig tijd. Het valt hem zwaar zijn vakkennis bij te houden. Een manager doet niets zolang hij niet klem zit. Hij neemt niet het risico een organisatie overhoop te halen als de uitkomst onzeker is. Een manager kijkt primair naar zijn eigen baan. Op het moment dat een oplossing komt bovendrijven, gaat hij heus niet verder zoeken naar alternatieven. Dus gaat hij naar een goeroe. Dan betaalt hij wel een hoop geld, maar hij heeft in één dag een nieuw idee dat lijkt te helpen. Maar omdat hij dat niet goed in een theoretische context kan plaatsen, ziet hij dingen over het hoofd en dan levert het niet de verwachte winst op.’

 

Oude wijn

Is het steeds maar lanceren van nieuwe trends nu juist geen symptoom van de ondernemingsgewijze produktie: een consultant plaatst zijn oplossing voor alle problemen in de markt. Een bedrijf dat zijn advies koopt en het met succes weet toe te passen, heeft weer even een voorsprong op zijn concurrenten.

Wat het bedrijf niet weet is dat de consultant vaak oude wijn in nieuwe zakken verkoopt, meent In ’t Veld: ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald.’ Er zijn meer voorbeelden. ‘Wat Boeing nu doet met design-build-teams, waarbij je niet alleen het vliegtuig zélf ontwerpt, maar ook het produktiepro­ces, het vliegtuigonderhoud en dergelijke (dus concurrent engineering), dat hebben we bij Fokker in 1957 gedaan door het team dat het prototype bouwde te betrekken bij het ontwerp van het serievliegtuig. Maar Fokker heeft nadien meer dan tien jaar lang geen nieuwe vliegtuigen ontwikkeld en dan verdwijnt zo’n idee gaandeweg. Bedrijven hebben geen geheugen.’

Daarbij komt dat de put pas wordt gedempt als er heel wat kalveren in zijn verdronken. Het door In ’t Veld zo vurig bepleite multidisciplinaire, theoretische raamwerk waarin alle bekende concepten en trends kunnen worden geduid, betekent dat de bedrijfskunde ‘geheugen’ krijgt. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw te worden uitgevonden. De bedrijfskunde zou meer voorspellende waarde kunnen krijgen. Er is dan op een groter abstractieniveau een assor­timent aan oplossingen in opgeslagen die zich hebben bewezen in bepaalde herkenbare omstandigheden. Nu houdt bedrijfskunde zich nog te veel bezig met verklaren achteraf.

‘De rendementsverbetering van een organisatie uitrekenen zoals je het brandstofverbruik van een motor uitrekent, dat zal nooit lukken. Wat ik wil is, dat als ze ergens bijvoorbeeld TQM gaan invoeren, onder­zoekers uit verschillende basisdisciplines samen gaan kijken of TQM resultaat heeft op het gebied van kwali­teits­verbe­tering, kostenverlaging, doorlooptijdverkorting, arbeidsvreugde, kortom op alle aspecten van de organisatie.’

 

Literatuur

[1]In ’t Veld, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2313-8.

[2]In ’t Veld, J., Manager en informatie; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2316-6.

[3]In ’t Veld, J., Analyse van organisatieproblemen; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2281-6.

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(PORTRETFOTO + QUOTE)

‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, prof.ir. Jan in ’t Veld

(Foto: Benelux Press, Den Haag)

 

(BIJ DIA)

Samsung Electronics in Suwon, Japan; ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald’, aldus In ’t Veld.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ FOTO)

‘Je moet eerst de processen en technieken kennen alvorens ze te kunnen organiseren.’

(Foto: Hoogovens, IJmuiden)

 

 

 

(KADER MET SCHEMA, ALS SCHEMA TE GEBRUIKEN IS; ANDERS VERVALT KADER MET SCHEMA)

De organisatiemodellen die In ’t Veld hanteert in zijn Analyse van organisatieproblemen zijn gebouwd volgens dezelfde methode als die ooit is toegepast bij het ontwikkelen van het hydraulische systeem van de Gloster Meteor-straaljager, door Fokker in de jaren vijftig in licentie gebouwd. De in- en uitgaande pijl is het te bewerken produkt. Codering wil zeggen dat het invoerprodukt geschikt moet worden gemaakt. Zo moet bijvoorbeeld Spaanstalige informatie die in een Nederlands bedrijf wordt toegepast eerst worden vertaald, of moeten grote klompen grondstof eerst worden fijngemalen. Na de hoedanigheid wordt in het filter de kwaliteit bekeken. De eerste meting leidt in geval van een afwijking van de norm tot een voorwaarts gekoppelde ingreep aan het begin van het eigenlijke bewerkingsproces. Vlak voordat het produkt het proces verlaat wordt het gefilterd en wordt onvolledig produkt gerepareerd. Vervolgens kan een tweede kwaliteitsmeting leiden tot terugkoppeling naar het bijsturingsstation.

Dit systeem beschrijft volgens In ’t Veld slechts één te beheersen aspect van een bewerkingsproces. Het maakt niet uit of dat proces betrekking heeft op de assemblage van koffiezetapparaten, het genezen van zieken of het produceren van diensten.

Ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur KLM ‘Techniek niet meer dominant in luchtvaart’, 1994, nr 16, 11 oktober

DenHartogKLM_1994

 

 

DenHartogKLM_1994_16_11okt_DI

(Rubriek)

INTERVIEW

 

(Streamer)

MANAGEMENT SUCCESFACTOR IN LUCHTVAART + TECHNICI BLIJVEN NODIG, MAAR MINDER DAN VROEGER + KWALITEITSBEWAKING BIJ KLM

 

(Bovenkop)

Ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur KLM

 

(Kop)

‘Techniek niet meer dominant in luchtvaart’

 

(Intro)

‘Het is niet nodig dat een luchtvaartmaatschappij alles wat met techniek heeft te maken zelf doet’, aldus ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur van de KLM. ‘Maar zij moet zich er wel van kunnen vergewissen dat de kwaliteit van ingekochte diensten in technisch opzicht is gewaarborgd.’

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Terwijl de KLM in het boekjaar 1992-1993 nog een recordverlies leed van 562 miljoen gulden, sloot zij het afgelopen boekjaar af met een winst van 103 miljoen gulden. Het bedrijfsresultaat verbeterde van een verlies van 252 miljoen gulden naar een winst van 86 miljoen gulden. Ten opzichte van de Europese concurrenten groeide het vervoer van de KLM meer dan twee keer zo hard: met 16 %. De arbeidsproduktiviteit nam de afgelopen drie jaar toe met 36 %, de kosten daalden met 16 % en de vliegtuigen werden 18 % beter benut.

Was dat nu te danken aan mensen of machines? De KLM, die dit jaar 75 jaar bestaat en de oudste onder oorspronkelijke naam vliegende luchtvaartmaatschappij ter Wereld is, heeft een van de jongste vloten ter Wereld. Maar een moderne uitrusting garandeert geen winstgevendheid. Dat bewijst een bedrijf zoals Air France dat miljarden francs verlies maakt. Hoewel luchtvaart van oudsher sterk werd geassocieerd met techniek, is management nu een belangrijker succesfactor, zegt ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur van de KLM – van huis uit ‘Delfts’ vliegtuigbouwkundige en in de raad van bestuur verantwoordelijk voor onder meer personeel en organisatie en de technische dienst.

Den Hartog: ‘Zonder twijfel is de luchtvaart in de eerste tientallen jaren van haar bestaan sterk gedomineerd geweest door techniek, omdat techniek bepaalde wat mogelijk was. Nu is dat niet meer zo. Maar dat betekent niet dat we techniek tegenwoordig zonder meer als een gegeven beschouwen. Luchtvaart is niet gevaarlijk, maar net als scheepvaart weinig vergevingsgezind ten opzichte van technische nalatigheden.’

‘Het is niet echt nodig dat een luchtvaartmaatschappij alles wat met techniek heeft te maken zelf doet. Maar ik vind wél dat zij zich er van moet kunnen vergewissen dat de kwaliteit van ingekochte diensten in technisch opzicht is gewaarborgd. Je moet de kennis hebben om de goede vragen te stellen en om te weten waar je op moet letten.’

Den Hartog: ‘De grote maatschappijen zoals de KLM hebben in elk geval hoog in de organisatie mensen met een zware technisch-operationele achtergrond. Als een luchtvaartbedrijf een eenkoppige directie heeft, hoeft dat naar mijn smaak geen technicus te zijn. Hij moet alleen wel weten waar hij naar moet luisteren.’

 

Vliegtuigontwerp

Boeing is er bij het ontwerpen van de nieuwe 777 toe over gegaan technici van luchtvaartmaatschappijen op te nemen in het ontwerpteam. Dat kan doordat ingewikkelde ontwerpprocessen dank zij vergaande toepassing van computers steeds beter beheersbaar worden. Betekent dat een nieuwe impuls voor techniek binnen luchtvaartmaatschappijen?

Den Hartog: ‘Helemaal nieuw is dat niet. In het verleden hebben wij bijvoorbeeld bij McDonnell-Douglas wel degelijk invloed uitgeoefend op de sleutelparameters (afmeting, vliegbereik) maar zeker ook bij de feitelijke inrichting van nieuwe vliegtuigen. Kijk, er is natuurlijk een aantal elementen waarvan luchtvaartmaatschappijen veel meer weten dan de fabrikant – met alle respect. Of bij Boeing de invloed thans zo ontzettend veel groter is, betwijfel ik.’

Is het denkbaar dat luchtvaartmaartschappijen dank zij de toepassing van ontwerpcomputers weer zoals vroeger vliegtuigen volgens hun specifieke behoefte op maat kunnen laten bouwen?

Den Hartog: ‘De mogelijkheden om je tegenover de concurrentie te positioneren met hardware, vliegtuigmaterieel, zijn tegenwoordig nog maar heel erg beperkt aanwezig. Een fabrikant moet vanwege de enorme investering die een vliegtuigprogramma vergt, altijd uitgaan van serieomvang die veel groter is dan de behoefte van één enkele luchtvaartmaatschappij. Tweede reden is dat vliegtuigontwerpers tot uniformiteit zijn gedwongen om redenen van gestandaardiseerde afhandeling op de luchthavens en van restwaarde. Een sterk afwijkend ontwerp zou moeilijk te verkopen zijn op het moment dat de gebruiker het door een nieuw vliegtuig zou willen vervangen. Dat is denk ik dus geen begaanbare weg.’

‘We kunnen ons met het materieel alleen onderscheiden in de cabine-inrichting. Exclusieve vliegtuiginterieuren kosten relatief weinig en tasten de gebruiksmogelijkheden voor een volgende eigenaar niet aan, want je kunt er altijd een ander interieur in zetten. Een goed interieur is belangrijk bij het vasthouden van klanten.’

 

Minder ingenieurs

Klanten winnen gebeurt met behulp van marketinginstrumenten zoals prijsstelling, het optimaliseren van dienstverlening via computerreserveringssystemen en dergelijke.

‘Ja, maar ook als je over automatisering spreekt, geldt dat veertig jaar geleden de ontwikkeling daarvan net als van het vliegtuig veel meer technology driven was dan tegenwoordig. Nu is het vooral belangrijk hoe je met de software omgaat.’

‘Behalve over computersoftware gaat het ook om human software, dat wil zeggen alle menselijke vaardigheden op het gebied van de materiële en immateriële dienstverlening die nodig zijn om te allen tijde en in het hele wereldwijde netwerk consistent diensten te verlenen aan passagiers op een betrouwbare en punctuele manier.’

Zullen derhalve in de luchtvaart steeds minder ingenieurs en meer managers hun boterham verdienen?

‘Ik denk dat de luchtvaart wat dat betreft het einde van een ontwikkeling bereikt. Er zijn minder ingenieurs dan veertig jaar geleden – ik bedoel ingenieurs in de engere zin die puur met techniek bezig zijn.’

Systeemanalisten, informatici….

‘Dat beschouw ik als een heel andere categorie – op dat gebied is er nog een forse ontwikkeling. We zullen een flink aantal technici en technische bedrijfskundigen nodig blijven hebben juist om het basisprodukt verantwoord te kunnen blijven bieden. Maar ze zijn veel minder drijvend, bepalend voor de ontwikkeling dan vroeger.’

 

Kwaliteit

Bepalend voor het succes is het management. Op het gebied van operationeel management werpt het in 1990 in gang gezette project Concurrerend Kosten Niveau (CKN) nu zijn vruchten af, terwijl de KLM zich in de jaren zeventig vooral richtte op de verbetering van de kwaliteit met het project KLM Is Continue Kwaliteit (KICK). Sinds kort wordt gewerkt aan Total Quality Management volgens de methode van de European Foundation for Quality Management (EFQM).

Wisselen kosten- en kwaliteitbeheersing elkaar af met de neergaande en opgaande conjunctuur?

Den Hartog: ‘Nee, wij hebben bij CKN meteen gezegd: het kan niet zo zijn dat wij uiterst bot in de organisatie moeten gaan snijden. Wij moeten ons kostenniveau drastisch terugdringen, maar tegelijkertijd ook de kwaliteit verhogen. Want wij hebben geen grote thuismarkt zoals Lufthansa en Air France met een grote thuismarkt. Dus wij moeten vechten voor elke klant.’

Is de definitie van kwaliteit anders geworden? Vroeger moesten pasagiers met alle égards worden bejegend, tegenwoordig zijn vooral punctualiteit van de dienstregeling, gunstige verbindingen en dergelijke doorslaggevend.

‘Toen we met de KICK-actie begonnen, waren wij volledig gericht op de externe klant: onze passagiers en vrachtexpediteuren. Voldoen aan de verwachtingen van de klant is natuurlijk best een ordelijke definitie van kwaliteit. Maar iedere KLM’er kan individueel de klant zo goed mogelijk helpen, voor een aantal dingen is hij afhankelijk van andere KLM’ers. Daarom hebben we de definitie verbreed, zodat ook de kwaliteit van de onderlinge dienstverlening binnen de KLM er toe ging behoren. Kwaliteit is het voldoen aan de wensen van al je klanten, ook de interne klanten. Dan heb je namelijk ook de interne procesvoering erbij betrokken.’

Bovendien zijn de kosten moeilijk te beheersen als ieder voor zich kwaliteit gaat nastreven.

‘Daar liepen we inderdaad wel een beetje tegen aan, hoewel de duizenden ideeën die we toen kregen voor 90 % waren in te voeren zonder dat er kosten mee waren gemoeid. Voor de overige 10 % geldt dat je kwaliteit niet koste wat kost kunt leveren. Je moet tegen elkaar afzetten wat het kost om een bepaald kwaliteitsniveau te handhaven en wat het kost in termen van inkomstenderving als je afziet van die kwaliteit.’

‘Sinds twee jaar vinden we dat kwaliteitsbeheer nog méér behelst dan alleen die externe en interne klantenverwachting. Bij de EFQM-methodiek is het begrip kwaliteit veel breder dan de totale kwaliteit van de bedrijfsvoering. Het gaat niet alleen om customer satisfaction – de kwaliteit in engere zin – maar ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid – impact on society – en ook de business results. Zo ben je in staat om met kwaliteitsmanagement de continuïteit van het bedrijf zeker te stellen. We hebben dat geleidelijk in de organisatie ingevoerd, niet aan de hand van een of andere goeroe maar echt bottom up.’

 

Samenwerking

‘Je moet als directie niet gaan blindvaren op de adviezen van een consultant. Je moet zelf de controle over het proces houden. Ja, je ziet nog al eens dat bedrijven achter dit soort ideeën aanrennen en dan de feitelijke verantwoordelijkheid voor de prioriteitstelling in het management neerleggen bij een managementgoeroe, bij iemand die dat niet kan dragen.’

De indruk bestaat dat de aandacht voor het operationele management, voor de interne bedrijfsvoering, verslapte in perioden dat de KLM in het nieuws was met kwesties van strategisch management, zoals de zeer succesvolle participatie in de Amerikaanse maatschappij Northwest en de afgeketste besprekingen met British Airways en later met Swissair, SAS en Austrian Airlines onder de codenaam ‘Alcazar’.

‘De constatering dat CKN heeft geleden onder Alcazar is kul. De KLM is juist tijdens de besprekingen doorgegaan met het nemen van maatregelen gericht op kostenverlaging en produktiviteitsverhoging. Juist in de periode dat Alcazar speelde zijn de grote projecten op het gebied van CKN in gang gezet. Wél is CKN pas vorig jaar zijn vruchten gaan afwerpen. Als die projecten zijn ingevoerd duurt het even voordat je resultaat begint te merken.’

‘We vinden nadrukkelijk dat je operationeel en strategisch management niet los van elkaar kunt zien. Je kunt niet in de top van de onderneming een aantal strategen hebben en dan daaronder een aantal managers die het moeten doen en die dan alleen maar met elkaar praten via een stafvergadering.’

‘De grootste kans op succes is een fundamentele rol in een global airline system. We hebben met Northwest een uitstekende samenwerking op de Noordatlantische routes, in de VS en in het Pacificgebied. De 30 % zeggenschap waarmee we in Alcazar zouden zijn gaan deelnemen, zou nu door de resultaatverbetering van de KLM ten opzichte van Swissair, SAS en Austrian wat minder voor de hand liggen.’

 

 

(QUOTE BIJ FOTO)

‘Luchtvaart is niet gevaarlijk, maar net als scheepvaart weinig vergevingsgezind ten opzichte van technische nalatigheden’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

(FOTOBIJSCHRIFT)

Ir. C. den Hartog: ‘Technici blijven nodig om het basisprodukt verantwoord te kunnen blijven bieden, maar ze zijn veel minder bepalend voor de ontwikkeling dan vroeger.’

Siemens geeft topprioriteit aan interne milieuzorg (1994 16)

Siemens_halogeenvrij1994 16

 

 

(STREAMER)

NIEUWE HALOGEENVRIJE KUNSTSTOF VOOR PCB’S + VLOEIBAAR CHEMISCH AFVAL BIJ PRODUKTIEPROCESSEN TERUGGEDRONGEN

 

(RUBRIEK)

INNOVATIEF

 

(chapeau)

Siemens geeft topprioriteit aan interne milieuzorg

 

(Kop)

Geen pc meer op de vuilnishoop

 

(intro)

De Duitse overheid neemt harde maatregelen om producenten te dwingen hun verantwoordelijkheid te nemen in het terugdringen van de almaar groeiende huishoudelijke afvalstroom. Siemens besloot van de nood een deugd te maken en investeerde in nieuwe milieutechnieken.

 

– Erwin van den Brink –

 

(klein en vet)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

Siemens heeft als grote industriële producent in Duitsland met twee categorieën milieuverontreiniging te maken. In het wes­ten loopt het moderne consumptiepatroon spaak en dwingt de overheid Siemens als producent van consumentenelektronica zijn aandeel te nemen in het verminderen van de huishoudelijke afvalstro­men. In het voormali­ge Oost-Duitsland heeft Siemens bedrijven opgekocht waarvan de produktieprocessen zó vervuilend zijn dat wij die als ‘voor­oorlogs’ zouden kwalificeren. Interne milieu­zorg is vooral daarom bij Siemens topprioriteit. Het feit dat de maximum gevangenisstraf voor milieudelicten in Duitsland wordt verhoogd van vijf naar tien jaar, is daar niet vreemd aan, aldus dr. Wolf-Eberhard Schiegl hoofd van het stafbureau voor mi­lieube­scherming binnen de concernafdeling Produktie en Logis­tiek.

Duitsland loopt in Europa voorop in maatregelen die ertoe moeten leiden dat de afvalstroom kleiner wordt. De maatregelen die moeten leiden tot het hergebruiken van gescheiden facties in het huisvuil zijn daarbij niet onomstreden, maar de industrie beschouwt zulke affaires als aanloopproblemen en heeft zich er, zo bleek tijdens een rondreis langs enkele Siemensvestigingen, volledig mee verzoend dat milieukosten verdisconteerd gaan worden in de produktieprocessen. Die kosten dienen dus zoveel mogelijk te worden uitgebannen.

De nieuwe verordening op ‘elektronisch afval’ kan de internationale concurrentiepositie van de Duitse industrie aanvanke­lijk onder­mijnen, maar soortgelij­ke maatregelen zullen op Europees en wereldhandelsniveau ongetwijfeld niet uitblijven. Degene die nu zijn research richt op deze problematiek heeft dan een voorsprong, meent dr. Peter-Jörg Kühnel, hoofd Product Recycling bij Siemens.

De nieuwe overheidsmaat­regel verplicht detailhandel en fabrikant om afgedankte elek­tronica en elektrische appara­ten terug te nemen van de gebrui­ker. Siemens ziet dit niet als een eigen bedrijfsactiviteit, maar verwacht dat er steeds meer gespecia­liseerde ‘ontmantelingsbedrijven’ zullen komen. Volgens Schiegl werkt dit beter dan het statiegeldsysteem: ‘Statiegeld op verpakkingen kost de Duitse economie vier miljard D-Mark per jaar.’ De opzet van de hele logistieke keten staat echter nog in de kinderschoenen.

In de Benelux, Frank­rijk, Zwit­ser­land en Oosten­rijk zijn of worden soortge­lijke verorde­ningen voor de verwer­king van ‘elektro­nisch afval’ van kracht. Medio 1995 wordt in Nederland een Algemene Maatregel Van Bestuur (AMVB) van kracht die verwijst naar het hoofdstuk afval­stoffen in de Wet Milieuhygine. Die AMVB maakt producen­ten van wit- en bruingoed, volgens het minis­terie van VROM, ‘con­form het beleid van de wieg tot het graf ver­antwoor­delijk voor hun produkten’.

De Siemens Nixdorf PCD 4L personal computer (waarvan de materia­len voor 90 % zijn te herge­bruiken) zou dit bedrijf het zo vurig gewenste succes op de pc-markt kunnen geven indien óók het consu­mentenge­drag steeds ‘groe­ner’ wordt. Doordat de produktcycli van elektronica (met name personal computers en consumentenelektronica) en elektrische huishoude­lijke produkten steeds korter worden, dreigt de afvalberg ons boven het hoofd te groeien. Alleen al in Duits­land wordt elk jaar 1,5 miljoen ton afval van elektronische en elektrische apparaten geproduceerd. Volgens Hansjürgen Kreft, jurist bij het Duitse ministerie voor Milieu, zullen hergebruikvriendelijke apparaten over drie tot vijf jaar beschikbaar zijn. Zij zullen dan zo rond 2005 opgebruikt zijn. Voor pc’s zal dat eerder zijn.

Vooral het feit dat de levenscyclus van computers door de komst van steeds nieuwe generaties en snellere processoren in hoog tempo wordt verkort, staat haaks op het hergebruikstreven. Kühnel denkt dat dit dilemma is op te lossen door een andere afzetconstructie: niet meer gewoon verkopen, maar produkten leasen. De fabrikant, die eigenaar van het apparaat blijft, kan verouderde produkten innemen, renoveren en weer opnieuw op de markt brengen. Bij de afzet van fotokopieerapparaten heeft die construc­tie geleid tot stelselmatige verbeteringen in de apparatuur.

 

Nieuwe brandvertragende kunststof

Probleem blijft het in de apparaten verwerkte plastic. Dat zal bij een produktrenovatie onvermijdelijk moeten worden vervangen. Volgens Kühnel is het niet economisch kunststof onderde­len opnieuw te gebruiken. Afgedankt materiaal levert het meeste op door het te ver­branden. Zo wordt er tenminste nog nuttige energie uit gehaald.

Probleem is dat veel van de in elektronica verwerkte kunststof een halogeenverbinding bevat waardoor deze materialen voor 8 tot 10 % bestaan uit broom. Door deze verbindin­g wordt het materiaal brandvertragend gemaakt. Bij verbranding kan giftig gebroomeerd dibenzo­dioxine en dibenzofuran vrijko­men -verbindingen waartoe de beruchte ‘Seveso-vergif­ten’ eveneens behoren. Bo­vendien wordt in sommig materiaal het broomgehalte verlaagd door toevoeging van antimoontrioxide waarvan wordt aangenomen dat het kankerverwekkend is.

Om een alternatief te vinden voor de broomverbinding heeft Siemens een onderzoeksproject opgezet samen met Bayer en Hoechst, gesteund door het ministerie voor Onderzoek en Technologie, het Instituut voor Stralingsonderzoek, de universi­teit van Bayreuth en het Kunststofinstituut in Darmstadt. In het aldus ontwikkelde nieuwe materiaal zorgen een fosfor- en een stikstof­ver­bin­ding voor de brandvertragendheid. De gassen die het materiaal tijdens verbranding afgeeft, zijn minder brand­baar. Bovendien verhinde­ren zij dat de hitte van de vlam het materiaal bereikt doordat zij een glasachtige isolerende film op het oppervlak vormen.

Bayer en Hoechst kunnen het als zij willen op de markt brengen. Sie­mens heeft niet het alleen­recht, zegt dr. Wolfgang Rogler van de onder­zoek- en ontwikke­lingsafdeling van het concern. Het materiaal is even­wel (nog) niet te koop. De kennis die Siemens heeft omtrent de toepas­sing geeft het bedrijf volgens Rogler een voorsprong van twee tot drie jaar op de concurrenten. De ontwikkeling van PAIC (polyaminoarylisocyanuraat) heeft zo’n f 17 miljoen gekost. Een tamelijk bescheiden bedrag, maar de grote concur­rentie van polymeren uit het Verre Oosten ver­kleint de mogelijkheid tot grote investeringen in dergelijke projec­ten, aldus Rogler.

 

Vermindering van de afvalstroom

De succesvolle introductie van nieuwe halogeenvrije brandvertragende materialen voor het persen en gieten van omhulsels en voor pcb’s (printed circuit boards) hangt af van de prijs. Siemens schat dat de prijs 20 % tot 30 % hoger zal zijn dan die van de huidige mate­rialen, mits op grote schaal toegepast – anders is de prijs nog veel hoger. Maar bij verrekening in de totale produktie van een apparaat gaat het om een prijsverhoging van het produkt van 0,2 % tot 0,4 %.

Bij de fabricage van pcb’s is een ‘snijverlies’ van 30 % van het materiaal normaal. Bij de fabricage van omhulsels van micro-elekt­roni­ca gaat gemiddeld 40 % tot 50 % van het materiaal verloren, soms zelfs 80 %. Als het materiaal een halogeenverbinding bevat, valt het onder de categorie ‘gevaarlijk afval’. De verwerking daarvan kost in Duitsland nu reeds tussen de f 1700 en f 2250 per ton. Alleen al bij de assemblage van pcb’s komt in Duitsland jaarlijks 25 000 ton afval vrij.

Toepassing van kunststoffen die bij verbranding niet toxisch zijn, is dus niet alleen van belang in verband met vernietiging van door huishoudens afgedankte apparaten, maar ook vanwege de milieukosten van produktieprocessen. Bij het verminderen van de eigen afvalstroom gaat het bij Siemens echter vooral om het terugdringen van vloeibaar chemisch afval. Een fabriek waarin alumini­um delen worden geëtst produceerde enkele jaren geleden nog 18 000 m3 afvalwater en 7000 ton sludge per jaar. De vervanging van de etslijn zou f 1,9 miljoen kosten en de exploitatie f 2,8 mil­joen per jaar. Besloten werd f 1,3 mil­joen te investe­ren in een procedé waarmee uit de ge­bruikte etsvloe­istof het oor­spron­kelijk zuur en het opgeloste alumini­um kon worden terug­gewon­nen via een proces van diffu­siedialy­se. Het zuur kan worden hergebruikt en het teruggewon­nen aluminium wordt tegen trans­portkosten verkocht. De exploi­tatiekosten daalden tot 700 000 gulden per jaar. Dergelijke initiatieven worden genomen, aldus dr. Schiegl, omdat milieuzorg, analoog aan kwaliteits­zorg, is gencor­poreerd in de bedrijfs­voering, bijvoorbeeld door een gestandaardiseerde procedure voor het ontwerpen van produkten die beoogt milieuk­osten te minimalise­ren.

 

Schoner produktieproces

Bij bestaande produkten kan vaak het produktieproces schoner worden gemaakt zonder dat veel aan het produkt wordt gesleuteld. Een van de kwaliteitsprodukten waarmee het voormalige Oost-Duitsland in het westen kon concurreren waren de in Rudolstadt gefabriceerde röntgenstraalbuizen. Volks Eigener Betrieb (VEB) ‘Phönix’ was voor de Tweede Wereldoorlog een Siemensvestiging. Siemens nam het in augustus 1991 voor het symbolische bedrag van één D-Mark over van de Treuhandanstalt. Het bedrijf heet nu weer Siemens Röhrenwerk GmbH. Het feit dat in Rudolstadt de prijs van water (dat voorheen gratis was) werd gesteld op zes gulden per kubieke meter, was een duide­lijke aanmoediging om het waterverbruik bij het galvani­seren van metalen onderdelen van de röntgenbuizen te verminde­ren. In het vernieuwde proces wordt geen glycerol meer ge­bruikt. Ook wordt al het afvalwater van de afzonderlijke galvaniseerstadia niet meer aan het einde van de produktielijn verzameld, maar wordt het binnen elk stadium zoveel mogelijk gezuiverd van nikkel, dan wel chroom dan wel ko­per. De hoe­veelheid afvalwa­ter is verminderd van 500 tot 45 m3 per week, een afname van 90 %. Bij een waterprijs van f 6 levert dat een kostenbespa­ring op van ruim een half miljoen gulden per jaar. De investe­ring bedroeg ongeveer f 1,5 miljoen en wordt dus in drie jaar terugverdiend. Ook hier blijkt schoon produceren commer­cieel de meest verstandige weg.

 

 

 

<fotobijschrift>

(Foto: Siemens, München)

Siemens Rudolstadt werkt met een vernieuwd, milieuvriendelijker proces voor het galvaniseren van metalen onderdelen van röntgenstraalbuizen.

 

<deze foto eventueel, bijschrift>

(Foto: Siemens, München)

De hoeveelheid afvalwater bij de produktie van röntgenstraalbuizen is verminderd met 90 %.

 

(bijschrift bij illustratie)

 

(Bron: Siemens)

Dit zijn de structuurformules van nieuwe materialen voor pcb’s en bekledingsmaterialen. Bij verbranding komen geen halogeenverbindingen vrij.